中國民營企業(yè) 轉(zhuǎn)型升級之痛 曾水良/著 作者簡介 中國著名民企治理及管理整合專家； 清華長三角研究院民企研究中心副主任/首席民企治理專家； 溫州賽格、杭州賽格、瑞安賽格、寧波勝經(jīng)管理咨詢總顧問； 香港北大光華管理學(xué)院特聘講師及清華等國內(nèi)多所高校EMBA課程研修班特邀客座老師； 社會榮譽(yù) 首屆全球500強(qiáng)華人講師； 價(jià)值中國首屆最具影響力500強(qiáng)專家； 品牌中國產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟專家委員會專家委員； 榮膺首屆全球500強(qiáng)華人講師、咨詢專家老師及管理類10強(qiáng)華人講師； 國內(nèi)多家知名網(wǎng)站專欄專家及國內(nèi)多家知名培訓(xùn)網(wǎng)站及機(jī)構(gòu)特聘講師、培訓(xùn)師。 社會資歷 近三十年大中型外企統(tǒng)籌管理實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)及民企職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)和資歷； 十余年企業(yè)治理及管理整合咨詢經(jīng)歷； 成功輔導(dǎo)過數(shù)百家民企家族企業(yè)管理轉(zhuǎn)型升級及建立家族企業(yè)治理模式； 堪稱民營家族企業(yè)研究治理導(dǎo)航人。 研究領(lǐng)域及成果 民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級及管理整合；中國家族企業(yè)整合治理模式； 著《中國民營企業(yè)轉(zhuǎn)型之痛》《中國家族企業(yè)治理策略》。 經(jīng)典語錄 國與國、企業(yè)與企業(yè)、人與人之間，之所以有良惡優(yōu)劣之分，其根本原因均在思想或意識。組織之文化和組織個(gè)體之人性是企業(yè)治理成功之關(guān)鍵。 目 錄 第一部分 民企創(chuàng)業(yè)史的四大反思 一、“一夜暴富”的反思 二、“家天下”的反思 三、“成王敗寇”的反思 四、“價(jià)值觀、信仰”的反思 第二部分 民企十大“病癥” 一、先天素養(yǎng)不高 二、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)低下 三、滯后的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)模式 四、缺乏理性思維 五、創(chuàng)業(yè)動機(jī)狹隘 六、家族家長制管理 七、人力資源博弈 八、空洞的企業(yè)文化 九、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)缺失 十、忽視現(xiàn)金流 第三部分 民企轉(zhuǎn)型方略與路徑 一、企業(yè)轉(zhuǎn)型變革陣痛的深思 二、企業(yè)變革導(dǎo)入的手法 三、企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的核心 四、企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的路徑 第四部分 民企轉(zhuǎn)型升級的十大課題 一、后天素養(yǎng)轉(zhuǎn)型 二、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型 三、組織管理模式轉(zhuǎn)型 四、理性思維的轉(zhuǎn)型 五、社會責(zé)任轉(zhuǎn)型 六、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型 七、人才機(jī)制轉(zhuǎn)型 八、企業(yè)文化轉(zhuǎn)型 九、經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 十、財(cái)務(wù)杠管理轉(zhuǎn)型 序一 《中國民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級》是近十年來一部不可多得的民企治理好書。有近十位余世維管理咨詢專家團(tuán)成員，通過近百個(gè)民企實(shí)操個(gè)案的積累，用時(shí)5年沉淀與提煉的民企管理智能大全。借用一個(gè)小故事，說說我對這部書的一些心得： 扁鵲見魏王。魏王說：“聽說你們家兄弟三人都擅長醫(yī)術(shù)，誰的醫(yī)術(shù)最高明?。俊薄　”怡o老老實(shí)實(shí)地回答：“我大哥醫(yī)術(shù)是最高的，我二哥其次，我的醫(yī)術(shù)最差?！薄　∥和躞@訝地問到：“那為什么你天下聞名，而他們兩人卻默默無聞呢？”　　扁鵲說：“因?yàn)槲掖蟾缃o人治病，總能做到防患于未然，病還沒有顯出征兆，他就手到病除。而病人都不知道，他在給別人去除預(yù)先的病。　　我二哥給人治病，是在病兆初起之時(shí)，他一用藥就把病給除去了，大家總認(rèn)為他能治的是小病，卻不知道這個(gè)病發(fā)展下去會要命的?！　∥业募夹g(shù)最差，因?yàn)槲抑荒茉谌松刮r(shí)，才出手治病，往往能夠起死回生，所以名揚(yáng)天下。” 目前階段的中國民營企業(yè)，大部分都是以市場為導(dǎo)向，以低成本、賺快錢為第一目的，缺乏核心戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃，而自身在發(fā)展過程中，經(jīng)常是病癥出現(xiàn)才開始求醫(yī)問藥，往往到此時(shí)，已為時(shí)晚矣！ 《中國民營企業(yè)轉(zhuǎn)型之痛》，從中國民營企業(yè)常見的通病出發(fā)，找出通病的核心所在，再分析民營企業(yè)通病原由及治理方法，痛則不通，通則不痛，以管理疏通、中西結(jié)合的方法，達(dá)到標(biāo)本兼治的療效；并附錄多家代表性民營企業(yè)治理實(shí)操案例，進(jìn)行實(shí)景案例演示，讓讀者讀之猶如身在其中，身臨其境地感受到民營企業(yè)治理的玄妙！ 余世維 2008/12/06于上海 序二 民營企業(yè)有很多優(yōu)點(diǎn)，也有不少缺點(diǎn)，但民營企業(yè)治理與戰(zhàn)略文化研究 ，只講民營企業(yè)缺點(diǎn)，不講優(yōu)點(diǎn)。就像醫(yī)生一樣——只講病人身上的病癥，不去贊美病人身上其他美好的地方。要從人性和文化角度分析中國民營企業(yè)的失敗原因，探索出一條民營企業(yè)從來沒有人走過的思想之路，為中國民營企業(yè)沖出誤區(qū)，走向成熟，走向長壽，走向輝煌而努力！ 經(jīng)過30多年的高速發(fā)展，中國民營企業(yè)已經(jīng)完成了“量的積累階段”，進(jìn)入以企業(yè)全面轉(zhuǎn)型和提升為核心任務(wù)的“質(zhì)的提高階段”。在國際國內(nèi)市場進(jìn)一步開放、國際產(chǎn)業(yè)資本迅速向國內(nèi)轉(zhuǎn)移的歷史背景下，民營企業(yè)必須找準(zhǔn)新的歷史方位，迅速進(jìn)行社會責(zé)任、企業(yè)家理性文化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的治理整合，提高核心競爭力，在產(chǎn)業(yè)競爭制高點(diǎn)上拓寬新的視野。自1980年以來，中國私營經(jīng)濟(jì)產(chǎn)值以每年71%的速度增長，民營企業(yè)的就業(yè)人數(shù)每年以41%的速度增長。 然而，中國民營企業(yè)的發(fā)展似乎并不理想，其中一個(gè)最顯著特點(diǎn)是壽命短。一般民營企業(yè)真正發(fā)展的黃金時(shí)期也就在2－4年，之后要么倒閉、要么長期停滯徘徊。比如，合俊集團(tuán)倒閉、糖業(yè)巨頭跳樓、江龍控股破產(chǎn)、華聯(lián)三鑫重組等等一系列事件。一個(gè)又一個(gè)輝煌地崛起，然后又一個(gè)個(gè)悲壯地倒下。中國民營企業(yè)的發(fā)展規(guī)律可用一句話來形容：壽命短、長不大。 中國改革開放30年，民營企業(yè)發(fā)展成規(guī)模型企業(yè)也不過二十多年，整個(gè)中國民營經(jīng)濟(jì)尚未形成穩(wěn)定成熟的運(yùn)作模式，一切都還在探索之中。外企先進(jìn)的管理方式對于民營企業(yè)還顯得那么的陌生。西方企業(yè)家經(jīng)過了長達(dá)幾百年的市場經(jīng)濟(jì)磨練，早已穩(wěn)定成熟，而中國民企只不過走過了20多年的道路?！懊駹I企業(yè)的全球化修煉”，意味著民營企業(yè)在未來的發(fā)展歷程中，將經(jīng)歷痛苦轉(zhuǎn)型的整合治理。 民營企業(yè)如何盡快完成這一治理整合和提升？民企治理咨詢專家結(jié)合中國珠三角、長三角及環(huán)渤海三大經(jīng)濟(jì)圈的業(yè)態(tài)發(fā)展軌跡，和溫州、蘇南兩大民企運(yùn)營模式探索，以及近百家企業(yè)診斷咨詢案例的分析，成就了一本實(shí)實(shí)在在的關(guān)于民營企業(yè)研究及治理的書。 民營企業(yè)治理首席專家：曾水良 2010/08/01(修訂) 第一部分 中國民企創(chuàng)業(yè)史的四大反思 一、“一夜暴富式創(chuàng)業(yè)”的反思 談到民企的病癥，我們先從一個(gè)小故事說起： 在上世紀(jì)80年代初期，一個(gè)村子里生活著一群農(nóng)民、工人、知識分子、干部和小偷。在一個(gè)寒冷的冬季，有一天，突然有人說村子池塘里有很多魚，于是大家都跑到池塘邊…… 農(nóng)民們想：“不管有沒有魚，先跳下去再說，家里都沒米下鍋了，如果能抓到魚那我的問題不是就解決了”？于是農(nóng)民們紛紛跳下冰冷的池水里去抓魚。 工人們在想“大冬天的池水里肯定很冷，等一下還要趕去上班，褲子弄濕還要回家換，也不知道能不能抓到魚，等農(nóng)民能抓到魚再跳下去也不遲”。于是大部分工人紛紛趕去上班了，只有小部分工人還留在池塘旁觀看。 知識分子們心想“反正有一份安穩(wěn)的工作，收入也不錯(cuò)，這么冷的天氣我才不跳呢，如果農(nóng)民們真的抓到魚，到時(shí)候我用低廉價(jià)格買不行嗎？” 干部們也站在池塘旁想：“如果農(nóng)民真的能抓到魚，我可以要些過來，這個(gè)村不是我們管的嗎？！” 小偷也蹲在池塘旁想：“只要農(nóng)民抓到魚，到時(shí)候我就去偷，天氣這么冷就讓這些傻瓜們?nèi)プグ?！? 最先行動的是農(nóng)民，很多農(nóng)民跳下水中去抓魚。此消息不假，很多人抓到了魚，也有少部分被淹死了。 聽說農(nóng)民抓到了魚，于是很多人去看熱鬧。很多人來了以后，局勢就開始轉(zhuǎn)變了。 接下來行動的是小偷，小偷見抓魚的人只顧著抓魚，對放在岸上的魚很少照看，所以就趁抓魚的人不注意偷了不少魚，有了這些魚做生活急需，自己小日子也過得很安穩(wěn)了。 知識分子們看到這么多魚，抓魚的人數(shù)也數(shù)不過來，所以就自告奮勇地去幫抓魚的人統(tǒng)計(jì)，幫抓魚的人記賬。知識分子的作用也不容小覷，確實(shí)幫了很多忙。于是也從抓魚的農(nóng)民那里得到了報(bào)酬。 透過這個(gè)故事，我們能有什么感悟呢？其實(shí)道理很簡單： 那些農(nóng)民之所以去抓魚是因?yàn)楫?dāng)初的不得已。當(dāng)時(shí)他們的生存受到挑戰(zhàn)，所以選擇了孤注一擲。加上當(dāng)初的一片藍(lán)海，他們抓到了魚，一夜暴富成了老板。 知識分子之所以沒有去抓魚因?yàn)樗麄円呀?jīng)有一份安穩(wěn)的工作，沒必要在當(dāng)時(shí)那種危險(xiǎn)的環(huán)境中去冒險(xiǎn)，于是成了農(nóng)民老板的打工者。 一些小偷也會通過大偷大摸一夜暴富成了老板，一些則……！ 工人在這種形式下也可以出賣體力掙一口飯吃。 某些干部開始想方設(shè)法剝奪農(nóng)民的魚——行賄受賄。 于是乎，一些民營企業(yè)老總經(jīng)常說：你看我們這些當(dāng)老板的，都沒什么文化，都是當(dāng)初拼命干，才有了今天。你看現(xiàn)在在這里給我打工的都是本科以上學(xué)歷的人，所以書讀得多也沒什么用。我不需要你有什么思想，你只要給我拼命做事就行了。聽到這句話，很多人選擇了沉默。其實(shí)大家何嘗不知道說這句話的那些老板就是當(dāng)初那些抓魚的農(nóng)民的化身呢？ 大部分創(chuàng)業(yè)者由于出身不好，或者窮困潦倒，憑著自身膽識，并且有好的機(jī)遇，他們創(chuàng)業(yè)成功了。但是，在底層經(jīng)歷過的種種困難，曾經(jīng)受到的白眼和傷害使他們內(nèi)心深處多少有些報(bào)復(fù)或者補(bǔ)償心理，一旦自己掌握了一定的社會資源，做了老板，領(lǐng)主式的獨(dú)裁意識就出來了。把自己的企業(yè)當(dāng)作假想的政壇，實(shí)現(xiàn)自己的權(quán)力欲望。這個(gè)時(shí)候，在他們眼里，所有的企業(yè)員工，不是職員，而是手下。對于有些企業(yè)家來說，可能保持對企業(yè)的控制，比企業(yè)的發(fā)展更重要。做老板不光是財(cái)富的增長，更是個(gè)人英雄主義的無限擴(kuò)張。 一夜暴富成了老板的農(nóng)民、大偷，在企業(yè)發(fā)展到一定階段后，于是目空一切、妄自尊大。認(rèn)為自己理所當(dāng)然成了企業(yè)家，盲目自信，刻意去樹立自己的權(quán)威，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)管理水準(zhǔn)下降，活力減弱，效率低下，上下溝通受阻，市場應(yīng)變緩慢，員工凝聚力和歸屬感下降，內(nèi)部腐敗分化，企業(yè)迅速走向衰敗。某些老板把“中彩票式的暴富”理解為自己的行動使然，總認(rèn)為是自己特別的方式的必然結(jié)果，意識不到自己所面臨的危險(xiǎn)。 中國傳統(tǒng)主體社會文化給每一個(gè)生活在那個(gè)時(shí)代的人烙上了無法抹去的痕跡，也給民營企業(yè)都帶來了深刻影響，造成了整整大多數(shù)民營企業(yè)家在基本價(jià)值觀念、基本道德觀念、基本思維方式和基本行為模式的嚴(yán)重缺失；造成大多數(shù)家族企業(yè)家在社會責(zé)任感、信譽(yù)度、對人才的態(tài)度、企業(yè)制度化建設(shè)等一系列基本問題上的偏差。 清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，事實(shí)上, 中國人的浮躁病從兩千年前就已經(jīng)開始了，有著深厚的文化背景，絕非是二十一世紀(jì)的特有產(chǎn)物。中國傳統(tǒng)的儒家文化重感情、輕理性、重冥想輕實(shí)操，重理想輕實(shí)踐，這使得中國人的性格中缺少理性、務(wù)實(shí)和求真的精神。一夜暴富才導(dǎo)致中國民營企業(yè)的“原罪與曇花現(xiàn)象”，使得家族企業(yè)不斷在商海中被淘汰出局。 二、“家天下”的反思 中國傳統(tǒng)文化中有一種“家本位”觀念，重視家庭、輕視國家、輕視社會。于是，造成家族企業(yè)大都是家族化形式，且社會責(zé)任感貧弱；中國重視“禮治”，輕視“法治”，強(qiáng)調(diào)“人類性善”，過于理想主義，忽視人性中的陰暗面，使得家族企業(yè)不重視制度建設(shè)，即便是有了制度也不按此執(zhí)行。 中國傳統(tǒng)文化要求“禮冶”，認(rèn)為只要教化人們安于自己的社會角色，就可天下大治。古時(shí)有這么一個(gè)故事，一個(gè)父親偷羊，兒子到官府告發(fā)，孔子知道之后大罵兒子不仁不義，孔子說，“父為子隱，子為父隱”。即兒子犯了法，父親要為兒子隱瞞，父親犯了法，兒子要為父親隱瞞。這與現(xiàn)代國家的法律原則完全背道而馳。中國傳統(tǒng)文化強(qiáng)調(diào)人與人的彼此關(guān)系，認(rèn)為五倫（君臣、父子、夫妻、長幼、朋友）是人最基本的價(jià)值觀念，人的一切行為必須圍繞著五倫而動。 “打虎親兄弟，上陣父子兵！”于是，在家族企業(yè)中，大部分家族企業(yè)家其實(shí)一直是在以一種治家或治國的心態(tài)、方法來治理企業(yè)。以治家模式管企業(yè)的自然就成了“家天下企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是家長，其他人都是家人或仆從。以治國方法管企業(yè)的自然就成了“王天下企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是君王，其他人都是朝臣或百姓。我們經(jīng)常笑話康有為當(dāng)年死心塌地地堅(jiān)持君主政體，但其實(shí)我們許多人到了今天仍然是康有為的徒弟。 中華民族受儒家思想的影響：中國人對權(quán)力，控制欲極強(qiáng)，官本位思想很濃厚，深深地烙印在企業(yè)家和管理者的思想和管理理念。培育家族企業(yè)的企業(yè)文化，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)復(fù)制過程，是家族企業(yè)的創(chuàng)始者通過自己示范、教育，把自己的價(jià)值觀復(fù)制給下一代的過程。 創(chuàng)業(yè)從來都是在磨難中造就，家族企業(yè)更是如此。白駒過隙，中國家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者逐漸閃身幕后，守業(yè)的接力棒將由“第二代”擎起?！案徊贿^三代”，不少人的預(yù)言仍在耳際，不過，當(dāng)下最讓家族企業(yè)煩憂的卻是接班人的問題，“世襲”還是“禪讓”？ 中國最早的思想者孔子在源頭上制造了一個(gè)幾千年的誤區(qū)“人之初，性本善?！边@一句話抹殺了人類的一個(gè)共同本質(zhì)“自私”?！安恍⒂腥?，無后為大”中國傳統(tǒng)倫理觀念之下，企業(yè)財(cái)富“家天下”的繼承往往是要選擇下一代。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，“家本位”和“公司本位”子承父業(yè)成了大多數(shù)企業(yè)老總的選擇之路。 “子承父業(yè)”的財(cái)富交接模式就是父傳子的君王制度延續(xù)！