現(xiàn)代經(jīng)濟，每年都有大量的企業(yè)誕生，同時，也會有大批企業(yè)倒閉，這就是市場規(guī)律，是競爭的必然結(jié)果。未來的這種競爭將會進(jìn)一步加劇。如何在市場中站穩(wěn)腳跟成為獲勝者，是每個企業(yè)不得不面對的問題。我們有理由相信，以下的論述對解決這一問題有所幫助。 對未來做出預(yù)見未來的競爭并非啟始于市場占有率， 而是一場智能領(lǐng)導(dǎo)（intellectual leadership）的戰(zhàn)爭。 其關(guān)鍵是發(fā)展對未來的前瞻遠(yuǎn)見，并基于這個遠(yuǎn)見回答以下幾個重要的問題：1、在未來5年、10年或15年，我們應(yīng)該提供給客戶何種新形式的利益？2、哪些新能力（包括技能與科技）是在我們提供新利益給客戶時所不可或缺的？3、在未來幾年中，我們應(yīng)該如何改變與客戶的接觸面？摩托羅拉公司便是一個具有愿景的良好范例。在摩托羅拉的夢想世界中，電話號碼將直接被分配到每個人的身上，而不是被分配到各地區(qū)；小型的移動電話將可以讓所有的人無論在何處，都可以輕易地與他人取得聯(lián)系，甚至還可以連同影像、資料與聲音一同傳送。而摩托羅拉同時也以他們的愿景來回答上述三個重要問題：摩托羅拉知道，他們必須增強自己在數(shù)位壓縮、平面熒幕顯示與電池科技方面的能力。同時也明白，要在迅速繁榮發(fā)展的市場中盡快取得顯著的市場占有率，而且要讓全世界的客戶，與他們的新產(chǎn)品一樣，有著穩(wěn)定的增加與擴展。 那么，一家公司該如何才能夠像摩托羅拉一樣，發(fā)展出屬于自己的先見呢？有兩個基本要件。首先，管理者必須明了并發(fā)展他們公司的獨特核心能力。其次，管理者應(yīng)該將他們的注意力集中在現(xiàn)有產(chǎn)品與服務(wù)的潛在功能上，而不是只注重產(chǎn)品服務(wù)本身。獨特的核心能力是企業(yè)參與競爭的基礎(chǔ)和資本，而其產(chǎn)品與服務(wù)的潛在功能則是在未來競爭中獲勝的關(guān)鍵。 將夢想與自身的核心能力相結(jié)合管理者必須將公司視為一個能力的集合體，而不是事業(yè)單位的集合體。在這當(dāng)中，技能與科技可以促使公司為它的客戶提供利益。許多時候，阻礙公司想象未來與發(fā)現(xiàn)新競爭空間的原因，并不是它們對于未來的知覺能力薄弱，而是管理者傾向以既有市場的窄化觀點來探視未來，這造成了相當(dāng)顯著的差異。 例如，本田公司的經(jīng)理人員是將他們的公司視為一個汽車制造商，還是將它視為一個在引擎與動力傳動系統(tǒng)上有著特殊研發(fā)能力的公司。持有前者的觀點，往往會將未來的產(chǎn)品服務(wù)局限在過去的形式，無法進(jìn)步。如果本田公司只是將自己視為一個汽車制造商，那么他們便會專心致力于制造更多更好的汽車。而后者的觀點則會將未來的產(chǎn)品與服務(wù)釋放至一個更寬廣的領(lǐng)域中。若是將本田視為一個在引擎與動力傳動系統(tǒng)方面具有世界領(lǐng)導(dǎo)地位的公司，那么公司便會按照這個思路去發(fā)展、制造并行銷汽車、除草機、牽引機、船艦引擎與發(fā)電機等，而不僅是局限在汽車生產(chǎn)。 "當(dāng)一間公司的夢想與其自身的能力結(jié)合時"，哈默爾與普哈拉如是說，"那么，一個全新范疇的潛在機會將因而開啟。" 思考、挖掘產(chǎn)品的潛在功能為了協(xié)助管理者預(yù)見未來，必須思考現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛在功能，而不是專注于產(chǎn)品與服務(wù)本身。管理者應(yīng)該問"我們現(xiàn)有的產(chǎn)品與服務(wù)能夠為客戶帶來什么利益？"而不是問"什么是我們的產(chǎn)品與服務(wù)？"然后，這些管理者就能夠為他們的事業(yè)發(fā)現(xiàn)全新的可能性。例如，如果黑板的制造商自問"黑板的功能是什么？"他們也許會回答，"在小團體中即時分享資訊。"這樣的回答或許會導(dǎo)致他們明白，黑板無法與影印機相連，同時，這樣的回答也會提升他們的認(rèn)知，讓黑板嵌入掃描機與影印機的電子板。藉由對產(chǎn)品功能的思維，而不只是思考產(chǎn)品本身，黑板的制造商也許就會創(chuàng)造出電子白板，而不致讓日本的大木（OKI ）企業(yè)率先發(fā)展出這種想法，并主宰了這項產(chǎn)業(yè)。 