企業(yè)在不斷壯大的過程中，管理者發(fā)現(xiàn)越來越多的采購、發(fā)貨、付款、報價、授信單據(jù)需要審批，于是開始逐步授權給部門經理，但是部門經理一段時間之后也會感到頭疼，面對大堆的審批單，他們也分不清自己企業(yè)是否有這么一家供應商或者客戶，哪一個采購訂單還沒有付款，或者哪個客戶還有多少貨款沒有結清。如果出現(xiàn)了上述癥狀，就必須結合業(yè)務流程重整來梳理我們的內控制度了。 　　企業(yè)內控一般是指對企業(yè)中人、財、物的控制，是在組織內建立經營政策、標準和程序，并通過各級管理層和員工有效運行，以此來防范風險，達成組織的目標。在小型企業(yè)中，企業(yè)這個運營過程中人、財、物都是可視的，因此內控的方式都是采用人治的方式，既高效成本也較低。隨著企業(yè)的成長，企業(yè)管理者逐漸重視制度化的管理，建立起相應的規(guī)章制度。但是在這里我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)一般都是建立了費用管理制度、干部員工考核制度，而很多企業(yè)對運營過程中的物流和資金流控制缺乏科學的管理。 　　運營中的物流和資金流控制主要體現(xiàn)在訂單履行流程和采購流程中，這兩大流程中物流、資金流、信息流的控制至關重要，風險蘊含在每一個業(yè)務環(huán)節(jié)之中。 　　理想的狀況下上圖中的各個業(yè)務都是由不同的人員來負責處理，很多企業(yè)都實行了采購、收貨、付款業(yè)務分離、相互監(jiān)督的機制，但是業(yè)務流程設置不盡合理，例如： 對采購合同沒有集中歸檔管理； 訂單信息不能讓倉儲、申付、財務部門共享； 采購人員負責了訂單、發(fā)票、驗收單的管理和核對； 財務人員無法得到申購的原始PR； 信息系統(tǒng)中供應商信息和采購價格信息沒有嚴格的維護管理流程； 沒有標準的采購合同，采用供方合同沒有進行合同評審； 片面強調監(jiān)控，訂單無論大小都提交采購部門簽訂合同。 在銷售訂單履行流程中，常見的問題表現(xiàn)在： 沒有制訂標準銷售合同，或合同條款不完善； 銷售合同正式文本分別保存在銷售人員手中沒有集中歸檔； 缺乏客戶信用評估的流程和標準； 合同信息沒有及時準確地傳遞到財務系統(tǒng)； 訂單部門沒有權利和責任評審合同，完全按銷售人員指令辦事； 合同變更沒有客戶正式的書面確認； 當?shù)刎浌苋藛T只受本地銷售經理領導，對分公司、辦事處發(fā)貨失去控制； 接收委托付款而沒有簽訂三方協(xié)議或協(xié)議內容不清晰； 客戶簽收單據(jù)沒有嚴格的回收控制，回收不及時和易缺失； 沒有與客戶定期對帳的制度。 　　因為企業(yè)內控機制不健全，企業(yè)管理混亂，造成有良好市場前景的企業(yè)突然崩潰的案例屢見不鮮。為了企業(yè)長治久安、健康發(fā)展，必須建立企業(yè)內控制度。同時企業(yè)管理者應認識到實施流程化的內控制度，一般會要求增加業(yè)務崗位，增加文檔和信息管理的成本，增加檢查和審計的環(huán)節(jié)，管理者需要在風險、效率、管理成本要素上進行綜合平衡。 　　例如當我們推行客戶信用管理流程時，一般需要建立信用管理部門或增設專職的崗位，需要銷售人員配合信用管理部門收取客戶的基本信息和經營情況數(shù)據(jù)，需要訂單處理部門在信用部門提供的客戶信用等級和指令的基礎上增加對訂單的日?？刂疲枰鶕?jù)客戶的信用表現(xiàn)不斷進行信用額度或贖期的調整，甚至可能在信息系統(tǒng)中增加維護客戶信用等級和銷售折扣的數(shù)據(jù)。因此，當我們在決策和實施內控流程時，一方面要保證流程本身的周密完善，一方面要考慮自己的業(yè)務模式和市場特征，規(guī)劃與業(yè)務匹配的內控流程?！?　當企業(yè)進入新的業(yè)務領域或者增設機構和改變部門的業(yè)務職能時，應及時進行業(yè)務流程的梳理，防止內控制度與業(yè)務流程不匹配而出現(xiàn)的漏洞。其實制度建設與業(yè)務發(fā)展本身并不矛盾，我們發(fā)現(xiàn)那些跨國性企業(yè)投資和兼并能夠迅速取得成功，很總要的一點得益于完善的制度以及運營管理規(guī)范。幾位從外國派駐子公司或分支機構的職業(yè)經理人員，帶著厚厚一摞文件走馬上任，就能將業(yè)務快速地開展起來。