實(shí)質(zhì)上還是一個(gè)家族企業(yè)文化“家本位”和“公司本位”-中國傳統(tǒng)文化復(fù)制品。 三、“價(jià)值觀、信仰”的反思 回顧一下中國近代歷史的發(fā)展軌跡，國門初開時(shí)，國人發(fā)現(xiàn)西方的船堅(jiān)炮利，于是開始大辦洋務(wù)運(yùn)動，但卻以“中學(xué)為體、西學(xué)為用”為指導(dǎo)思想，而一場甲午戰(zhàn)爭把這個(gè)理論打得粉碎。陣痛之后人們才發(fā)現(xiàn)，祖國落后的根本原因不在艦船兵器和鐵路方面，而在于政治制度、思想文化方面，于是極不情愿地引進(jìn)西方的各種政治思想和文化哲學(xué)。同樣，企業(yè)落后的原因也不在于技術(shù)、資金、設(shè)備和技術(shù)層面的管理上，而在于企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)和價(jià)值觀念方面。 在這個(gè)世界上，最容易學(xué)到的東西是外在的東西，而最不容易學(xué)到的東西是隱性的東西，是內(nèi)涵，是軟件。而越是內(nèi)涵的東西就越是能夠?qū)κ挛锇l(fā)展起決定性作用，就像電腦一樣，軟件的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于硬件。無形東西的作用遠(yuǎn)勝于有形的東西。 清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良為，中國民營企業(yè)在經(jīng)營管理中的一大特點(diǎn)就是簡單模仿外資企業(yè)的做法，最典型的當(dāng)屬鄭州亞細(xì)亞商場，如統(tǒng)一著裝、微笑待客、統(tǒng)一CI形象、設(shè)立營業(yè)員委屈獎等，而國外企業(yè)最根本的特色――誠實(shí)、信譽(yù)卻沒有學(xué)到。 就如同中國近代史上的洋務(wù)派一樣，只學(xué)習(xí)西方的先進(jìn)武器，決不學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的精神哲學(xué)，最后仍然以失敗告終。 我們發(fā)現(xiàn)，大多中國民營企業(yè)老板所擁有的只是對傳統(tǒng)國營商業(yè)模式的反叛精神、是“脫俗”的愿望、是對國外商業(yè)運(yùn)作模式的簡單模仿、是創(chuàng)建一番偉業(yè)的雄心壯志，僅此而已。他想破除舊的商業(yè)模式，但卻用舊式思維和價(jià)值觀念來創(chuàng)建新的商業(yè)模式。 比如，現(xiàn)代企業(yè)制度要求嚴(yán)格按企業(yè)正規(guī)流程運(yùn)作，而大多中國民營企業(yè)老板的一個(gè)又一個(gè)轟轟烈烈的“運(yùn)動”就把一切工作程序砸得粉碎；大多中國民營企業(yè)悲劇就在于，在它試圖創(chuàng)建起一套嶄新的商業(yè)模式的時(shí)候，卻未能首先建立起一套新的文化哲學(xué)和價(jià)值觀念、并在此基礎(chǔ)上建立起一套新的管理方式。而是仍然用舊式的思想觀念和管理模式去操作一場新的管理革命，結(jié)果，這場革命不倫不類，最終歸于失敗。 中國民營企業(yè)跌跌撞撞地從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思維和農(nóng)業(yè)社會背景中走出來，帶著叛逆者的性格、帶著探索者的迷茫、帶著太多的先天不足、帶著對國外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的一知半解、帶著舊式價(jià)值觀念，在自身素質(zhì)及外在環(huán)境都不成熟的情況下倉促上陣，輝煌一時(shí)，然后又悲壯地倒下，演出一幕幕催人深思的悲劇。用傳統(tǒng)的文化哲學(xué)和思維方式去操作新型的企業(yè)——這就是中國民營企業(yè)走不出“短命規(guī)律”的根本原因。 在建立新型企業(yè)之前，企業(yè)家必須先建立新型的思想觀念，在建立有形東西之前必須先建立無形的東西，無形決定有形。而大部分中國民營企業(yè)都是用舊有的無形物來指導(dǎo)建立新型的有形物，待建立到一半的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)這個(gè)無形的東西存在著太多的弊端。在民營企業(yè)現(xiàn)代化辦公大樓和進(jìn)口先進(jìn)設(shè)備的背后，隱藏著的往往是傳統(tǒng)的、家族式的、帶著濃厚的農(nóng)業(yè)社會和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩的價(jià)值觀念。從而，大部分中國民營企業(yè)賺的“錢”帶著濃厚腥、臟、臭！ 有形的東西最容易形成和改變，最難改變和形成的是無形的東西。而對事物發(fā)展起著根本作用的永遠(yuǎn)都是無形的東西――精神。 清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良為，在一部分中國民營企業(yè)的骨髓里，有著一種根深蒂固的“劣根性”基因，它的內(nèi)容是：一種狹隘的視野、一種對人的冷漠、一種對人文精神的輕蔑、一種對自由民主原則的排斥、一種與國際化潮流極不合拍的小農(nóng)意識和市儈心態(tài)、一種對通用規(guī)則的忽略、一種缺乏自己的固有原則、一種盲目追風(fēng)而又不知其所以然的淺簿。 相當(dāng)一部分中國民營企業(yè)家都是以追求個(gè)人利益為第一要旨，思想行為大都違反科學(xué)理性原則及人文精神，信譽(yù)不高，缺少個(gè)人首創(chuàng)精神，熱衷于追風(fēng)趕潮，經(jīng)營管理活動中帶有過多的政治目的，根本違反制度和規(guī)則原則。 中國民營企業(yè)最滯后和落伍的不是廠房、設(shè)備、技術(shù)和營銷模式，而是企業(yè)家的精神世界。它的進(jìn)步極為艱難，也許需要整整兩代人的努力才能改變。 民營企業(yè)老總們總想超世脫俗，總想開創(chuàng)一番偉業(yè)，但是，其內(nèi)心深處仍然是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和小農(nóng)經(jīng)濟(jì)那一套，一旦企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，其所有行為和觀念仍然是傳統(tǒng)老套，沒有什么根本變化，頗有些象太平天國一樣，雖然是打著“基督上帝”和“均貧富、等貴”的旗號，但其所有的做法怎么也逃不出封建帝王的種種俗套，如三宮六院、誅滅九族、一人得道、雞犬升天?？梢钥隙?，如果太平天國真能夠戰(zhàn)勝清王朝，那么，所建立起來的也絕不是什么現(xiàn)代意義上的民主政治國家，而是另一個(gè)封建王朝，唯一不同的只是男人不扎辮子。雖然太平天國主張?zhí)煜麓笸?，但洪秀全在南京的皇宮中登基稱帝后，其所作所為同一切歷代帝王沒有根本區(qū)別(如三官六院)。太平天國曾一次性將數(shù)百名男童進(jìn)行庵割、變成太監(jiān)后分給東王、天王和翼王。 同樣，如果企業(yè)只強(qiáng)調(diào)員工的奉獻(xiàn)，而把員工正常的利益要求降到最低點(diǎn)，員工就會尋求另一種渠道來滿足，這樣一來，反而比建立正常的利益滿足機(jī)制更惡劣，很多民營老板往往就是不明白這個(gè)道理，一個(gè)勁兒地拼命強(qiáng)調(diào)大家奉獻(xiàn)奉獻(xiàn)。 事實(shí)上，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良為，一個(gè)企業(yè)家學(xué)歷高低、出生背景、個(gè)人閱歷、處事方法、管理作風(fēng)都不重要，最重要的只有一個(gè)東西――是否具有一種良好的道德觀念、正確的價(jià)值觀念和最基本的誠信原則。中國民營企業(yè)家大部分都有著很多時(shí)髦的思想和超前的觀念，但最最缺乏的恰恰就是這個(gè)最基本的道德觀念。民營企業(yè)家的精神氣質(zhì)中更多的是那種綠林豪杰氣質(zhì)，而缺少李嘉誠、包玉剛、韋爾奇、艾柯卡等現(xiàn)代企業(yè)家身上的那種理性、嚴(yán)謹(jǐn)、條理和邏輯性取向的精神氣質(zhì)。我們的企業(yè)家已經(jīng)開始在二十一世紀(jì)操作現(xiàn)代型企業(yè)，而其精神氣質(zhì)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到與他們的企業(yè)發(fā)展相匹配的程度。 四、“成王敗寇”的反思 民營企業(yè)主個(gè)個(gè)都很有才能，都不乏智慧，但缺少的是理性思維，是人文精神和社會責(zé)任感。一般人大都有這樣的一種觀點(diǎn)：民營企業(yè)主成功靠的是才華,以成敗論英雄，從古到今一直沿用，而且合適任何領(lǐng)域。從國有企業(yè)到民營企業(yè)，站在媒體、觀眾面前的永遠(yuǎn)都是那些神采光鮮的勝利者。春晚小品《賣拐》更是赤裸裸地詮釋智勝缺德、坑蒙拐騙“成王敗寇”的神采光鮮的勝利者。 在我國民營企業(yè)當(dāng)中，有相當(dāng)一部分企業(yè)存在著經(jīng)營作風(fēng)不端正的問題。他們不是依靠誠實(shí)的勞動和合法的手段來積累財(cái)富，而是采取投機(jī)行為，甚至是非法手段來牟取利益。在他們當(dāng)中，搶注他人商標(biāo)者有之；假冒別人產(chǎn)品、瞞天過海、以次充好者有之；坑蒙拐騙、賴賬不還者有之，現(xiàn)下炒！炒！炒！的投機(jī)賭徒經(jīng)營思想。其手段多種多樣，無所不用其極。 如牟其中利用信用證詐騙國家外匯，盧俊雄卷款上億潛逃，從本質(zhì)上來講，牟其中們是一群企圖在政治資源與經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的灰色地帶攫取利益的尋租者，是在“見不得陽光”無視缺乏起碼的商業(yè)道德的尋租過程中。但是，伴隨一代企業(yè)家的原罪式原始資本積累已經(jīng)初步完成，人們對企業(yè)的使命與價(jià)值觀問題的思考卻才剛剛開始。辦企業(yè)究竟是為了什么？ 如果一個(gè)社會是騙子當(dāng)?shù)?、無賴橫行、弱肉強(qiáng)食、成王敗寇的社會，這個(gè)社會還有道德誠信可言嗎？ “白貓、黑貓”為了逮鼠喪盡天良、坑蒙拐騙不擇手段，這個(gè)社會還能和諧嗎？“小勝在智，大勝在德”，“無道者不可成大事也”。如果一個(gè)企業(yè)缺乏起碼的商業(yè)道德，這樣的企業(yè)還能做久嗎？ 清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為：大丈夫行事,論是非,不論利害;論順逆,不論成敗;論萬世,不論一生。企業(yè)成功靠的是一種社會責(zé)任感、一種理性科學(xué)精神、一種道德感、一種人文精神、一種對規(guī)則遵守和一種真正意義上的企業(yè)家精神。牟其中心中充滿了偉大的抱負(fù)和鴻浩之志，頭腦中存著太多的經(jīng)商手段，但是，唯一缺少的就是基本的道德、信譽(yù)和理性科學(xué)精神。古人云：“修身、養(yǎng)性、齊家、治國、平天下”；治國、平天下以修身養(yǎng)性為首，這說明人的立身之本在于高尚的人格和思想，即意識形態(tài)。企業(yè)的“錢”不是靠錢掙來的，是靠信譽(yù)掙來的，厚德方可載物，民營企業(yè)主掙“錢”須以立功，立德，更須立言（口碑）。從而，以正 “成王敗寇”之視聽，須以德為基本而評“白貓、黑貓”逮鼠論！ 清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為:“以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)，以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理確立理性精神，理性戰(zhàn)勝感情時(shí)，企業(yè)意識形態(tài)就正確，民營企業(yè)所有失敗都是反理性行為的結(jié)果。中國現(xiàn)在碰到的社會出現(xiàn)危機(jī)、朝政腐敗、民間高利貸等問題已經(jīng)不是現(xiàn)代的教育理論能夠提供答案的問題了，而是一種深層次的中國民族文化、人性、倫理、德育問題。 清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，在民營企業(yè)賴以生存的這片土壤中，存在著太多的封建余渣，傳統(tǒng)和歷史文化的包袱沉重地壓在民營企業(yè)身上，讓它們不堪重負(fù)，于是不斷上演一幕又一幕倒閉悲劇。事實(shí)上，中國民營企業(yè)目前經(jīng)歷的過程恰似19世紀(jì)歐洲資本主義原始積累的過程，企業(yè)家的幼稚浮躁、勞資糾紛、市場發(fā)育不良、社會保障體系不健全，這些現(xiàn)象都跟19世紀(jì)的歐洲十分相似。 第二部分 中國民企的十大病癥 中國民營企業(yè)身上有一種倔強(qiáng)、奮進(jìn)的可貴精神，沒有一個(gè)國家的民營經(jīng)濟(jì)在30年內(nèi)取得像中國民營企業(yè)這樣的成績。中國民營企業(yè)正在向正規(guī)化、制度化、非家族化方面發(fā)展。然而，中國民營企業(yè)的發(fā)展似乎并不理想。 自1980年以來，中國中小企業(yè)產(chǎn)值以每年71%的速度增長，中小企業(yè)的就業(yè)人數(shù)每年以41%的速度增長。 中小企業(yè)對中國GDP的貢獻(xiàn)率50%以上，勞動就業(yè)率80%以上，為社會安定、經(jīng)濟(jì)建設(shè)作出了巨大貢獻(xiàn)。從整體規(guī)模上看，中小企業(yè)仍然表現(xiàn)為“弱、小、散” 。 中國企業(yè)的數(shù)量以千萬計(jì)，絕大多數(shù)都是民企。民企整體人力資源薄弱、員工文化程度、水平參差不齊。民企在社會資源分配中處于劣勢，在人力資源、銀行貸款、政策扶持、產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入等方面長期受到歧視。 民企治理專家曾水良認(rèn)為，從民營企業(yè)的角度來說，其經(jīng)歷的歷史背景，使得他們有明顯強(qiáng)于其他所有制形式企業(yè)的掌控企業(yè)的沖動，民企老板以社會邊緣人士居多，先天性素質(zhì)不高，很多民企業(yè)主是靠中國社會轉(zhuǎn)型中的一些機(jī)會而發(fā)跡起來，素質(zhì)并未同時(shí)提高；但是，隨著公司的業(yè)務(wù)量擴(kuò)大、組織機(jī)構(gòu)擴(kuò)充、公司人員增加、資金流量增大，民企先天不足的各種問題也隨之出現(xiàn)。通常為： 1.中小企業(yè)發(fā)展先天不足,基礎(chǔ)差，底子薄; 2.市場為導(dǎo)向，以低成本、賺快錢為第一目的; 3.缺乏核心戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃; 4. 企業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度不高及及政府政策短板; 5.企業(yè)科技含量低，產(chǎn)品鏈短,附加值低; 6.人才匱乏，技術(shù)力量薄弱; 7.產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入等方面長期受到歧視。 8.缺乏創(chuàng)新發(fā)展,小富即安; 9.融資困難、信用不足,忽視現(xiàn)金流 10.基礎(chǔ)管理缺乏、薄弱等等 11.道德、社會責(zé)任的缺乏和監(jiān)管缺失 。 雖然從改革開放30年以來，我國民營企業(yè)得到了長足的發(fā)展，為我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、人民生活水平的提高做出了極大的貢獻(xiàn)，但隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊，在新形勢下民營企業(yè)在其發(fā)展中遇到了一些問題，如融資困難、信用不足、人才匱乏、民企基礎(chǔ)薄弱，包括硬件基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)都很薄弱，單從產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入方面觀察，民企占據(jù)了國民經(jīng)濟(jì)最微利的行業(yè)，從整體規(guī)模上看，民企仍然表現(xiàn)為“弱、小、散”等。以浙江省為例，溫州、義烏為代表的原生態(tài)民企與杭州、紹興、寧波為代表的轉(zhuǎn)型性民企，在近年的不斷演進(jìn)與較量中，原生態(tài)民企漸漸喪失了其原有體制和產(chǎn)權(quán)的先發(fā)優(yōu)勢。轉(zhuǎn)型性民企，顧名思義，是從國有企業(yè)、集體企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)轉(zhuǎn)制而來，自身與溫州原生態(tài)的作坊企業(yè)相比，具有較強(qiáng)的實(shí)力。在地方政府的大力扶持和推動下，轉(zhuǎn)型性民企的基礎(chǔ)和規(guī)模優(yōu)勢越來越明顯，加上產(chǎn)權(quán)制度改革的成功，由大做強(qiáng)的態(tài)勢幾乎已成定局，但2008年金融危機(jī)，江龍控股破產(chǎn)、華聯(lián)三鑫重組等事件，驗(yàn)證了轉(zhuǎn)型性民企與原生態(tài)民企一樣，同樣受到了考驗(yàn)與挑戰(zhàn)。 一、先天素養(yǎng)不高 民企老板以社會邊緣人士居多，先天性素質(zhì)不高，很多民營企業(yè)主是靠中國社會轉(zhuǎn)型中的一些機(jī)會而發(fā)跡起來，素質(zhì)并未同時(shí)提高；民企老板創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與親戚、同學(xué)和朋友攜手共建，憑著自己敏銳的市場觸覺和百折不撓的精神，破除重重困難，通過最原始的創(chuàng)業(yè)手段，憑著一股敢把皇帝拉下馬的精神把企業(yè)創(chuàng)辦起來。但是，隨著公司的業(yè)務(wù)量擴(kuò)大、組織機(jī)構(gòu)擴(kuò)充、公司人員增加、資金流量增大，企業(yè)的各種問題也隨之出現(xiàn)。