尋找年輕的工作伙伴突破性的想法并不容易，因為絕大多數(shù)的主管們對他們的企業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)與市場，都缺乏深謀遠(yuǎn)慮的眼光，而為了避免這種短淺的目光，則需要以下幾個條件： （1）像孩童般純真的心態(tài)；（2）深入的好奇心；（3）愿意以非專家的心態(tài)來看待問題；（4）折中主義；（5 ）一種固有的反向思考；（6）客戶導(dǎo)向；（7）對于人類的需求有高度的敏感性。這對于那些處身于傳統(tǒng)領(lǐng)域中的資深主管而言，是非常難以適應(yīng)的工作。事實上，那些身處高位的主管，往往經(jīng)驗不夠多元化，執(zhí)著于過去，且深深信奉產(chǎn)業(yè)教條。他們是最難發(fā)展出突破性理念的一群人。如果真想要創(chuàng)新一些有關(guān)核心能力與產(chǎn)品／服務(wù)功能的思維，那么就要盡量去尋找那些未經(jīng)常參與策略制定的人協(xié)助。 特別應(yīng)該去找這樣的協(xié)助者。 第一， 應(yīng)該去找那些年輕的工作伙伴，因為他們對未來有極大的影響。應(yīng)該讓那些所謂的X世代員工與華發(fā)灰白的主管們相互交換意見。第二， 應(yīng)該去尋找那些位于組織邊緣地帶的人，因為距離公司總部越遠(yuǎn)，策略創(chuàng)新的比例就會越高。在那些組織的邊緣地帶中，最容易發(fā)現(xiàn)到那些未受公司制式化規(guī)范箝制的想法和理念。這些人因為擁有的資源較少，而更具有變通性的創(chuàng)意。最后， 應(yīng)該盡可能地多與公司新進(jìn)的人員相處，這些人相當(dāng)重要，因為他們對產(chǎn)業(yè)教條的連結(jié)性與忠誠度最低。 繪制企業(yè)的發(fā)展策略結(jié)構(gòu)藍(lán)圖一旦找到這些革新人士，就等于得到了所需要的核心能力，所能提供的產(chǎn)品與服務(wù)的功能，以及將這些價值傳送給客戶的方法。而這些正是企業(yè)所最需要的訊息，他們將共同構(gòu)建企業(yè)的策略結(jié)構(gòu)。策略結(jié)構(gòu)基本上是一張有關(guān)新功能發(fā)展、新能力獲得、現(xiàn)存能力轉(zhuǎn)移，以及改造與客戶接觸面的藍(lán)圖。意思就是，這是一張能夠清楚揭示支撐結(jié)構(gòu)的建筑藍(lán)圖，而不是告訴你每一個插座所在的位置。策略結(jié)構(gòu)顯示出組織現(xiàn)在必須立即開拓培養(yǎng)建立哪些核心能力，必須立即理解哪些新的客戶群，必須立即拓展哪些新渠道，以及立即優(yōu)先追求哪些發(fā)展計劃，以迎合未來的需求。策略結(jié)構(gòu)其所要強調(diào)的問題不是我們應(yīng)該如何將收益擴張至極大，或是分享既有的市場，而是我們今天該做些什么，取得何種能力，和如何準(zhǔn)備好自己，把握機會在將來的收益大餅上先下手為強。 競爭并非唯一法則任何事情都需要辯證地看，正如我們所談?wù)摰母偁幵掝}一樣，它并不是企業(yè)奉行的唯一法則。但這并不表示競爭原則的錯誤，恰恰相反，競爭正是經(jīng)濟向前發(fā)展的不二法門，問題的關(guān)節(jié)點在于選擇恰當(dāng)?shù)臅r機。因為，商業(yè)是一種戰(zhàn)爭與和平共存的狀態(tài)，各家公司在造就市場時是互補者，而在瓜分市場大餅時，才是競爭者。這種雙贏或輸贏的關(guān)系存在于公司與客戶、供應(yīng)商、競爭者與互補者之間，不要單想合作或競爭，真正要思考的是即競爭又合作的關(guān)系。當(dāng)開始思索這種即競爭又合作的關(guān)系時，很快地就會明了所有的參與者在競賽場中都是非常重要的，每一次有人進(jìn)場或退場，參賽者之間的關(guān)系都會有所改變。我們可以利用這項資訊來增加自己的利益與優(yōu)勢，以此來決定在競賽中所要采取的態(tài)度。必須切記的一點是，當(dāng)競賽場中的參賽者有所改變時，競賽的局面也會一起改變。如果想要改變競賽局面的參賽者，在行動以前先想想自己將面臨的影響和沖擊，經(jīng)過深思熟慮以后，將發(fā)現(xiàn)更多的選擇，而不會再沖動行事。商業(yè)是一種戰(zhàn)爭與和平共存的狀態(tài)。各家公司在造就市場時是互補者，而在瓜分市場時，才是競爭者。