比如，內(nèi)部管理混亂、家族成員對正規(guī)化管理進(jìn)行抵觸、企業(yè)內(nèi)部派系形成、信息傳遞失真、組織渙散、市場滑坡、產(chǎn)品質(zhì)量下降。于是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的進(jìn)一步壓力下，所有問題都一下子迸發(fā)出來，企業(yè)瀕臨倒閉或是申請破產(chǎn)！其實(shí)，經(jīng)濟(jì)危機(jī)的來臨只是壓死駱駝的最后一根稻草而已。 部分民營企業(yè)家缺乏現(xiàn)代企業(yè)家應(yīng)具備的素養(yǎng)： 1.民營企業(yè)家缺乏向現(xiàn)代企業(yè)家過渡的文化底蘊(yùn)，民營企業(yè)普遍存在資本積累機(jī)制有余而資本集中機(jī)制不足的問題。 2.寧為雞頭不為鳳尾的文化思維定勢使得許多小資本不愿聯(lián)合成為大資本去發(fā)展大企業(yè)。 3.民營企業(yè)家在整體上還沒有形成真正擺脫世俗化文化的主流文化傾向，諸如缺乏實(shí)業(yè)精神，投機(jī)性，無序性，唯眼前利益是圖等等這些錯(cuò)誤制約了企業(yè)家的理性決策。 4.企業(yè)家是決策者，要想做出合理、正確的決策，必須在工作中全面觀察問題、準(zhǔn)確分析問題、切實(shí)解決問題，這需要一定的理論素養(yǎng)才能做到。 5.部分企業(yè)家不規(guī)范經(jīng)營，不遵從市場競爭規(guī)律，甚至違反國家法令謀取不正當(dāng)?shù)睦嬉恍┟駹I企業(yè)家天馬行空的特色，往往具有很大危險(xiǎn)性。許多民營企業(yè)存在著不正當(dāng)競爭、侵犯消費(fèi)者權(quán)益、偷稅漏稅、違規(guī)經(jīng)營等違法違規(guī)經(jīng)營現(xiàn)象，以及逃債、賴債、甩債等不守信用的現(xiàn)象。市場經(jīng)濟(jì)是法制經(jīng)濟(jì)，一切經(jīng)營者都必須以不觸犯國家法律為根本前提，再聰明的經(jīng)營者都不能有企圖鉆法律法規(guī)的空子來獲得市場利潤的念頭。因此，守法經(jīng)營、規(guī)范經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展的根本之路，也是企業(yè)家成熟的標(biāo)志。任何敢于與市場競爭規(guī)律開玩笑的，或敢于挑戰(zhàn)國家有關(guān)法律法規(guī)的人或企業(yè)，十個(gè)有十個(gè)會碰得頭破血流。 6.經(jīng)營思想不端正。在我國民營企業(yè)當(dāng)中，有相當(dāng)一部分企業(yè)存在著經(jīng)營作風(fēng)不端正的問題。他們不是依靠誠實(shí)的勞動和合法的手段來積累財(cái)富，而是采取投機(jī)行為，甚至是非法手段來牟取利益。在他們當(dāng)中，搶注他人商標(biāo)者有之；假冒別人產(chǎn)品、瞞天過海、以次充好者有之；坑蒙拐騙、賴賬不還者有之。其手段多種多樣，無所不用其極。如牟其中利用信用證詐騙國家外匯，盧俊雄卷款上億潛逃，這種聳人聽聞的怪事在我國民營企業(yè)中為數(shù)不少。“小勝在智，大勝在德”，“無道者不可成大事也”。如果一個(gè)企業(yè)缺乏起碼的商業(yè)道德，這樣的企業(yè)還能做得下去嗎？ 7.中國的封建社會歷史長達(dá)數(shù)千年，中國人包括海外華商的骨子里都滲透著封建主義的血液，而且在中國一直只有治國治家之術(shù)，而沒有經(jīng)商之術(shù)的研究。在這樣一種歷史傳統(tǒng)的長期熏陶下，中國人其實(shí)一直是在以一種治家或治國的心態(tài)、方法來治理企業(yè)的。以治家模式管企業(yè)的自然就成了“家天下企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是家長，其他人都是家人或仆從。以治國方法管企業(yè)的自然就成了“王天下企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是君王，其他人都是朝臣或百姓。 民營企業(yè)主個(gè)個(gè)都很有才能，都不乏聰明，但缺少的是企業(yè)家應(yīng)具備的人生觀、價(jià)值觀的信仰，人文精神和社會責(zé)任感。一般人大都有這樣的一種觀點(diǎn)：企業(yè)家成功靠的是才華。其實(shí)不然，企業(yè)成功靠的是一種社會責(zé)任感、一種理性科學(xué)精神、一種道德感、一種人文精神、一種對規(guī)則的遵守和一種真正意義上的企業(yè)家精神。 二、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)低下 中國民營企業(yè)與西方著名民營企業(yè)最大的區(qū)別在于：西方著名民營企業(yè)大都是為了一種使命、一種目標(biāo)、一個(gè)產(chǎn)業(yè)而奮斗，而中國民營企業(yè)大部分都只是為了一個(gè)產(chǎn)品，為了一塊市場而搏殺。即發(fā)現(xiàn)了一個(gè)好產(chǎn)品，然后傾力投入，再無限擴(kuò)大，而一旦這個(gè)產(chǎn)品完結(jié)，就再找一個(gè)新產(chǎn)品，始終不渝的就是產(chǎn)品取向。在整個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營過程中始終存在著一種狹隘性，這就必然造成民營企業(yè)家對行業(yè)前景及民營企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的忽略，忽視民營企業(yè)單一產(chǎn)品的競爭到組合產(chǎn)品的競爭、從組合產(chǎn)品的競爭到供應(yīng)鏈的競爭，從供應(yīng)鏈的競爭到整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。目前中國大多數(shù)中小企業(yè)的競爭屬于低層次的“產(chǎn)品競爭”。 中國民企產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)低下主要體現(xiàn)在行業(yè)準(zhǔn)入門檻低，先期資源投入小，產(chǎn)品附加值不高，市場競爭白熱化，勞動力密集，產(chǎn)品屬于整個(gè)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的最低端等，我們可以將其形象的比喻成一個(gè)人的笑臉，也就是微笑曲線理論，產(chǎn)品研發(fā)和營銷品牌處與微笑曲線的兩端，也就是最高點(diǎn)，代表著高附加值；而生產(chǎn)加工制造則處于曲線的中間，也就是最低點(diǎn)，代表著低附加值。同樣郎咸平教授也有一個(gè)類似的“六加一”大物流理論，“六”指產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購、倉儲運(yùn)輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營、終端零售等環(huán)節(jié)，“一”指加工制造環(huán)節(jié)，產(chǎn)品的價(jià)值增值絕大部分被“六”占有，而“一”得到的不過是殘羹冷炙而已。 以浙江溫州為代表的原生態(tài)民營企業(yè)，絕大多數(shù)是低技術(shù)含量、低成本、勞動密集型的“小商品”生產(chǎn)和家庭工業(yè)，服裝、制鞋、制革、打火機(jī)、眼鏡等，已成為溫州產(chǎn)業(yè)的代名詞，先天產(chǎn)品附加值較低的密集型產(chǎn)業(yè)鏈條及家族粗放式的治理結(jié)構(gòu)，小農(nóng)式的管理思維造成了溫州民企的產(chǎn)業(yè)升級障礙。從事勞動密集型產(chǎn)業(yè)的企業(yè)達(dá)60%以上。調(diào)查顯示，浙江省有超過12%的企業(yè)用的是6年前更新的設(shè)備，而且還有13.3%的企業(yè)的主要設(shè)備沒有更新過，只有不到1/3企業(yè)擁有90年代后期國際先進(jìn)水平設(shè)備。近幾年有較多一定規(guī)模的溫州民企進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈升級或通過行業(yè)“合縱連橫”做大，但產(chǎn)業(yè)鏈升級后的管理缺失和人文環(huán)境的落后，行業(yè)聯(lián)合后的效率低下及協(xié)調(diào)難度的增強(qiáng)，無疑都加大了溫州民企的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，突顯了民企主動治理升級問題的困境。 民營經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)分布變化有如下的特點(diǎn)： 1.民營經(jīng)濟(jì)越來越集中于第三和第二產(chǎn)業(yè)，特別是在第三產(chǎn)業(yè)中的比重不斷上升。民營經(jīng)濟(jì)以其靈活多變的特點(diǎn)，在第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中保持了絕對優(yōu)勢。從２００７年的統(tǒng)計(jì)中看出，就行業(yè)分布來看，我國非公有制經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的經(jīng)濟(jì)主體有85.22%分布在第三產(chǎn)業(yè)。由于第三產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘比較低，造成大量中小型民營經(jīng)濟(jì)的過度涌入，并形成互相殘殺的惡性競爭局面。適度的競爭對于技術(shù)進(jìn)步、產(chǎn)業(yè)升級和淘汰落后肯定是必要的，但無限度的惡性競爭則會使本來就弱小的民營經(jīng)濟(jì)遭受致命打擊。所以，對于一些處于競爭性產(chǎn)業(yè)中的中小型民營企業(yè)來說，目前正面臨著產(chǎn)業(yè)再選擇的客觀要求。 2.第二產(chǎn)業(yè)中的民營企業(yè)有許多是高耗能、高污染和低附加值的落后企業(yè)。盡管民營企業(yè)在第二產(chǎn)業(yè)上的相對比重在降低，但絕對量并未減少。不能否認(rèn)，處于第二產(chǎn)業(yè)中的相當(dāng)一部分企業(yè)是屬于低效率的落后產(chǎn)業(yè)，這些企業(yè)顯然同國家的產(chǎn)業(yè)政策不相符合，調(diào)整壓力越來越大。民營經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的東南沿海地區(qū)，這一問題甚至更為突出。根據(jù)我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一方面，民營經(jīng)濟(jì)在這些地區(qū)主要集中在第二產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)成為第二產(chǎn)業(yè)特別是機(jī)械制造、化工、紡織印染以及各種輕加工工業(yè)的主體。另一方面，在這些產(chǎn)業(yè)中，許多民營企業(yè)由于高耗能、高污染和較低的附加價(jià)值已經(jīng)對這些地區(qū)的經(jīng)濟(jì)增長質(zhì)量產(chǎn)生十分不利的負(fù)面影響。這些產(chǎn)業(yè)與我們倡導(dǎo)的科學(xué)發(fā)展觀相悖，也不符合我們特別強(qiáng)調(diào)的工業(yè)要走新興工業(yè)化道路所要求的低耗能、低污染和高附加價(jià)值的要求。因此，這類民營企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整勢在必行。 3.民營企業(yè)從事第一產(chǎn)業(yè)或高附加值行業(yè)主要集中在一些特大型城市中，比如北京、上海、深圳等，它們已經(jīng)成為推動這些地區(qū)經(jīng)濟(jì)增長的主力軍。但整體而言，我國的民營企業(yè)從事第一產(chǎn)業(yè)或高附加值行業(yè)的數(shù)量少，規(guī)模小，質(zhì)量也并不高。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2008年中國企業(yè)500強(qiáng)，我們僅僅從數(shù)量上來看，國有上榜企業(yè)有331家，占比66%，私營上榜企業(yè)有98家，占比9%，從收入和利潤來看，國有企業(yè)營業(yè)收入、利潤占全部企業(yè)的八成以上，相比之下，上榜的近百家私營企業(yè)創(chuàng)造的利潤不過1055億元，大體相當(dāng)于國有企業(yè)的1/10。從這一榜單我們可以看出，不妨把“中國企業(yè)500強(qiáng)”更名為“國有企業(yè)500強(qiáng)”，可能更為合適一點(diǎn)。為什么我們民營企業(yè)在數(shù)量、規(guī)模與質(zhì)量上存在如此之大的差距呢？第一，中國現(xiàn)階段部份第一產(chǎn)業(yè)或高附加值行業(yè)，如原油、天然氣、乙烯、電訊、民航、電力、汽車、高附加值鋼材、船舶、海運(yùn)、港口、鐵路等，基本為資源壟斷行業(yè)，民營企業(yè)進(jìn)入門檻過高；第二，第一產(chǎn)業(yè)或高附加值行業(yè)前期投入較大或風(fēng)險(xiǎn)過高，民營資本進(jìn)入難度較大等等。 2008年，因?yàn)楦鞣N國內(nèi)國外因素的制約，中國民營經(jīng)濟(jì)體遭遇出口形勢的急速惡化，步入前所未有的瓶頸期，但是，一個(gè)全面反思產(chǎn)業(yè)模式的氣氛正在生死一線之間掙扎的民營企業(yè)中形成，壓力下追求產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型成為眾多民營企業(yè)家們殊途同歸的選擇。民營企業(yè)家在現(xiàn)今的嚴(yán)峻形勢下，都應(yīng)好好審視自己的企業(yè)、產(chǎn)業(yè)是否真的有全球競爭力，要敢于放棄未來沒有競爭力的產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)提升是龍頭，可以確保企業(yè)的技術(shù)競爭力，拓展產(chǎn)業(yè)鏈條，在行業(yè)發(fā)展中處于領(lǐng)先地位，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時(shí)間取得主動的核心能力。 被歷史定格的2008，或許將是一個(gè)“中國民企制造”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)“升級元年”！ 三、滯后的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)模式 民營企業(yè)大多數(shù)為私人投資興辦，一般情況下企業(yè)主是集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)一身，且決策管理時(shí)，只需對私人利益或少數(shù)投資者負(fù)責(zé)即可。民營企業(yè)在發(fā)展過程中往往存在個(gè)人專權(quán)的家長式管理模式。二十年前，因?yàn)闇刂萑恕扒笊钡谋灸?，憑借“以血緣籌措資金，以親緣進(jìn)行管理”的管理模式，闖出一條“溫州模式”的民企發(fā)展之路。造就了溫州的多數(shù)草根農(nóng)民成了民營企業(yè)主，而溫州占90%比重的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)模式，其企業(yè)文化暨老板文化的特點(diǎn)也越發(fā)突顯的淋漓盡致。 民營企業(yè)家的最初家族性創(chuàng)業(yè)模式，成就了企業(yè)隱性管理的習(xí)慣并延續(xù)至今。決策憑喜好、用人憑感覺、做事靠經(jīng)驗(yàn)、制度靠習(xí)慣，一切之一切的潛規(guī)則，讓新進(jìn)入的人才摸不著頭腦，不去適應(yīng)吧，只有分道揚(yáng)鑣；去適應(yīng)吧，等到適應(yīng)了潛規(guī)則時(shí)，也就失去了自身應(yīng)有的價(jià)值。溫州民企之所以能夠在上世紀(jì)八十年代異軍突起，很大程度上跟突破常識約束有關(guān)系。打破常規(guī)的束縛帶給了溫州民企的初創(chuàng)成功，而粗放管理也給了民營企業(yè)家較大的自由和權(quán)威空間，從而給今后規(guī)范管理的精細(xì)化帶來了更高的心理接受門檻。 從民營企業(yè)自身的管理結(jié)構(gòu)特征和二十年來的發(fā)展歷程看，其內(nèi)部的缺陷也嚴(yán)重制約了本身的進(jìn)一步發(fā)展壯大。民營企業(yè)是在改革開放之初由小農(nóng)經(jīng)濟(jì)逐步萌芽發(fā)展起來的，因此其本身就帶著與生俱來的兩個(gè)致命弱點(diǎn)，這既與我國農(nóng)村教育程度普遍低下，致使民營企業(yè)的大部分管理者觀念陳舊、知識匱乏，從而不能快速和主動地掌握現(xiàn)代企業(yè)的管理理念有關(guān)；同時(shí)又與在我國沿襲了幾千年的封建傳統(tǒng)觀念在民營企業(yè)管理者的身上根深蒂固，難以動搖有關(guān)，這一點(diǎn)突出的表現(xiàn)便是家族化管理和獨(dú)裁決策，這兩大缺陷歸結(jié)為一句話便是民企管理者頭腦中的小農(nóng)意識。這種小農(nóng)意識滲透在民營企業(yè)的發(fā)展歷程中，對其進(jìn)一步的發(fā)展帶來了嚴(yán)重的制約并表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 1.我國在實(shí)行市場經(jīng)濟(jì)初期客觀上存在著市場不成熟的問題，許多配套政策不到位，國企還沒有放開并進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)制度的改制。這其中必有一些市場空白，許多民營企業(yè)抓住了這個(gè)機(jī)遇，使企業(yè)的財(cái)力實(shí)現(xiàn)了擴(kuò)張，有些企業(yè)積累了相當(dāng)雄厚的資金實(shí)力，但這對于還未深入了解管理企業(yè)的理論方法，建立科學(xué)的企業(yè)發(fā)展機(jī)制的民營企業(yè)管理者來說，由此衍生而來的只能是心浮氣躁，對企業(yè)的生存發(fā)展形成誤導(dǎo)，錯(cuò)誤地以為企業(yè)有了他便無所不能，沒了他便一事無成。 2.民營企業(yè)靠機(jī)制和政策上的漏洞很容易地就完成了原始資本的積累，從而導(dǎo)致管理者在如何發(fā)展企業(yè)的問題上不是考慮改善產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)和機(jī)制，而是熱衷于尋找捷徑，投機(jī)取巧，有的甚至不惜喪失企業(yè)信譽(yù)經(jīng)營生產(chǎn)和銷售，另一方面又快速、盲目地投資，進(jìn)行多元化經(jīng)營和快速擴(kuò)張，由于缺乏市場調(diào)研和科學(xué)論證，更沒有一套系統(tǒng)的近期、遠(yuǎn)期規(guī)劃，加之粗放和原始化的管理，家族化的指揮，造成企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展，最終一蹶不振走向衰落，更有一些企業(yè)在頃刻之間遭到毀滅的命運(yùn)。 3.隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善和知識經(jīng)濟(jì)漸漸成為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主流，民營企業(yè)在適應(yīng)高度市場化和網(wǎng)絡(luò)、信息為代表的知識經(jīng)濟(jì)催化的產(chǎn)業(yè)革命方面，顯得無能為力或手足無措，從適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新潮流這個(gè)層面上考慮，民營企業(yè)在新一輪的市場競爭格局中保持可持續(xù)發(fā)展，在多元化的市場主體中占有重要的地位，其面臨的挑戰(zhàn)將是十分嚴(yán)峻的。 4.民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)機(jī)制決定了其管理者便是經(jīng)營者，這種所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合二為一的企業(yè)結(jié)構(gòu)特征，在企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，便于控制和提高效率，但當(dāng)企業(yè)規(guī)模壯大后，其管理者便很難超越自我和約束自我，致使企業(yè)無法保持旺盛的生命力乃至走向死亡。 5.民營企業(yè)在原始資本積累相當(dāng)豐厚由此步入家族化的過程中，仍然實(shí)行一元化的投資結(jié)構(gòu)，表現(xiàn)出同國有企業(yè)投資結(jié)構(gòu)完全相似的特征，因此許多上了規(guī)模的民營企業(yè)，在很多方面同國營企業(yè)毫無二致，這在很大程度上扼殺了自身的活力，為自身的體制創(chuàng)新帶來巨大障礙。 總之，民營企業(yè)在步入新世紀(jì)，面對嶄新的市場競爭格局時(shí)，由于眾多管理者的素質(zhì)尚不足以充分把握經(jīng)濟(jì)全球化對企業(yè)生存和發(fā)展的深遠(yuǎn)意義，市場的預(yù)測和運(yùn)作能力低下，管理方式和經(jīng)營體系仍相對落后，對大多數(shù)民營企業(yè)來說，以上各方面的消極因素及產(chǎn)生的后果，絕非危言聳聽，而且也絕不僅僅是制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的問題，而是事關(guān)企業(yè)生死存亡的重大命題。 四、缺乏理性思維方式 民企老板大多是從個(gè)體戶和小規(guī)模企業(yè)開始起步，初期的成功完全是靠個(gè)人感覺靈敏的觸覺，無需什么精確的數(shù)據(jù)論證，但企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，老板并沒有采用精確評估報(bào)告和系統(tǒng)財(cái)務(wù)核算等量化手段來進(jìn)行決策，而是繼續(xù)采用原有的個(gè)人感情決策方式。 當(dāng)今中國民營企業(yè)發(fā)展速度在全世界最高，而倒閉破產(chǎn)比例在全世界各國也屬最高?？梢灶A(yù)計(jì)，這種情況還會持續(xù)幾十年。目前，全世界最不穩(wěn)定、可變系數(shù)最大的企業(yè)就是中國民營企業(yè)。由于歷史原因，中國民營企業(yè)主素質(zhì)普遍不高、缺乏理性思維的戰(zhàn)略頭腦，經(jīng)營決策只看到三步之遙，中國民營企業(yè)最滯后和落伍的不是廠房、設(shè)備、技術(shù)和營銷模式，而是企業(yè)家的精神世界；在民營企業(yè)現(xiàn)代化辦公大樓和進(jìn)口先進(jìn)設(shè)備的背后隱藏著的往往是傳統(tǒng)的、家族式的、帶著濃厚的農(nóng)業(yè)社會和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩的價(jià)值觀念；有形的東西最容易形成和改變，最難改變和形成的是無形的東西。而對事物發(fā)展起著根本作用的永遠(yuǎn)都是無形的東西--------價(jià)值觀(意識形態(tài))。 拿破侖說：“世界上有兩種最有力量的東西，一種是刀劍，一種是思想。從長遠(yuǎn)來看，思想的力量會勝于刀劍?！痹谀闷苼鐾L(fēng)凜凜的軍服背后，隱藏著的是一種深深的文化底蘊(yùn)——那是對文化價(jià)值的崇尚、對思想力的敬重、對科學(xué)理性的篤信。而這一點(diǎn)，恰恰是當(dāng)代中國企業(yè)家們身上最缺少的東西。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為：國與國、人與人、企業(yè)與企業(yè)之間，之所以有良惡優(yōu)劣之分，其根本原因均在思想或意識。對于企業(yè)家來講，我們今天在這里呼吁的是企業(yè)家的精神。這個(gè)世界缺失的不是錢，商業(yè)社會缺失的是企業(yè)家的精神、企業(yè)家的夢想、企業(yè)家的價(jià)值觀。 急功近利。從某種角度上講，民營企業(yè)發(fā)跡大多是抓住兩個(gè)好產(chǎn)品，瞄準(zhǔn)一個(gè)市場空檔，然后押寶市場促銷一舉成功。這種偶然性的成功漸漸成為一種思維定式，在決策時(shí)帶有極強(qiáng)的賭博性。一個(gè)產(chǎn)品賭贏了，其他所有產(chǎn)品都如法炮制。它們并沒有意識到，企業(yè)的發(fā)展首先要有一個(gè)扎實(shí)穩(wěn)定的基礎(chǔ)，然后創(chuàng)造一個(gè)逐漸發(fā)展的趨勢，并保持這種可持續(xù)發(fā)展的能力。由于缺乏遠(yuǎn)見的理性思維，一夜暴富的投機(jī)心態(tài)在民營企業(yè)經(jīng)營中最容易滋生，想把自己的企業(yè)做成一個(gè)百年老店的企業(yè)家還太少，能把自己產(chǎn)品做成世界名牌的更少，更多的則是曇花一現(xiàn)。 避實(shí)就虛、盲動蠻干。一些實(shí)力不足的企業(yè)為了擴(kuò)張，輕易地就踏上了產(chǎn)業(yè)多元化的發(fā)展道路，尤其多元化啟動時(shí)機(jī)或操作失誤，會促使企業(yè)危機(jī)出現(xiàn)。當(dāng)年的巨人集團(tuán)，主業(yè)是電腦業(yè)，在技術(shù)創(chuàng)新方面由于資金不足和市場行情下跌等原因一度停滯不前，但巨人集團(tuán)總裁史玉柱卻把精力和資金大量投入到房地產(chǎn)，保健品兩個(gè)不熟悉的領(lǐng)域，同時(shí)豪情萬丈地宣傳巨人，開始了大躍進(jìn)，資產(chǎn)要從3個(gè)億做到100個(gè)億規(guī)模。由于行業(yè)跨度太大，企業(yè)本身又沒有形成成熟多元化管理能力，使得有限的資金被牢牢套死，最終在投資建設(shè)12億元巨人大廈時(shí)被拖垮。盲目多元化，東方不亮西方亮。民營企業(yè)往往陷入這種思維，以為多元化經(jīng)營能分散風(fēng)險(xiǎn)，獲得協(xié)同效應(yīng)，于是盲目地開展多元化經(jīng)營，涉足自己并不熟悉的領(lǐng)域，遠(yuǎn)離核心產(chǎn)業(yè)，以己之短拼人之長，結(jié)果踏上了不歸路。 只談“點(diǎn)子”、不談“戰(zhàn)略”，只考慮“現(xiàn)在”、不考慮“將來”。浮躁有余、穩(wěn)健不足；感情過甚、理性欠缺，心無定性。民企老總最大的性格特征就是“心無定性”，決策通常是靈感型、即興型、突如其來型。業(yè)務(wù)型老板永遠(yuǎn)忙于小事，“精于小、必廢于大”。民營企業(yè)家大多很有智慧和天才，但卻缺少必要的計(jì)劃組織能力，很少能把事情落到實(shí)處，思維也缺乏系統(tǒng)性、整體性。民營企業(yè)老總大都有一種“前職業(yè)慣性癥”，即在他創(chuàng)辦公司之前，都從事過業(yè)務(wù)經(jīng)理。這樣，一旦自己創(chuàng)辦企業(yè)當(dāng)上老總，其行為方式、思維模式仍然擺脫不了以前職業(yè)所形成的習(xí)慣，仍然會把主要精力放在尋找客戶、開發(fā)新市場、聯(lián)系銷售業(yè)務(wù)等事情上，而作為一個(gè)老總應(yīng)該做的事情(制定企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃、建立正規(guī)化管理機(jī)制、財(cái)務(wù)控制、選拔任用人才)卻很少過問。他們很難有時(shí)間坐下來冷靜地考慮長遠(yuǎn)戰(zhàn)略和企業(yè)內(nèi)部深層次的管理機(jī)制問題，一天到晚忙于各種應(yīng)酬、見客戶、見政府領(lǐng)導(dǎo)、出席各種會議、參加各種社會活動，一天到晚處于極度亢奮之中，難以有一個(gè)寧靜平和的心態(tài)，有一種“坐不住”的性格，永遠(yuǎn)處在一種躁動之中。 草莽氣概“綠林義氣”:在民企中, 總會有幾個(gè)跟老板有著某種特殊關(guān)系的老板兄弟或舊交故知。中國傳統(tǒng)人際關(guān)系中有一種很強(qiáng)的江湖義氣色彩，特別是在中青年男性的彼此關(guān)系上，很多時(shí)候都帶有一種類似于《水滸傳》和《三國演義》中描述的那種“綠林義氣”。這種關(guān)系如果只是在個(gè)人之間自然無可厚非，但一旦某個(gè)“大哥”創(chuàng)辦了一家企業(yè)，這種“綠林義氣”的危害性就會顯示出來。這時(shí)，公司里的人際關(guān)系不單純是上下級和同事之間的工作關(guān)系，更有一種“哥們”色彩。 清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為,很多民企老板骨子里有一種強(qiáng)烈的草莽英雄氣概，跟下屬的關(guān)系還是一種“大哥”和“小兄弟”的關(guān)系。跟現(xiàn)代企業(yè)純粹以職務(wù)為取向的上下級關(guān)系相差甚遠(yuǎn)。 在日常管理工作中，最難處理的就是老板的那些“綠林兄弟”。打個(gè)比方，劉備是一個(gè)優(yōu)秀的老板，虛懷若谷、禮賢下士；諸葛亮是一個(gè)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。在他們共同管理的企業(yè)里，最難辦的就是關(guān)公和張飛。在企業(yè)發(fā)展之初，他們用自己的英雄氣概打出了一片江山，但等企業(yè)發(fā)展到一定階段后，他們反過來又成為企業(yè)發(fā)展的巨大障礙。 于是，在公司內(nèi)人事及日常業(yè)務(wù)安排中，凡是涉及到“人”的事情，就要看這個(gè)人與“劉備”（老板）是什么關(guān)系，以及“關(guān)公”和“張飛”們是否支持。對于企業(yè)中的“關(guān)公”和“張飛”，即便是犯了華容道上放走曹操一類的死罪，也不能斬首處理。而一旦“關(guān)公”們利益受到了傷害, “劉備”就一定要出面興師問罪，哪怕是導(dǎo)致最后全軍覆沒、在白帝城托孤后死去也在所不辭。 清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為,事實(shí)上，蜀國的衰敗正是關(guān)云長一手造成的，由于其驕傲自大、過分輕敵，不講外交策略，丟掉荊州后敗走麥城，最后死在呂蒙刀下。劉備為了給其報(bào)仇，傾蜀國全國之兵伐吳，最后大敗而歸，在白帝城一命嗚呼。可以說，沒有關(guān)云長，蜀國就不會衰落。 每當(dāng)老板的這些“兄弟”們違反公司制度和損害公司利益時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人都很難處理，因?yàn)闆]有老板的支持是很難處理下去的。事實(shí)上，老板心里也很清楚，他的這些“關(guān)公”們已經(jīng)很不適合在公司里繼續(xù)工作下去了，但過去共同患難的歲月讓他靈魂中產(chǎn)生了一種與“關(guān)公”們的生死情結(jié)，很難支持對“關(guān)公”違規(guī)行為的處罰。 于是，職業(yè)經(jīng)理人必須樹立起兩套標(biāo)準(zhǔn)：第一套是對普通員工的標(biāo)準(zhǔn)，那就是制度面前人人平等；第二套是對待“關(guān)公”和“張飛”的標(biāo)準(zhǔn)，違反了制度也不能處分。原因很簡單，因?yàn)椤皠洹辈恢С?，而公司是“劉備”的? 如果職業(yè)經(jīng)理人要把兩套標(biāo)準(zhǔn)合并成一條標(biāo)準(zhǔn)，那么最后的結(jié)果不是“關(guān)公”被殺，而是孔明走人。 清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為,在“綠林義氣”嚴(yán)重的企業(yè)，任何事情的決策都不能完全按照科學(xué)理性原則進(jìn)行，老板的大部分興趣都集中在人際關(guān)系上，很多行為都是在玩人、玩社會、玩市場，缺乏對制度、規(guī)則、程序的認(rèn)同，與西方企業(yè)家那種嚴(yán)謹(jǐn)、理性的心理氣質(zhì)相距甚遠(yuǎn)。 民營企業(yè)老板大都缺乏一種穩(wěn)健踏實(shí)的行為及思維方式，行為和思維方式呈現(xiàn)出太多的跳躍性，迷信靈感、相信超常規(guī)發(fā)展，著迷于奇思異想，認(rèn)為只有這些才是企業(yè)發(fā)展的真正動力。這種思維定勢的結(jié)果就是輕視踏踏實(shí)實(shí)、循序漸進(jìn)的工作作風(fēng)，造成經(jīng)營管理上的非理性、狂熱性、盲目性、模糊性、不可捉摸性。如果這種方式果真能夠帶來企業(yè)利潤的增長倒也罷了，但我們認(rèn)真看一看事實(shí)就會發(fā)現(xiàn)，在這種思維方式之下，中國大部分民營企業(yè)都是翻船和翻車。 五、創(chuàng)業(yè)動機(jī)狹隘 民營企業(yè)老總們總想超凡脫俗，總想開創(chuàng)一番偉業(yè)，但是，其內(nèi)心深處仍然是小農(nóng)經(jīng)濟(jì)那一套，一旦企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，其所有行為和觀念仍然是傳統(tǒng)老套，沒有什么根本變化，頗有些像太平天國政權(quán)，雖然是打著“基督上帝”和“均貧富、等貴賤”的旗號，但其所有的做法怎么也逃不出封建帝王的種種俗套，如三宮六院、誅滅九族、一人得道、雞犬升天等等。可以肯定，如果太平天國真能夠戰(zhàn)勝清王朝，那么，所建立起來的也絕不是什么現(xiàn)代意義上的民主政治國家，而是另一個(gè)封建王朝。企業(yè)同樣如此，如果用舊式思維去操作一場全新的業(yè)務(wù)與管理，那么結(jié)果往往是失敗的。在企業(yè)現(xiàn)代化辦公大樓背后，往往隱藏著封建的思想觀念，某些老板的行為方式與封建帝王頗為相似。 天下熙熙皆為利來,天下攘攘皆為利往。事實(shí)上，可以說幾乎所有的民企老板在創(chuàng)業(yè)之初都是以名利作為企業(yè)第一目標(biāo)的，這一點(diǎn)在原生態(tài)民企中就更為突出。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，企業(yè)需要整合很多內(nèi)外部資源時(shí)，企業(yè)主的先天性素質(zhì)就直接影響到企業(yè)的發(fā)展方向了。企業(yè)主如果沒有以社會為責(zé)任的目標(biāo)，就不會整合到豐富的社會資源；如果沒有以客戶為責(zé)任的目標(biāo)，就不會與客戶持續(xù)共贏發(fā)展；如果沒有以員工為責(zé)任目標(biāo)，就不會帶來人力資源乃至企業(yè)整體的提升。所以，民營企業(yè)的失敗絕不是因?yàn)檫^程中的種種不可預(yù)見因素所導(dǎo)致，而是在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)就已經(jīng)埋下了失敗的基因。失敗成了一種宿命，成了無可逃避的規(guī)律。 民企治理專家曾水良認(rèn)為，隨著中國民營企業(yè)的壯大，中國市場經(jīng)濟(jì)秩序的不斷完善，中國過快發(fā)展起來的民企，也需要對其理念和治理經(jīng)歷徹底的“鳳凰涅槃”。就像我們在社會主義初級階段一樣：資本主義市場化和工業(yè)化的“課”必須補(bǔ)，補(bǔ)的過程就必須要承擔(dān)先天不足的成本和痛苦。否則，就可能很容易走向事情的另一個(gè)極端，摔壞的最終可能不僅僅是民企本身。 在一部分中國民營企業(yè)的骨髓里，有著一種根深蒂固的“劣根性”，它是：一種狹隘的視野、一種對人的冷漠、一種對人文精神的輕蔑、一種對自由民主原則的排斥、一種與國際化潮流極不合拍的小農(nóng)意識和市儈心態(tài)、一種對通用規(guī)則的忽略、一種缺乏自己的固有原則、一種盲目追風(fēng)而又不知其所以然的淺簿。相當(dāng)一部分中國民營企業(yè)家都是以追求個(gè)人利益為第一要旨，思想行為大都違反科學(xué)理性原則及人文精神，信譽(yù)不高，缺少個(gè)人首創(chuàng)精神，熱衷于追風(fēng)趕潮，經(jīng)營管理活動中帶有過多的政治目的，根本違反制度和規(guī)則原則。 民企治理專家曾水良認(rèn)為，中國民營企業(yè)最滯后和落伍的不是廠房、設(shè)備、技術(shù)和營銷模式，而是企業(yè)家的精神世界；在民營企業(yè)現(xiàn)代化辦公大樓和進(jìn)口先進(jìn)設(shè)備的背后隱藏著的往往是傳統(tǒng)的、家族式的、帶著濃厚的農(nóng)業(yè)社會和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩的價(jià)值觀念；有形的東西最容易形成和改變，最難改變和形成的是無形的東西。而對事物發(fā)展起著根本作用的永遠(yuǎn)都是無形的東西---精神。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，在民營企業(yè)賴以生存的這片土壤中，存在著太多的封建余渣，傳統(tǒng)和歷史文化的包袱沉重地壓在民營企業(yè)身上，讓它們不堪重負(fù)，于是不斷上演一幕又一幕倒閉悲劇。中國民營企業(yè)家大多來源于這么幾個(gè)部分： 第一， 過去體制外的邊緣人士； 第二， 農(nóng)民； 第三， 個(gè)體戶； 第四， 打工者； 第五， 國營企業(yè)下海者。 他們有一個(gè)共同的特征：自身素質(zhì)不高，大多未受過高等教育，都是半路出家，經(jīng)營企業(yè)并沒有一套企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和成熟的管理思想，身上的草莽氣質(zhì)和農(nóng)民觀念多于企業(yè)家氣質(zhì)。 從某種意義上講，大部分中國企業(yè)主不是真正的企業(yè)家，只是商人、淘金者，心中充滿發(fā)財(cái)夢，不遵守商業(yè)規(guī)則，不惜一切達(dá)到目的。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，他們的思維模式和行為方式仍然停留在若干年前剛發(fā)跡時(shí)的那種狀態(tài)。在他們的頭腦中，少有諸如企業(yè)文化、科學(xué)管理結(jié)構(gòu)、規(guī)范化程序化管理的概念。他們最大的優(yōu)點(diǎn)只是在于善于把握商機(jī)，然后大膽切入，淘到第一桶黃金。 然而, 他們有著一種全世界各民族都少有的對財(cái)富的攫取精神，有著一種超常的求富動力。正因?yàn)槿绱耍谥袊母镩_放30余年中，以全世界各國從未見過的速度產(chǎn)生了如此多的“公司”和“集團(tuán)”，比起北歐國家那種悠閑滿足、一心追求享受的社會風(fēng)氣，中國人的奮斗精神恐怕只有他們工業(yè)革命時(shí)期勤奮的祖先才能相比。他們是天生的市場精英，有著超常敏銳的商業(yè)嗅覺和非凡的營銷天才；他們有著一種強(qiáng)烈的財(cái)富創(chuàng)造欲望；他們異常敬業(yè)，為了開拓市場、融資、資本運(yùn)作和營銷策劃而孜孜不倦；他們有著難以想象的韌性，不怕失敗、嘔心瀝血、百折不撓，想盡一切辦法去接近他們心中那個(gè)偉大的目標(biāo)。 從南非開普敦地?cái)偸袌錾系慕K小販到西班牙馬德里街邊店鋪里的浙江商販，再到莫斯科中國商城的溫州鞋商，從他們頑強(qiáng)奮斗的艱辛足跡中，從他們那一雙充滿希望的眼眸中，全世界都能感受到一種華人獨(dú)有的、頑強(qiáng)的財(cái)富追求精神。除了猶太人之外，這種精神在全世界再無其他民族敢比。 大部分中國企業(yè)主同時(shí)也存在著以下這些缺陷： 首先，對計(jì)劃、組織、運(yùn)籌有著一種天生的欠缺，不乏動員能力，但卻缺乏組織能力；對現(xiàn)代企業(yè)賴以生存的根本要素（規(guī)則、程序、標(biāo)準(zhǔn)）少有概念，對企業(yè)的體制、機(jī)制、體系認(rèn)識不多；清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，大部分中國企業(yè)主更多的是商人而不是企業(yè)家，是生意人而不是實(shí)業(yè)家；他們是天生的孤膽英雄，像佐羅那樣獨(dú)自一人拿著利劍去迎戰(zhàn)敵人，但卻不善于利用下屬的智慧和熱情去經(jīng)營企業(yè)；他們有著太強(qiáng)的個(gè)人表現(xiàn)欲和自我中心意識。 其次，大部分中國企業(yè)主的文化程度不高。我輔導(dǎo)的其中一家溫州公司，創(chuàng)辦于1993年，有4位老板，經(jīng)過五年的發(fā)展，到1998年時(shí)年銷售額從創(chuàng)業(yè)初期的200萬元上升到5000萬元，但是，在接下來的10年中，年銷售額卻一直徘徊在5000萬元左右，2008年銷售額僅為4200萬元。老板們常常問我這樣一個(gè)問題，“為什么我們這幾年總是做不大？”我回答：在于4位老板文化底蘊(yùn)的局限性，文化含量有多大，企業(yè)也就只能夠做到多大，溫州甚或整個(gè)中國企業(yè)大都如此！ 清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，大部分中國企業(yè)主的思維方式不成熟，不用純企業(yè)家的眼光去看待問題，不用純企業(yè)的辦法去處理問題，總是把自己看成是軍事家，當(dāng)成是孫武或隆美爾，總是用戰(zhàn)爭手段來解決問題。他們成長在硝煙剛剛散去不久的年代，耳濡目染的大多是戰(zhàn)爭故事片和戰(zhàn)爭小說，很多人都有著像創(chuàng)維公司總裁黃宏生那樣的戰(zhàn)爭情結(jié)，一旦經(jīng)營企業(yè)，就不由自主地把企業(yè)當(dāng)成自己的坦克集團(tuán)軍，把競爭者當(dāng)成納粹軍隊(duì)，把市場當(dāng)成諾曼底和滑鐵盧，把經(jīng)營運(yùn)作當(dāng)成淮海戰(zhàn)役和朝鮮戰(zhàn)爭。而戰(zhàn)爭原則強(qiáng)調(diào)的是欺騙敵人、兵不厭詐、是殘酷消滅和無情打擊，而絕非是基督教原則和人文關(guān)懷。他們把戰(zhàn)爭原則用于所有的對象——競爭對手、消費(fèi)者、供應(yīng)商、客戶，甚至企業(yè)內(nèi)部的員工。由于對方被當(dāng)成了敵人，對方也把他們當(dāng)成敵人。于是，在一場又一場戰(zhàn)爭下來之后，他們被自己和無數(shù)的敵人折騰得精疲力竭，最后陷入倒閉破產(chǎn)。 從20世紀(jì)80年代開始，就有一大批 “司令”和“軍長”式的民營企業(yè)家開始了一場又一場激情燃燒的戰(zhàn)爭，中國民營企業(yè)在戰(zhàn)爭中不斷地犧牲流血，被敵人消滅，而不是消滅敵人。在這個(gè)激情奔騰的年代，民營企業(yè)家的幼稚沖動、自大狂、戰(zhàn)爭欲在這里盡情發(fā)揮，但卻不斷英勇地倒下。這場戰(zhàn)爭還會持續(xù)很多年，直到有一天當(dāng)這些“將軍”們打得筋疲力盡、打剩最后一個(gè)士兵的時(shí)候，才會突然發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)道理：這本是一場根本不值得去打的戰(zhàn)爭，當(dāng)初完全可以通過和平方式來解決，這時(shí)才會偃旗息鼓，開始冷靜地思考如何采用和平方式來解決。只有到這個(gè)時(shí)候，中國民營企業(yè)才會真正走向成熟，然而這個(gè)時(shí)候恐怕不會那么容易到來，恐怕還需要30年或50年。 中國經(jīng)濟(jì)的快速增長與民營企業(yè)財(cái)富的快速積累，離不開制度解放帶來的政策空間以及市場開放造就的市場空間，但根本上是靠人的主觀努力才形成今日之格局。中國人的勤奮、吃苦、強(qiáng)烈地追求財(cái)富的精神乃是財(cái)富增長的本源動力。這種精神使中國企業(yè)，尤其是形成“中國制造”鮮明特色的民營制造企業(yè)，在與全球范圍內(nèi)其它國家企業(yè)的競爭中取得了明顯的成本和速度優(yōu)勢。但是，伴隨一代企業(yè)家的原始資本積累已經(jīng)初步完成，人們對企業(yè)的使命與價(jià)值觀問題的思考卻才剛剛開始。辦企業(yè)究竟是為了什么？除了勤奮、努力、節(jié)儉之外，還有哪些精神因素能夠長遠(yuǎn)地支撐企業(yè)不斷做大、做強(qiáng)、做久？ 六、家族家長制管理 中國家族企業(yè)是一種以家族血緣關(guān)系為紐帶的企業(yè)經(jīng)濟(jì)組織形式。這種家族式企業(yè)完全取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人能力，其利弊兼有：有利的是創(chuàng)業(yè)初期，有利于動員和利用既有的人力資源，便于速決策和理順利益關(guān)系，便于降低企業(yè)內(nèi)部交易成本，降低內(nèi)部溝通成本，降低監(jiān)督、代理費(fèi)用，有利于有效而又快速地完成原始積累的過程；不利的是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段后，民營企業(yè)普遍存在的單一、高度集中的產(chǎn)權(quán)形式，必然會帶來管理的家族化、決策的隨意性、員工缺乏責(zé)任感等發(fā)展瓶頸。 民企老板創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與親戚、同學(xué)和朋友攜手共建，憑著自己敏銳的市場觸覺和百折不撓的精神，破除重重困難，通過最原始的創(chuàng)業(yè)手段，憑著一股敢把皇帝拉下馬的精神把企業(yè)創(chuàng)辦起來。但是，隨著公司的業(yè)務(wù)量擴(kuò)大、組織機(jī)構(gòu)擴(kuò)充、公司人員增加、資金流量增大，企業(yè)的各種問題也隨之出現(xiàn)。在創(chuàng)建階段，創(chuàng)建人的素質(zhì)和能力在企業(yè)的創(chuàng)建過程中起著相當(dāng)重要的作用，限于當(dāng)時(shí)的企業(yè)規(guī)模，一般化的管理也能過得去，或者說，相當(dāng)多的民營企業(yè)家就他們的能力而言，只適合管理小型的企業(yè)。今天，企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)急劇擴(kuò)大，昔日的管理小企業(yè)的甚至家庭作坊式的管理方式，管理經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)很不適應(yīng)，如果不加強(qiáng)管理，規(guī)范管理，難免會出現(xiàn)狗熊掰包谷的現(xiàn)象。大企業(yè)，小管理的矛盾突出。 權(quán)威資料顯示：70%的家族企業(yè)在第一代創(chuàng)業(yè)者手中就會破產(chǎn)；30%的家族企業(yè)能夠生存到第二代；只有10%的家族企業(yè)能夠生存到第三代；家族企業(yè)的平均壽命為24年。這就是說，當(dāng)老板即將離開人世的時(shí)候，他的企業(yè)也即將破產(chǎn)倒閉。而中國家族企業(yè)的平均壽命為3年。 企業(yè)在不斷的成長過程中，隨著規(guī)模的擴(kuò)大、人員的增加、組織結(jié)構(gòu)的形成，由于缺乏科學(xué)合理的組織管理與組織結(jié)構(gòu)，大多數(shù)企業(yè)都會面對組織沖突隱患，甚至面臨激烈的組織沖突。以中國企業(yè)目前員工素質(zhì)來看，嚴(yán)格的制度是一個(gè)不可逾越的階段。企業(yè)中更多的是人治陋習(xí)，而非制度和規(guī)則傳統(tǒng)，制度在實(shí)際工作中永遠(yuǎn)是犧牲品；中國的封建社會歷史長達(dá)數(shù)千年，中國人包括海外華商的骨子里都滲透著封建主義的血液，而且在中國一直只有治國治家之術(shù)。內(nèi)部管理混亂、家族成員對正規(guī)化管理進(jìn)行抵觸、企業(yè)內(nèi)部派系形成、信息傳遞失真、組織渙散、市場滑坡、產(chǎn)品質(zhì)量下降。于是，經(jīng)過幾次劇烈陣痛，企業(yè)瀕臨倒閉或是申請破產(chǎn)。 民營企業(yè)從形式上看部門設(shè)置齊全，但由于組織結(jié)構(gòu)落后，其職能作用發(fā)揮不出來，基本上成為老板的勤雜工。其結(jié)果是:老板什么都管，可什么都管不好。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段對民營企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是有利的，但一旦進(jìn)入專業(yè)化管理階段，尋求企業(yè)向現(xiàn)代化、國際化和集團(tuán)化發(fā)展的過程中，某些家族因素就會產(chǎn)生限制和阻礙作用，造成企業(yè)很難走上專業(yè)化管理的道路。家族式經(jīng)營管理的缺點(diǎn)具體表現(xiàn)在： 家族企業(yè)最大的弊病是它的管理明顯“斷層”。一是把非家族成員拒在門外，不讓他們?nèi)局笡Q策重權(quán)。其邏輯似乎是，既然人人都為自己的家，圈外人一旦大權(quán)在握，必會移情自家而棄我們的家于不顧。在這種思路下，創(chuàng)業(yè)家長或家族大家長處于指揮地位，員工只是忠實(shí)地執(zhí)行決策，中下層管理者的主動性和創(chuàng)造性嚴(yán)重受到抑制，特別是非家族成員很難受到重用。許多優(yōu)秀人才無法融入企業(yè)家庭圈中，也不愿留在存在嚴(yán)重信任危機(jī)、沒有完備監(jiān)控體系的這種企業(yè)中。二是家族的斷層，沒有能干的后輩開拓甚至守業(yè)。這些創(chuàng)業(yè)家長對經(jīng)營數(shù)十年建立起來的王國，當(dāng)然希望后人能夠繼承其衣缽，并將其發(fā)揚(yáng)光大。然而，企業(yè)家的才干在許多情況下就是最精心的學(xué)校也無法培育出來。家族經(jīng)營意識的斷層效應(yīng)導(dǎo)致企業(yè)難以發(fā)育，只能停留在小規(guī)模的經(jīng)營階段，甚至出現(xiàn)逐漸衰亡的趨勢。 家企不分，產(chǎn)權(quán)界區(qū)不清，從根本上影響了企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)而影響企業(yè)的管理權(quán)威。有效的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的確立前提是產(chǎn)權(quán)清晰，在產(chǎn)權(quán)界定上必須清晰地表明各自的權(quán)利和必須承擔(dān)的責(zé)任以及應(yīng)獲利益。如果企業(yè)中產(chǎn)權(quán)界區(qū)不清，有效的監(jiān)督根本不可能。因?yàn)榫烤拐l監(jiān)督誰搞不清，誰應(yīng)負(fù)什么責(zé)任也搞不清；企業(yè)產(chǎn)權(quán)一旦具有家庭或家族的宗法色彩，親緣或血緣關(guān)系勢必沖淡建立在資產(chǎn)權(quán)利和責(zé)任基礎(chǔ)上的利益約束關(guān)系，進(jìn)而瓦解管理的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。 家長式管理模式易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。民營企業(yè)在家長式的管理模式下，凡事缺乏來自內(nèi)、外有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準(zhǔn)確性大打折扣。此外，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后獨(dú)裁和集權(quán)化傾向嚴(yán)重。家長式的管理方式授予“家長”獨(dú)裁的權(quán)力，卻對其缺乏約束機(jī)制。在企業(yè)發(fā)展到一定階段后，某些企業(yè)管理者認(rèn)為己理所當(dāng)然成了企業(yè)家，盲目自信，刻意去樹立自己的權(quán)威，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)管理水準(zhǔn)下降，活力減弱，效率低下，上下溝通受阻，市場應(yīng)變緩慢，員工凝聚力和歸屬感下降，內(nèi)部腐敗分化，企業(yè)迅速走向衰敗。 企業(yè)缺乏科學(xué)有效的內(nèi)部管理機(jī)制。家族企業(yè)憑經(jīng)營者的主觀經(jīng)驗(yàn)和常識，靠簡單的信任和親情去約束人，這種以“情”代“法”的方式，其代價(jià)必然出現(xiàn)管理的漏洞、經(jīng)濟(jì)的損失和親情的失落。因?yàn)槠髽I(yè)缺乏內(nèi)部管理機(jī)制，企業(yè)的規(guī)章制度只是一紙空文，只注重制度建設(shè)不注重制度的實(shí)施和推行，或是有一部分企業(yè)根本就沒有制度意識，造成賞罰不公，執(zhí)法不嚴(yán)的現(xiàn)象。 由于家族式的經(jīng)營管理思想強(qiáng)調(diào)家族所有和家族控制，因此民營企業(yè)發(fā)展所需的資金主要來自企業(yè)內(nèi)部的資本積累。出于掌握企業(yè)控制權(quán)的考慮，大多數(shù)民營企業(yè)不愿到資本市場上去籌措資金，因此民營企業(yè)家族企業(yè)的規(guī)模有其局限性。此外，在中國傳統(tǒng)文化中，父親死后，家族財(cái)產(chǎn)往往是兒子們均分。這種“細(xì)胞分裂式”的分家代代相傳，不僅會動搖家族對企業(yè)的控制權(quán)，造成企業(yè)內(nèi)部的矛盾，而且會使家族企業(yè)無法積累資金，很難進(jìn)一步發(fā)展。 家族制在民營企業(yè)起步初期發(fā)揮過重大作用，沒有家族制，就沒有中國民營企業(yè)的今天。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，家族化已成為阻礙企業(yè)發(fā)展的最大因素。 其一，家族化結(jié)構(gòu)本身就存在著一種現(xiàn)代化企業(yè)管理模式根本對立的傾向，家族化結(jié)構(gòu)拒絕規(guī)范化、程序化、制度化管理方式； 其二，企業(yè)家族化建立在血緣關(guān)系的基礎(chǔ)之上，與現(xiàn)代企業(yè)管理所要求的專業(yè)化、知識化、能力化存在的根本沖突。 七、人力資源博弈 從目前情況來看，民營企業(yè)的人力資源管理不完善是嚴(yán)重制約企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重大問題，此問題嚴(yán)重阻礙了民營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。在我國許多民營企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對人的管理強(qiáng)調(diào)通過“控制”和“服從”來實(shí)現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而忽視人的才能的發(fā)揮。在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個(gè)別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。他們沒有意識到這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。 民營企業(yè)家跟所聘用的人才之間并非一種簡單的“君臣”或者“主仆關(guān)系”，而是一種復(fù)雜的“博弈關(guān)系”。此種關(guān)系的維系以利益分配為基礎(chǔ)形成一種軟平衡，在中小型民營企業(yè)中，人才在進(jìn)入公司后，隨著逐步對業(yè)務(wù)水平、顧客資源等的掌握，自身價(jià)值隨之提高，只要時(shí)機(jī)成熟，“人才”就會向老板“要價(jià)”，提工資、升職位，甚至以離職相要挾，而老板擔(dān)心的便是人才流入競爭對手企業(yè)，或另立門戶給本企業(yè)帶來更大威脅和挑戰(zhàn)。這樣，人才的心理線在一步步擴(kuò)大，而老板的心理線在一步步后退，結(jié)果便是由原先的合作轉(zhuǎn)入妥協(xié)，再由妥協(xié)變?yōu)椴煌讌f(xié)，平衡狀態(tài)被打破。很多民營企業(yè)家在解決該問題時(shí)傷透腦筋，于是，“愚民政策”、“集權(quán)管理”浮出水面，在現(xiàn)代管理制度盛行的情況下，反其道而行之，內(nèi)部信息隔離，部門溝通阻滯，管理層級實(shí)質(zhì)上只有兩層，即只有老板（民營企業(yè)家）和員工（包括中低級人員）。表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 沒有一個(gè)長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略。缺乏完整的人才結(jié)構(gòu)，缺乏完整的選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。 人才機(jī)制沒有市場化。一是表現(xiàn)在人才不流動，缺乏活動。二是表現(xiàn)在過分強(qiáng)調(diào)自己培養(yǎng)人才，長期忽視對成熟人才的招聘和使用，導(dǎo)致企業(yè)素質(zhì)偏低。 人才結(jié)構(gòu)單一，缺乏互補(bǔ)性。 人才選拔不暢，企業(yè)內(nèi)部人才競聘的機(jī)制沒有建立或不完善，存在很嚴(yán)重地論資排輩現(xiàn)象。若不及時(shí)解決則很難留住人才。 不能團(tuán)結(jié)人才。一方面，許多民營企業(yè)沒有采取股權(quán)分紅等一系列措施，使管理層都成為與整個(gè)企業(yè)血肉相連的一部分，這對民營企業(yè)來說，是一個(gè)很大的失誤。另一方面是企業(yè)缺乏一種有凝聚力的企業(yè)文化，不能用認(rèn)同的文化的力量將眾多人才團(tuán)結(jié)起來，沒有使人才形成一種榮辱與共，共同發(fā)展的團(tuán)隊(duì)精神。 沒有真正用好所有人才。重進(jìn)不重用。許多企業(yè)對人才的引進(jìn)，非常重視質(zhì)量關(guān)。把住質(zhì)量關(guān)固然重要，但更重要的是引進(jìn)人才后能否重用，讓他們發(fā)揮才能。我們有一些企業(yè)也引進(jìn)了不少人才，但效果并不好，沒有讓他們發(fā)揮作用，施展才能。結(jié)果造成了人才跳槽，給企業(yè)造成了損失。 不能知人善任。由于許多民營企業(yè)是一種家庭式企業(yè)，所以用人上比較注重親情關(guān)系，不重用外來人才，使相當(dāng)?shù)募彝テ髽I(yè)人心渙散，離心離德，導(dǎo)致企業(yè)人力資源內(nèi)耗，效益下滑，企業(yè)難逃被淘汰的命運(yùn)。 所以，企業(yè)的發(fā)展實(shí)質(zhì)上還是靠民營企業(yè)家在拉動，而沒能做到靠人才推動。至于能夠走多遠(yuǎn)，則只能取決于民營企業(yè)家的能力、行業(yè)的狀況和市場的供求。大部份民企中，老板與經(jīng)理人的合作最終都是以失敗而告終。從家族管理結(jié)構(gòu)、準(zhǔn)家族管理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型到職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和諧相處，管理由單純個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)化的管理轉(zhuǎn)向規(guī)范的科學(xué)的現(xiàn)代化管理，制度由家族治理轉(zhuǎn)向現(xiàn)代企業(yè)制度。準(zhǔn)家族管理結(jié)構(gòu)指的是雖不以血緣，但以學(xué)歷來源、地域來源等決定企業(yè)內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu)方式。 民企惟有跨出創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的小圈子，企業(yè)輝煌長久的未來才有堅(jiān)實(shí)的保障；企業(yè)所有權(quán)和管理權(quán)的逐步分離，隨著企業(yè)做大，從外部吸引優(yōu)秀的社會人才參與企業(yè)的經(jīng)營管理。 綜合以上所以，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，民營企業(yè)的發(fā)展實(shí)質(zhì)上還是靠民營企業(yè)家在拉動，而沒能做到靠人才推動，至于能夠走多遠(yuǎn)，則只能取決于民營企業(yè)家的能力、行業(yè)的狀況和市場的供求。小型企業(yè)和微型企業(yè)在創(chuàng)立之初很多采用家族式管理，很多情況下也只能采用家族式管理，首先，創(chuàng)立之初企業(yè)家們對待自己的企業(yè)就像對待搖籃中的嬰兒，只想讓他活下來，而日后成長中的問題都是充滿變數(shù)，甚至難以的。這種先求生存再求發(fā)展的思維植根于很多企業(yè)家的內(nèi)心深處，也是中國草根文化的一種深刻的沉淀。股份制的民營企業(yè)，合作者往往是親戚，如果合作者是“外人”，則在利益分配問題上鉤心斗角，當(dāng)然，自己人也會反目成仇，但畢竟中間夾了一層血緣關(guān)系，在民營企業(yè)家族的另有一份潛規(guī)則在約束。企業(yè)誕生之初，最大的敵人也許就存在于企業(yè)內(nèi)部，也許就是企業(yè)自身。 八、空洞的企業(yè)文化 追根溯源中國傳統(tǒng)劣根文化： 中國傳統(tǒng)主體社會文化給每一個(gè)生活在那個(gè)時(shí)代的人烙上了無法抹去的痕跡，也給民營企業(yè)家們都帶來了深刻影響，造成了整整幾代民營企業(yè)家在基本價(jià)值觀念、基本道德觀念、基本思維方式和基本行為模式的嚴(yán)重缺失，造成民營企業(yè)家們在社會責(zé)任感、信譽(yù)度、對人才的態(tài)度、企業(yè)制度化建設(shè)等一系列基本問題上的偏差，追根溯源大桎桔 -中國傳統(tǒng)文化。 1.中國傳統(tǒng)文化重感情，輕理性、重冥想，輕現(xiàn)實(shí)，使得民營企業(yè)家在決策中少有理性分析和長期反復(fù)論證的態(tài)度，更多的是一種激情決策、一種感性化決策，一種詩人式?jīng)Q策，在一種強(qiáng)烈沖動和英雄欲的促使下強(qiáng)行推動一項(xiàng)又一項(xiàng)缺乏科學(xué)依據(jù)和理性分析的行動計(jì)劃。 2.中國傳統(tǒng)文化是典型的小農(nóng)思想，坐井觀天，故步自封，裹足不前，很容易坐失良機(jī)，喪失機(jī)遇。容易讓人想起《三國演義》的“既生亮，何生瑜”的慨嘆，又讓人想起“一個(gè)中國人是條龍，十個(gè)中國人是條蟲”的諷喻之詞。 3.中國傳統(tǒng)文化只講“和諧”，不講是非對錯(cuò)，不講正確與錯(cuò)誤，中國傳統(tǒng)文化所謂的“我”已經(jīng)是“你中有我”、“我中有你”的“大我”了。強(qiáng)調(diào)“自成一家”的結(jié)果，是自決于“大我”的非理性行為。于是乎，在民營企業(yè)經(jīng)營管理過程中，一旦出現(xiàn)矛盾沖突，正確與錯(cuò)誤不是判別是非的唯一標(biāo)準(zhǔn)，尋求妥協(xié)、尋求平衡，尋求折衷成了民營企業(yè)家的處世習(xí)慣。 4.中國傳統(tǒng)文化中有一種“家本位”觀念，重視家庭、輕視國家、輕視社會。于是，造成民營企業(yè)大都是家族化形式，且社會責(zé)任感貧弱；中國重視“禮治”，輕視“法治”，強(qiáng)調(diào)“人類性善”，過于理想主義，忽視人性中的陰暗面，使得民營企業(yè)不重視制度建設(shè)，即便是有了制度也不按此執(zhí)行。 5.中國傳統(tǒng)文化要求“禮冶”，認(rèn)為只要教化人們安于自己的社會角色，就可天下大治。古時(shí)有這么一個(gè)故事，一個(gè)父親偷羊，兒子到官府告發(fā)，孔子知道之后大罵兒子不仁不義，孔子說，“父為子隱，子為父隱”。即兒子犯了法，父親要為兒子隱瞞，父親犯了法，兒子要為父親隱瞞。這與現(xiàn)代國家的法律原則完全背道而馳。 6.中國傳統(tǒng)文化強(qiáng)調(diào)人與人的彼此關(guān)系，認(rèn)為五倫（君臣、父子、夫妻、長幼、朋友）是人最基本的價(jià)值觀念，人的一切行為必須圍繞著五倫而動?！按蚧⒂H兄弟，上陣父子兵！”于是，在民營企業(yè)中，大部分民營企業(yè)家其實(shí)一直是在以一種治家或治國的心態(tài)、方法來治理企業(yè)。以治家模式管企業(yè)的自然就成了“家天下企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是家長，其他人都是家人或仆從。以治國方法管企業(yè)的自然就成了“王天下企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是君王，其他人都是朝臣或百姓。我們經(jīng)常笑話康有為當(dāng)年死心塌地地堅(jiān)持君主政體，但其實(shí)我們許多人到了今天仍然是康有為的徒弟。 7.中華民族受儒家思想的影響：中國人對權(quán)力，控制欲極強(qiáng)，官本位思想很濃厚?！爸活欁约议T前雪，莫管他人瓦上霜”自私等中國傳統(tǒng)文化劣根，深深地烙印著企業(yè)家和管理者的思想和管理理念。 8.從文化的角度來說，跨國文化交流是不需要走出國門的。也就是說，跨國管理學(xué)也是不需要走出國門的。任何一門學(xué)術(shù)，特別是管理學(xué)，不出國門就已經(jīng)是國際的了。在此種狀況之下，民營企業(yè)所謂“以我為主，自成一家”，已經(jīng)是落伍的思想。因?yàn)?，可以說，隱藏在“地方特色”背后的“中國中心論”，是中國傳統(tǒng)文化最能蠱惑人心的思想。它甚至?xí)岳硇缘拿x，將民族主義包裝起來，從而使全球化時(shí)代的中國民營企業(yè)管理走入歧途。全球化背景下，實(shí)際上民營企業(yè)已經(jīng)無法區(qū)分國內(nèi)與國際。所謂國際或跨國，已經(jīng)不是一個(gè)地理概念，而是一個(gè)文化概念。 9. 培育民營企業(yè)的企業(yè)文化，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)復(fù)制過程，是民營企業(yè)的創(chuàng)始者通過自己示范、教育，把自己的價(jià)值觀復(fù)制給下一代的過程。創(chuàng)業(yè)從來都是在磨難中造就，民營企業(yè)更是如此。白駒過隙，中國民企創(chuàng)業(yè)者逐漸閃身幕后，守業(yè)的接力棒將由“第二代”擎起?！案徊贿^三代”，不少人的預(yù)言仍在耳際，不過，當(dāng)下最讓民企煩憂的卻是接班人的問題，“世襲”還是“禪讓”？“不孝有三，無后為大”中國傳統(tǒng)倫理觀念之下，企業(yè)財(cái)富的繼承往往是要選擇下一代。子承父業(yè)成了大多數(shù)企業(yè)老總的選擇之路。 “子承父業(yè)”的財(cái)富交接模式就是父傳子的君王制度延續(xù)！實(shí)質(zhì)上還是一個(gè)民企文化大桎桔-中國傳統(tǒng)文化復(fù)制品。 導(dǎo)致民企企業(yè)文化病癥 的結(jié)果: 民營企業(yè)中沒有明確的游戲規(guī)則，一切隨老板好惡而定，很多民企中存在一種“黑暗壓制力”阻礙民營企業(yè)發(fā)展的最大因素就是“黑暗壓制力”感情過甚、理性欠缺；拒絕規(guī)則化、制度化；傳統(tǒng)儒家文化成為制約民營企業(yè)發(fā)展的一大桎桔。大部份民企實(shí)際上是老板家庭的擴(kuò)大，企業(yè)的管理模式和企業(yè)文化往往就是老板個(gè)人愛好、個(gè)人志趣、個(gè)人行為方式、甚至個(gè)人生活習(xí)慣的擴(kuò)大，是老板家族傳統(tǒng)文化的擴(kuò)大，完全依附老板個(gè)人而存在，不是真正意義上的“企業(yè)”。 因此從高效靈活然而稍帶私密的運(yùn)作文化，轉(zhuǎn)型為透明化運(yùn)作，民企老板應(yīng)理智地思考如何實(shí)現(xiàn)全透明運(yùn)作，盡量減少外界對企業(yè)的不了解；其本質(zhì)內(nèi)涵是讓外界了解企業(yè)得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的精神文化、產(chǎn)品文化、服務(wù)文化人文哲學(xué)價(jià)值觀?；谵r(nóng)耕文化的土壤中成長起來的中國民營企業(yè)家盡管有著吃苦耐勞、敢打敢拼等一系列優(yōu)點(diǎn)，但其身上的缺點(diǎn)也是不容忽視的。我們只有搞清楚現(xiàn)階段民營企業(yè)家戰(zhàn)略決策與日常經(jīng)營管理中存在的問題，才能對癥下藥，幫助我們的企業(yè)建立屬于自己的企業(yè)文化?；谵r(nóng)耕文化的土壤中成長起來的中國民營企業(yè)家盡管有著吃苦耐勞、敢打敢拼等一系列優(yōu)點(diǎn)，但其身上的缺點(diǎn)也是不容忽視的。下面是我們一些民營企業(yè)常犯的毛病。 缺乏文化素養(yǎng)： 決策草率、心血來潮，朝令夕改；小富即安、農(nóng)民心態(tài)；；專橫跋扈、唯我獨(dú)尊；心胸狹窄、氣量狹小；缺乏自律性；名利觀念強(qiáng)、一切榮譽(yù)歸自己；投機(jī)心態(tài)強(qiáng)、缺乏長遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮；急功近利、行為浮躁；不講信用；尊重他人的思想和尊嚴(yán)。這其中的任何一條，都是企業(yè)成長過程中的致命傷。在企業(yè)草創(chuàng)初期，也許這些特點(diǎn)是其曾經(jīng)賴以取勝的“法寶”但一個(gè)企業(yè)要真正成長起來，不能總是打一槍換一個(gè)地方，不能總是投機(jī)取巧、撈了就跑，而應(yīng)該把這些毛病逐漸克服掉，只有這樣才有可能做大做強(qiáng)做優(yōu)，才談得上成為“有文化”的企業(yè)，才能談企業(yè)文化。 花瓶-文化形象： 一些企業(yè)為了塑造自身的"文化形象"， 在脫離企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)際的情況下"總結(jié)"了一套"經(jīng)營理念"或"企業(yè)精神"。由于這些"理念"或"精神"根本不被員工認(rèn)可，因此這種"企業(yè)文化"實(shí)際上成為一種脫離企業(yè)實(shí)際的空談。雖然對于外部的不知情者可能會起到一時(shí)的"包裝"功效，但是對于企業(yè)自身而言，純屬一個(gè)漂亮的"花瓶"，其作用可想而知。 缺乏文化創(chuàng)新： 一些企業(yè)以為企業(yè)文化一經(jīng)建立便可"長治久安"，忽視了根據(jù)環(huán)境的變化及時(shí)對企業(yè)文化進(jìn)行"創(chuàng)新"，從而使對企業(yè)發(fā)展本來起積極作用的文化變成了企業(yè)發(fā)展的障礙。實(shí)際上，企業(yè)文化同樣有"好"與"不好"之分，當(dāng)一種企業(yè)文化由于惰性而變成一個(gè)封閉的系統(tǒng)時(shí)，它很可能會扼殺企業(yè)的創(chuàng)造精神，從而排斥外來人才的加盟和企業(yè)對社會資源的充分利用。 缺乏員工廣泛認(rèn)同的價(jià)值觀： 企業(yè)缺乏凝聚力和認(rèn)同感研究表明，一套大家接受的價(jià)值觀對企業(yè)來說是十分重要的，它可以幫助企業(yè)員工樹立起共同的理想，信念，從而全力以赴地為共同的目標(biāo)努力。同時(shí)它又是構(gòu)成團(tuán)結(jié)，和諧的人際關(guān)系的基礎(chǔ)。然而，我國民營企業(yè)普遍缺乏企業(yè)員工廣泛認(rèn)同的價(jià)值觀。創(chuàng)辦人的個(gè)人好惡是評判一切事物的標(biāo)準(zhǔn)，順眼的人就留，順心的事就做，手段就是獎和罰，其結(jié)果必然是企業(yè)形不成強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力，員工來得快，散得也快，難怪民營企業(yè)的管理者總在抱怨找不到高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才，發(fā)出"創(chuàng)業(yè)元老頂不住，外聘人員靠不住，留住人才難"的感嘆。 民企治理專家曾水良認(rèn)為，，企業(yè)文化應(yīng)該是一種與企業(yè)經(jīng)營的實(shí)際緊密相聯(lián)的東西，準(zhǔn)確地說應(yīng)該是從企業(yè)經(jīng)營的實(shí)際中提升形成的，外于企業(yè)經(jīng)營的文化只是"文化"，而不能稱之為"企業(yè)文化"，更不是本企業(yè)的"企業(yè)文化"。與此同時(shí)，企業(yè)文化應(yīng)該是一個(gè)動態(tài)的過程，它必須與企業(yè)一起"共同成長"，沒有創(chuàng)新或者不能包容創(chuàng)新精神的"企業(yè)文化"是一種消極的文化。 九、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)缺失 很多民營企業(yè)為什么做不大、做不強(qiáng)、做不久?原因可能有很多，但很多時(shí)候都是戰(zhàn)略出了問題。對企業(yè)而言，沒有戰(zhàn)略，或是戰(zhàn)略不科學(xué)與不合理，都會導(dǎo)致盲目擴(kuò)張、競爭乏力、執(zhí)行不力、成長無后勁等諸多問題的出現(xiàn)。如何才能制定合理有效的企業(yè)戰(zhàn)略呢?往往民營企業(yè)是抓住某個(gè)機(jī)會并依靠單一業(yè)務(wù)和產(chǎn)品取得成功，在具備一定條件后往往會開拓新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品以豐富自己的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品組合。而在新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品選擇上，民營企業(yè)家容易出現(xiàn)的問題是戰(zhàn)略選擇上的隨意性較大。 民企治理專家曾水良認(rèn)為，導(dǎo)致民企戰(zhàn)略結(jié)癥的因素始于機(jī)會、基于資源的自發(fā)性戰(zhàn)略規(guī)劃是很多民營企業(yè)快速發(fā)展的戰(zhàn)略路徑依賴，但這并不意味著這種方式能夠一直成功。因?yàn)樵谌〉昧丝焖侔l(fā)展并在行業(yè)當(dāng)中擁有重要地位之后，企業(yè)的一舉一動都將會對整個(gè)行業(yè)產(chǎn)生影響并被競爭對手作為制定戰(zhàn)略和競爭策略的重點(diǎn)研究對象，這要求你慎重考慮自己的戰(zhàn)略選擇；另一方面，規(guī)模的不斷擴(kuò)大也使企業(yè)或多或少地失去了靈活性，這都要求民營企業(yè)在發(fā)展到一定階段后轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略風(fēng)格，避免隨意性給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。 然而民營企業(yè)在戰(zhàn)略上顯得過于隨意并因此遭受重創(chuàng)的例子比比皆是，這種戰(zhàn)略隨意主要源于兩個(gè)原因，一是成功的慣性所致。依靠自發(fā)性戰(zhàn)略取得成功后很多企業(yè)家過于相信自身的判斷力，總是憑借個(gè)人感覺做出決斷。事實(shí)上一個(gè)企業(yè)的成功很大程度上是在特定環(huán)境下的戰(zhàn)略決策，企業(yè)家的個(gè)人感覺固然重要，但并不是總能奏效，如果總是相信個(gè)人感覺將會招致巨大的風(fēng)險(xiǎn)。二是長于業(yè)務(wù)而忽視戰(zhàn)略全局。很多民營企業(yè)存在的問題是缺乏職責(zé)清晰、分工協(xié)作的管理體系，民企治理專家曾水良認(rèn)為，很多企業(yè)家感覺所有的工作都需要自己去推動，一推就動，不推不動，其中固然有組織文化氛圍和員工主管能動性的問題，但缺乏職責(zé)清晰、分工協(xié)作的管理體系是關(guān)鍵。 中國民營企業(yè)老板最大的問題就在于“心無定性”，即心中沒有一個(gè)恒定的、長遠(yuǎn)的目標(biāo)，一邊忙得暈頭轉(zhuǎn)向，一邊又弄不清楚自己到底需要什么、想做什么、想達(dá)到什么目標(biāo)，所有的活動沒有一個(gè)貫穿始終的主題，容易搖擺、容易變化、容易心血來潮。民營企業(yè)老板變得太多、變得太快、變得自己都找不著北。民營企業(yè)老板心中普遍有一種過于強(qiáng)烈的渴望成功、企盼輝煌的欲望，這種欲望熾烈地燃燒著，其濃度和猛烈度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過當(dāng)今世界上任何一個(gè)國家的企業(yè)家，而且，又大都有一種賭徒的心態(tài)，即不作長遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮，不進(jìn)行冷靜的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略思考，沒有戰(zhàn)略目標(biāo)，日常工作及企業(yè)一般事物總是在不停地“下注”，能嬴則贏，不能嬴則拉倒，永遠(yuǎn)做不到稍安勿躁。他們大都是跳躍性思維、決策呈流變狀態(tài)，即任何決策沒有穩(wěn)定性，整個(gè)企業(yè)在老板的操縱下像一只猴子，不停地跳來跳去?；诿駹I中小企業(yè)戰(zhàn)略管理呈現(xiàn)得如上特征，結(jié)合為民營企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的實(shí)踐，針對民營企業(yè)的戰(zhàn)略管理民企治理專家曾水良認(rèn)為，由于企業(yè)家個(gè)人執(zhí)行力超強(qiáng)而組織的執(zhí)行力極其薄弱，因此大部分的精力被迫用于公司的業(yè)務(wù)開拓和內(nèi)部管理上，必然導(dǎo)致對戰(zhàn)略問題思考不夠而隨意。這在企業(yè)發(fā)展初期是可以的，但如果總是埋頭干活而無暇抬頭看路，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)不言而喻： 民營企業(yè)家大都是生意人出身，生意場上的爾虞我詐經(jīng)歷形成了其個(gè)性上太多的投機(jī)性，總是期盼著靠某個(gè)千載難逢的機(jī)會和某個(gè)策劃高手的高明主意賺得一百萬，大大地發(fā)一筆橫財(cái)。民企治理專家曾水良認(rèn)為，在這種心態(tài)之下，民營企業(yè)家的行為中夾雜著太多的跳躍性、不確定性、不可琢磨性和心血來潮性，從而很少去重視正規(guī)管理體制和營銷模式的建設(shè)，很少看重企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃的設(shè)計(jì)。最終導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。 十、忽視現(xiàn)金流 統(tǒng)計(jì)顯示，30%以上倒閉的民營企業(yè)其根本和直接原因就是資金鏈斷裂！80%以上倒閉的民營企業(yè)其現(xiàn)金流都有問題！ 以長三角民企代表省份浙江省為例，浙江省經(jīng)貿(mào)委日前發(fā)布的《2008工業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況和發(fā)展趨勢》報(bào)告中顯示，在宏觀政策從緊、國際經(jīng)濟(jì)波動、通貨膨脹明顯等壓力下，浙江工業(yè)經(jīng)濟(jì)處于緊運(yùn)行狀態(tài)。浙江省規(guī)模以上企業(yè)工業(yè)增加值和利潤總額增幅比去年同期分別回落5.5個(gè)和17.8個(gè)百分點(diǎn)。規(guī)模以上虧損企業(yè)有1.07萬家，虧損面達(dá)19.6%。據(jù)浙江省工商局統(tǒng)計(jì)，今年上半年浙江全省有1200多家企業(yè)歇業(yè)關(guān)停，這在浙江連續(xù)10年的歷史上都是沒有的。中國縫紉機(jī)行業(yè)的龍頭企業(yè)――浙江臺州的“飛躍集團(tuán)”，義烏金烏集團(tuán)等等當(dāng)?shù)孛駹I經(jīng)濟(jì)的龍頭企業(yè)，就是由于資金鏈斷裂而陷入困境。大型企業(yè)集團(tuán)尚且遇到難題，資本實(shí)力不濟(jì)的中小企業(yè)生存更加艱難。 民企在面臨資金斷裂問題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。 1.盲目多元化，抽取主業(yè)資金。與國際化相比，進(jìn)軍多元化成為一大批國內(nèi)民營企業(yè)家津津樂道的話題。 無疑多元化可以使企業(yè)擴(kuò)張，又從結(jié)構(gòu)上降低了企業(yè)長期發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。但中國大多數(shù)的民營企業(yè)多化化，往往并沒有從企業(yè)和行業(yè)自身成長態(tài)勢和發(fā)展規(guī)律的戰(zhàn)略角度出發(fā)，更多是腦袋一拍，多元化就來的思路，其主要體現(xiàn)有兩類： 第一類是看到別人賺錢，也要跟風(fēng)去賺一筆的投機(jī)心態(tài)去搞多元化，代表企業(yè)如義烏的金烏集團(tuán)，創(chuàng)建于1994年的金烏集團(tuán)在義烏當(dāng)?shù)卦敲駹I企業(yè)中的明星企業(yè)，是義烏市大陳鎮(zhèn)“前五強(qiáng)”民營企業(yè)，該集團(tuán)總裁張政建先后被授予金華市“十佳青年私營企業(yè)家”和浙江省“青年星火帶頭人”等榮譽(yù)稱號。張政建看到身邊不少人在迪拜投資賺到錢后，在朋友的慫恿下，于2005年左右在迪拜建造了一個(gè)面向國內(nèi)企業(yè)招商的‘龍城’商貿(mào)城，共有500多家店鋪，張?jiān)诎⒙?lián)酋迪拜設(shè)立了阿聯(lián)酋金烏集團(tuán)國際有限公司、阿聯(lián)酋山圖貿(mào)易有限公司、阿聯(lián)酋山圖裝飾有限公司、阿聯(lián)酋山圖餐飲有限公司等4家海外子公司。為了維持海外項(xiàng)目，張政建壓縮了其國內(nèi)企業(yè)的資金，甚至包括金烏集團(tuán)最核心的資產(chǎn)嬌麗襪業(yè)制衣。金烏集團(tuán)曾為嬌麗襪業(yè)制衣準(zhǔn)備的新工廠也因還不起某銀行貸款而最終抵押出去了。從此，嬌麗襪業(yè)制衣等子公司業(yè)務(wù)更是一蹶不振。但是，海外業(yè)務(wù)情況并沒有讓張高興起來。由于最近幾年大批溫州、義烏商人到迪拜去投資商城等房地產(chǎn)項(xiàng)目，張政建的迪拜生意受到激烈競爭，由于國內(nèi)資金支持越來越有限，張政建只得從國內(nèi)銀行或民間融資，據(jù)說迪拜“龍城”項(xiàng)目共花費(fèi)張政建兩個(gè)多億，這其中很多錢來自貸款和高利貸。張只能拆西墻補(bǔ)東墻，最終，資金鏈斷裂，金烏集團(tuán)轟然倒塌。 第二類是創(chuàng)業(yè)成功所膨脹出的巨大欲望去搞畸形的多元化。代表企業(yè)如早年史玉柱的巨人大廈等等。步步高電子公司老板段永平也曾給過史玉柱忠告：做企業(yè)猶如高臺跳水，動作越少越安全。然而，那個(gè)時(shí)候的史玉柱正處于多元化的冒進(jìn)當(dāng)中，自然很難明白段永平話中的意味，但是在摔了一跤之后，史玉柱突然覺得自己明白過來了。 世界上絕大多數(shù)公司的多元化道路都是以失敗告終，而多元化成功的典范企業(yè)ＧＥ，成功的背后是韋爾奇和ＧＥ精心構(gòu)造的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)以及卓越的文化安排。多元化本質(zhì)上是一般的規(guī)律是諾基亞道路：賣掉一切不想做的，專注于想做的，并且通過出賣過時(shí)的核心產(chǎn)業(yè)，而獲得足夠的財(cái)政支持。 2.民企融資難，轉(zhuǎn)向民間借貸。應(yīng)對貨幣政策從緊的環(huán)境，銀行出于商業(yè)盈利方面的考慮，更加傾向于 信用資質(zhì)良好的大企業(yè)。于是，更多的民營企業(yè)轉(zhuǎn)向民間借貸市場，融資利率越來越高，多數(shù)企業(yè)都已不堪重負(fù)。民間融資偶爾也能幫企業(yè)挺過資金短缺時(shí)期，但更多的時(shí)候無疑是飲鴆止渴。在目前浙江溫州的企業(yè)營運(yùn)資金構(gòu)成中，民間融資比例已經(jīng)從2006年的16%上升到現(xiàn)在的28%。2007年，浙江省民間借貸利率一路快速走高，四個(gè)季度加權(quán)平均利率分別為12.30%、13.69%、14.53%、16.84%，同比分別提高0.76、2.76、3.58、4.76個(gè)百分點(diǎn)，漲勢明顯。然而，高利率未必能夠解決企業(yè)難題。2008年，浙江中小企業(yè)因借貸高利貸而不堪重負(fù)的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)。臺州市已經(jīng)出現(xiàn)15例因經(jīng)營失敗而逃逸高利貸的企業(yè)；紹興上虞天綠紡織有限公司法人代表因涉及民間高利貸，于2007年底突然失蹤，企業(yè)停產(chǎn)。借高利貸只能緩解企業(yè)一時(shí)的資金緊張，但由于目前經(jīng)濟(jì)形勢走弱，企業(yè)盈利能力降低，無力償還到期的高額利息債務(wù)，資金鏈斷裂，民營企業(yè)破產(chǎn)倒閉在所難免。 3.內(nèi)患外憂。生產(chǎn)成本升高，員工工資上漲，外部市場萎縮，銷售價(jià)格下降等等內(nèi)外部因素，直接導(dǎo)致 眾多民營企業(yè)現(xiàn)金流枯竭，難以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。臺州最大的企業(yè)之一，浙江省縫制設(shè)備生產(chǎn)龍頭企業(yè)飛躍集團(tuán)，總部位于浙江省臺州市椒江區(qū)，由邱繼寶在1986年創(chuàng)辦，短短十幾年間其銷售規(guī)模便超過十億元，成為中國縫制設(shè)備行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)。該公司也被地方政府視為一家旗幟性企業(yè)。2007年受美國次貸危機(jī)和人民幣升值影響，海外市場嚴(yán)重萎縮，令飛躍業(yè)務(wù)遭受重創(chuàng)。浙江省臺州市外經(jīng)貿(mào)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，今年1-4月飛躍集團(tuán)出口總額為1848萬美元，比去年同期3300萬美元大幅下跌44%，僅相當(dāng)于其2007年全年出口的五分之一，飛躍的日常營運(yùn)基本上全靠貸款和非法集資款支撐著。今年以來，各家銀行收緊信貸，飛躍難以再從銀行獲得貸款，甚至轉(zhuǎn)向民間“高利貸”尋求周轉(zhuǎn)資金。飛躍從寧波所借民間資金，數(shù)額當(dāng)以“億”來計(jì)。然而，由于業(yè)務(wù)不振，飛躍對所借資金無力償還，并且由于之前在國外虛設(shè)公司騙取了國家大量出口退稅，因?yàn)榕灿昧顺薪拥囊粋€(gè)國家科技項(xiàng)目的資金而被審計(jì)檢查從而東窗事發(fā)，被多重“逼債”之下，無奈向政府申請“破產(chǎn)”。 4.庫存周轉(zhuǎn)率低，現(xiàn)金流速緩慢。許多民營企業(yè)，在企業(yè)運(yùn)營過程中重生產(chǎn)、重銷售，卻往往忽視了企 業(yè)運(yùn)營中最重要的一環(huán)——供應(yīng)鏈的流轉(zhuǎn)速度。以西班牙的ZARA品牌為例，1975年，學(xué)徒出身的阿曼西奧·奧爾特加在西班牙西北部的偏遠(yuǎn)市鎮(zhèn)開設(shè)了一個(gè)叫ZARA的小服裝店。而今，昔日名不見經(jīng)傳的ZARA已經(jīng)成長為全球時(shí)尚服飾的領(lǐng)先品牌，身影遍布全球60余個(gè)國家和地區(qū)，門店數(shù)已達(dá)1000余家。一般分析ZARA成功的原因大致是：顧客導(dǎo)向；垂直一體化；高效的組織管理；強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)的速度和靈活性；不做廣告不打折的獨(dú)特營銷價(jià)格策略等。實(shí)際上至關(guān)重要的環(huán)節(jié)是ZARA的靈敏供應(yīng)鏈系統(tǒng)，大大提高了ZARA的前導(dǎo)時(shí)間。前導(dǎo)時(shí)間是從設(shè)計(jì)到把成衣擺在柜臺上出售的時(shí)間。中國服裝業(yè)一般為6～9個(gè)月，國際名牌一般可到120天，而ZARA最厲害時(shí)最短只有7天，一般為12天。這是具有決定意義的12天，可以用最可能少的資,金帶來更快速的貨品銷售，從而達(dá)到最快的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，為企業(yè)帶來巨大的現(xiàn)金流及利潤。ZARA之靈敏供應(yīng)鏈所展現(xiàn)出來的韻律，使得有“世界工廠”之稱的中國相形見絀。 5.缺乏專業(yè)的信用管理機(jī)制。有一句商業(yè)格言說得好：客戶既是企業(yè)最大的財(cái)富來源，也是最大的風(fēng)險(xiǎn) 來源。繼90年代困擾中國企業(yè)的三角債危機(jī)之后，2008美國金融危機(jī)導(dǎo)致的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)進(jìn)一步惡化，最終將給中國外向型民營企業(yè)制造沉重的債務(wù)包袱。今年底到明年初，中國民營企業(yè)的美國外債危機(jī)將迎來雪崩式爆發(fā)。人們不難發(fā)現(xiàn)，海外商賬已經(jīng)成為中國企業(yè)不得不直面的問題。中國企業(yè)究竟有多少海外商賬？到目前為止，這個(gè)問題沒有一個(gè)權(quán)威的官方統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。能查找到的只有國家商務(wù)部研究院信用管理部根據(jù)實(shí)際調(diào)研、上市公司公告及海關(guān)等相關(guān)數(shù)據(jù)綜合得出的估算值：中國企業(yè)被拖欠的海外欠款大概有1000億美元，而且每年還會新增150億美元左右！業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，其實(shí)冰山并未見全貌，1000億美元只是個(gè)保守估算，因?yàn)樵谥袊駹I企業(yè)中普遍存在“家丑不外揚(yáng)”的心理，一些存在壞賬的國有企業(yè)也是如此，中國企業(yè)被拖欠的海外賬款應(yīng)該更多?！　?jù)了解，在商務(wù)部研究院對近千家出口企業(yè)所做的調(diào)查統(tǒng)計(jì)中，中國企業(yè)的外債發(fā)生率在全球都處于較高水平。中國出口企業(yè)的平均壞賬率約在5%以上，有的民營企業(yè)甚至超過30%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于西方發(fā)達(dá)國家的平均水平0.25%至0.5%，是世界平均水平的5倍，發(fā)達(dá)國家的10到20倍，每年的出口都要新產(chǎn)生300億至350億美元壞賬。相關(guān)調(diào)查顯示，在賴賬企業(yè)中，有26%屬于無力償還；有11%的企業(yè)屬于根本不想償還。其余的屬于海外“老賴”，以貨物有瑕疵、銷路不暢和價(jià)錢太高為由遲遲不付錢款；另外還有一些則根本是故意設(shè)套詐騙。拖欠貨款已成為美國企業(yè)在金融危機(jī)中轉(zhuǎn)嫁損失的一種辦法。統(tǒng)計(jì)顯示，僅2008年前5個(gè)月，浙江企業(yè)的海外壞賬就達(dá)10億美元。 造成巨額財(cái)富流失的背后原因，與中國中小型民營企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理水平普遍偏低有關(guān)，經(jīng)常被外債問題困擾的也多為中小型制造、加工、貿(mào)易類的民營企業(yè)，這些企業(yè)內(nèi)部普遍缺乏一整套系統(tǒng)、完善的信用管理制度。沒有一套系統(tǒng)、完善的信用管理制度，是造成中國出口企業(yè)壞賬率高的最主要原因。一項(xiàng)針對中國境內(nèi)企業(yè)的調(diào)查顯示：目前已經(jīng)建立完善信用風(fēng)險(xiǎn)管理制度的企業(yè)僅占11.2%，而這11.2%中，又有93.4%是大型跨國公司在華機(jī)構(gòu)、外商投資企業(yè)、部分大型外經(jīng)貿(mào)企業(yè)集團(tuán)，而基數(shù)最為龐大的中小型民營企業(yè)，建立完善信用風(fēng)險(xiǎn)管理制度的不到0.7%。此外，中國大部份民營企業(yè)出口的產(chǎn)品附加值低，替代性很強(qiáng)。因此，為爭取出口訂單，眾多民營企業(yè)不得不主要依靠價(jià)格策略，或在結(jié)算方式、付款條件、貨款追收等方面過度遷就客戶。許多“出?！钡闹袊髽I(yè)因此陷入了“不賒銷等死，賒銷找死”的兩難境地。而一些企業(yè)在出口后，對欠款也總是不敢積極追討，怕逼得太緊而失去客戶，甚至用追加新貨的手段來催款到賬，結(jié)果卻導(dǎo)致債務(wù)越來越多。最后欠款變成了壞賬，難以收回。 故而，中國的民營企業(yè)家要時(shí)刻意識到現(xiàn)金流對企業(yè)的重要性，要記住一句話，經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，現(xiàn)金甚至比你的母親還重要！ 第三部分 民企轉(zhuǎn)型方略與路徑 一、轉(zhuǎn)型變革陣痛的深思 縱觀歷史，大凡一個(gè)政府因?yàn)楦瘮《媾R危機(jī)時(shí)，最高權(quán)力者就會尋找一個(gè)變革者來進(jìn)行變革，在變革之初，變革都會得到最高權(quán)力者的支持，而當(dāng)變革取得一定成效、進(jìn)入一定深度的時(shí)候，變革必然會觸犯很大一部分既得利益者，并與最高權(quán)力者發(fā)生沖突。最后經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，變革者當(dāng)作替罪羊或犧牲品被消除了。這就是歷史上不斷上演的一幕幕真實(shí)的劇目。 在任何一個(gè)政治風(fēng)云突變的社會轉(zhuǎn)型期，都會有一批政治精英被當(dāng)作犧牲品葬送掉，而正因?yàn)橛辛怂麄兊臓奚?，有了他們生命的鋪墊，才有了社會文明進(jìn)步，比如王安石、商鞅、譚嗣同、羅伯斯庇爾。同樣，在民營企業(yè)變革過程中，某一個(gè)具有現(xiàn)代管理觀念的人來到一個(gè)民營企業(yè)擔(dān)任高職，經(jīng)過努力為企業(yè)輸入新的管理模式， 但由于與企業(yè)原有管理模式?jīng)_突太大，引起一般傳統(tǒng)勢力的反對，為了維護(hù)公司內(nèi)部團(tuán)結(jié)，平息反對聲浪，企業(yè)主必須犧牲掉這名外來者，但一旦他被犧牲掉一段時(shí)間之后，企業(yè)主會逐漸發(fā)現(xiàn)他的很多做法十分正確，于是又追悔莫及，但為時(shí)已晚。但是，下一個(gè)進(jìn)來的現(xiàn)代管理者處境就會好得多，民營企業(yè)老板在面對傳統(tǒng)勢力的又一次反抗時(shí)，就會更加理智地對待。正是有第一位變革者的犧牲，才使得第二位變革者則能夠順利工作。 在中國大部分民營企業(yè)中，只要它向現(xiàn)代化國際化方向發(fā)展，就必然會出現(xiàn)無數(shù)的“第一位變革者，”從這個(gè)意義上講，企業(yè)變革的犧牲者們是一批偉大的精英，是悲壯的英雄，他們用自己的委屈、淚水和屈辱換來了企業(yè)的進(jìn)步發(fā)展，使中國民營企業(yè)逐漸淘汰自己身上的種種陋習(xí)、逐漸變得文明進(jìn)步。 事實(shí)上，中國當(dāng)代變革浪潮中的很多“變革明星”的命運(yùn)也是如此，比如，山西長治市呂日周、江蘇宿遷市委書記仇和、湖北黃石市河口鎮(zhèn)黨委書記董明、重慶城口縣坪壩鎮(zhèn)黨委書記魏勝多，以及給朱镕基前總理寫那封《一個(gè)鄉(xiāng)黨委書記的心里話》信的湖北監(jiān)利縣棋盤鄉(xiāng)黨委書記李昌平，他們都是激進(jìn)的變革分子，都一心想革除當(dāng)?shù)氐姆N種弊端陋習(xí)，但卻因?yàn)樽兏锪Χ忍螅瑩p害了太多人的利益，最后都被撤職罷官，成為變革大潮中被淘汰出局的政治精英。 國家基層政權(quán)變革如此，歷史上的重大政治變革如此，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，同樣，企業(yè)變革也是如此。歷史從來不會給變革者好臉色看，“變革者沒有好下場”已經(jīng)成了一條千古不變的規(guī)律，變革者的身上永遠(yuǎn)都有著某種悲劇色彩，尤其在中國更是如此。 事實(shí)上，歷史上任何重大社會改變大都是如此，變革者在變革進(jìn)行到一定階段時(shí)被最高權(quán)力者犧牲了，但變革的結(jié)果卻被完全保留下來，繼續(xù)對社會發(fā)揮積極作用，社會的進(jìn)步就是在無數(shù)個(gè)變革者倒下的身軀上進(jìn)行，雖然殘酷，卻是事實(shí)。歷史發(fā)展就需要這樣一批“墊背人”，變革的最終結(jié)果是以變革者的犧牲而告終。這初看起來似乎是企業(yè)老板的一種非理性行為，但如果認(rèn)真分析一下就可以發(fā)現(xiàn)，它實(shí)際上有著極為合理的內(nèi)在邏輯性。 民營企業(yè)變革中經(jīng)常出現(xiàn)這樣一種情況——所有的變革措施都出臺了，所有的人事變動也實(shí)施了，所有的變革步驟也到位了。但是，預(yù)期的產(chǎn)值及利潤大增的狀況并沒有出現(xiàn)。相反，還出現(xiàn)了效益滑坡、利潤銳減、產(chǎn)量及銷售額大幅下降的狀況。于是，變革者遭到保守派的死命攻擊，老板對變革發(fā)生懷疑，變革者信心也受到極大打擊。這時(shí)，變革要么后退，要么停頓。這是什么原因呢?是“變革陣痛”。 1911年辛亥革命爆發(fā)，滿清政府被推翻，原有的社會秩序被破壞，而新的國家秩序尚未建立起來，舊的價(jià)值觀念遭到?jīng)_擊，新的價(jià)值觀念既不成熟又相互沖突，各種政治勢力互相較量，國家陷入內(nèi)戰(zhàn)之中。這就是典型的社會變革陣痛。這一陣痛一直持續(xù)了37年，直到1949年才告終止。然而，用37年的陣痛換來五千年黑色專制體制的瓦解，這也是一種必須付出的代價(jià)。 在法國大革命期間，無論是法國人的生活水平還是整個(gè)法國社會經(jīng)濟(jì)狀況都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于大革命前波旁王朝統(tǒng)治時(shí)期的水平。拿破侖戰(zhàn)爭期間，法國人民的生活水平更降到了歷史最低水平。但是，沒有法國大革命，就不可能有法國兩百多年的光榮歷史、不會有法國今天的繁榮，甚至不會有整個(gè)歐州的繁榮。 清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良為，事實(shí)上，一個(gè)轉(zhuǎn)型越劇烈的社會，社會經(jīng)濟(jì)及民眾生活在轉(zhuǎn)型期內(nèi)就會越低。同樣，一個(gè)變革動作越大、越激烈的企業(yè)，轉(zhuǎn)軌期間的陣痛就會越強(qiáng)烈，所付出的代價(jià)就越大。 轉(zhuǎn)型期的陣痛大都是變革主體為過去傳統(tǒng)體制付出的代價(jià)，傳統(tǒng)模式越落后，這種代價(jià)就越大，陣痛也就越強(qiáng)烈。而變革反對派們可不管這些，只要生產(chǎn)和銷售出現(xiàn)滑坡、利潤出現(xiàn)下降，就會把所有責(zé)任全部推到變革者頭上，就仿佛把病人在手術(shù)臺上的痛苦全部歸咎于醫(yī)生一樣。變革的最危險(xiǎn)之處恐怕就在于此。幾乎一半以上的變革因陣痛而失敗，變革者因此被罷黜。 推行任何一項(xiàng)工作，必須做好相應(yīng)的各種準(zhǔn)備，“陣痛”往往是在各項(xiàng)條件不成熟時(shí)推行變革所產(chǎn)生。但是，如果要等到所有條件全部齊備之后再著手變革，恐怕就永遠(yuǎn)無法推行變革。因?yàn)槭澜缟蠜]有一項(xiàng)變革是在所有條件完全成熟之后再開始推行。 清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，任何一個(gè)企業(yè)，其內(nèi)部的管理體制、人才結(jié)構(gòu)和運(yùn)作規(guī)則等“硬件”必須與企業(yè)文化這一“軟件”聯(lián)系在一起，如果沒有“軟件”的支持配合，“硬件”的改變會十分困難。而變革恰好是在“軟件”未變的前提下就強(qiáng)行改變“硬件”，造成人們在思想方式、價(jià)值觀念等方面的不認(rèn)同，而在人們不認(rèn)同、不習(xí)慣的前提下進(jìn)入一種新模式，陣痛必然出現(xiàn)。而事實(shí)上，變革又完全不可能在所有“軟件”改變之后再去推進(jìn)。 世界上所有變革都是在客觀條件不成熟和文化“軟件”尚未改變的情況下開始推進(jìn)，這就注定了變革陣痛必然出現(xiàn)。而條件越不成熟，文化差距越大，陣痛就越強(qiáng)烈。 清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認(rèn)為，中國五千年歷史中的大規(guī)模社會變革并不多，因此中國社會普遍缺乏一種承受變革陣痛的社會心理。人們并不接受“變革陣痛”這一概念，并普遍把“變革陣痛”全部歸咎于變革者一人，變革的困難之處正在于此。 二、企業(yè)變革導(dǎo)入的常規(guī)手法 當(dāng)最高權(quán)力者成為規(guī)則的破壞者時(shí)，規(guī)則不僅一錢不值，就連規(guī)則的制訂者也成了大家嘲笑的對象。 在民營企業(yè)里，規(guī)則的最大破壞者是誰呢？ 根據(jù)我服務(wù)民營企業(yè)10年的工作經(jīng)驗(yàn)，我的結(jié)論是：不是別人，正是老板本人！ 在中國封建社會中，違反國家法律最多的實(shí)際上是皇帝本人。同樣，很多民營企業(yè)的情況也是如此。 現(xiàn)代社會與傳統(tǒng)社會最明顯的區(qū)別就在于“規(guī)則”，現(xiàn)代社會有規(guī)則、而傳統(tǒng)社會沒有規(guī)則，現(xiàn)代社會靠法制、傳統(tǒng)社會靠人治。同樣，現(xiàn)代企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的最大區(qū)別也是“規(guī)則”。現(xiàn)在碰到的這些問題已經(jīng)不是MBA教育能夠提供答案的問題了，而是一種深層次的中國民族文化問題。 規(guī)則化和隨意化是民企內(nèi)部管理中相互沖突的兩種模式，就像政治中的法治和人治一樣，雙方永遠(yuǎn)在不斷較量。 企業(yè)變革“規(guī)則”導(dǎo)入的常規(guī)手法 第一，管理體制變革：新體制突然安裝到企業(yè)身上后，與企業(yè)的原有肌體必然經(jīng)過一番磨合。從理論上講，新體制較舊體制確實(shí)存在優(yōu)越性和科學(xué)性。但是，新體制畢竟改變了原有整個(gè)運(yùn)作機(jī)制，是在人們不適應(yīng)和不理解中進(jìn)行操作，必然出現(xiàn)尖銳摩擦。新體制是從正規(guī)企業(yè)中移植過來，在母體企業(yè)身上有著良好的配套附件和熟練的操作人員。而在民企身上卻不存在這些配套設(shè)施，也沒有一批熟練的操作人員。新體制就像一件高檔西裝，突然被穿慣了馬褂的老農(nóng)民穿在身上，必然面臨一個(gè)不適應(yīng)期。 第二，人事大變動：人事大變動后，大量新人進(jìn)入，大批舊人被撤換，工作的連續(xù)性遭到了破壞。民營企業(yè)技術(shù)資源文件化、標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)薄弱，對個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人能力依賴較大，而一旦舊人被撤換，必然把只有他們個(gè)人熟悉的“秘方“帶走，出現(xiàn)大量工作銜接不上的狀況。 第三，建立新型運(yùn)作規(guī)則：新規(guī)則建立起來之后，并不是馬上就能夠被人執(zhí)行到位。大部分職員并不適應(yīng)新工作流程和規(guī)則，過去的工作流程仍有較大的慣性。而且，由于新流程剛剛頒布，未經(jīng)過實(shí)踐的磨合修正，其本身還存在一個(gè)合理性問題。企業(yè)變革“陣痛期”常見的狀況 第一，存在與合理矛盾激化：雖然舊模式落后，但經(jīng)過過去長期運(yùn)行，其內(nèi)部必有一定合理的機(jī)理，內(nèi)部各要素之間已達(dá)成某種平衡和默契。黑格爾說：“存在就是合理?！迸f體制能夠長期存在，其內(nèi)部必然存有一種相互協(xié)調(diào)的機(jī)制。如今，這一機(jī)制全被破壞，而新的一切又尚未完全建立，在轉(zhuǎn)型期間，混亂和倒退必然出現(xiàn)。這就是變革陣痛產(chǎn)生的原因。 變革“陣痛期”一旦來臨，公司產(chǎn)量銳減、銷售額大幅度降低、利潤呈負(fù)成長、生產(chǎn)線質(zhì)量事故頻頻發(fā)生、客戶投訴及退貨現(xiàn)象迅猛增加，公司內(nèi)部各部門矛盾沖突激化，頗有些類似西方經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)那種蕭條混亂的局面。事實(shí)上，這就是企業(yè)轉(zhuǎn)型期出現(xiàn)的沖突和碰撞，各種因素互相交融，舊體制被全部廢除，新體制剛剛開始發(fā)揮功效，尚處在磨合期內(nèi)，運(yùn)作機(jī)制尚不成熟，造成脫節(jié)失誤。最終形成某種負(fù)面結(jié)果，導(dǎo)致出現(xiàn)企業(yè)效益全面下降。 第二，保守派的反撲：變革者面對的是咒罵、否定，是保守派的反撲、變革陣營內(nèi)部人員倒戈，是老板對變革者表現(xiàn)出嚴(yán)重的不信任，是老板收回對變革者的支持。大部分變革就夭折在這個(gè)時(shí)候。 在保守派反撲期間，變革者如果把握得當(dāng)，可以得到很多的收益。因?yàn)楸Ｊ嘏蓵o變革提出很多批評意見，指責(zé)變革中的種種錯(cuò)誤缺點(diǎn)，這些指責(zé)并不完全是無中生有，很多都是以事實(shí)為依據(jù)，都有一定的道理。因此，無論保守派的批評出于什么動機(jī)，只要他提出的問題是事實(shí)，變革派就應(yīng)該認(rèn)真聽取，嚴(yán)肅對待，將這種攻擊看成是善意的幫助，盡快將問題全部改正過來，使變革更加完美。如果沒有這種氣量，變革就不會成功。第三，罷黜變革者：一般情況是，變革者被冷落，變革進(jìn)程被迫停下。嚴(yán)重情況是，變革者被免職，變革政策全部被廢除，原有的一切全部恢復(fù)。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認(rèn)為，事實(shí)上，不僅僅是企業(yè)，社會變革也是如此。保守派反撲潮實(shí)際上是對變革的重大考驗(yàn)，在這個(gè)階段，變革面臨3種命運(yùn)：第一，變革被徹底否定，變革者被淘汰出局，一切恢復(fù)到從前狀態(tài)。第二，變革者遭遇冷淡，老板懷疑變革者的能力，對變革的支持力銳減，對變革者的權(quán)力開始回收，變革者感到老板在限制自己的權(quán)力，但變革者尚未被罷黜，變革還有希望。第三，老板支持變革者，未給變革者以打擊，變革很快走出陣痛期，公司很快恢復(fù)生機(jī)，保守派的反撲很快被平息。 據(jù)我估計(jì)，在民營企業(yè)變革過程中，第一種情況約占50%，第二種情況約占30%，第三種情況約占20%。能夠真心實(shí)意支持變革者進(jìn)行變革的老板畢竟不多，大多數(shù)老板在變革陣痛期都會全部或部分收回對變革者的支持，全部或部分倒向保守派。 中國古代社會有一個(gè)常見的現(xiàn)象：每當(dāng)社會出現(xiàn)危機(jī)，或朝政腐敗、或外敵入侵，整個(gè)國家陷入災(zāi)難狀態(tài)時(shí)，最高統(tǒng)治者就會要求改革者進(jìn)行改革，而一般危機(jī)解除、災(zāi)難緩解，朝政中就會匯集一股針對改革者的反對浪潮，抓住改革中的一些失誤對改革者大加針鞭。中國民營企業(yè)發(fā)展道路上也經(jīng)常出現(xiàn)這種情況。經(jīng)理人只有在企業(yè)危機(jī)時(shí)才會被推到抗災(zāi)第一線，而一旦災(zāi)難解除，經(jīng)理人就會成為眾人打擊的對象。 民營企業(yè)中始終有一種頑固的黑色勢力，它的內(nèi)涵是——敵視改革、維護(hù)過去的既有模式、本土化意識、排斥外來人員及事物。這種黑色勢力對企業(yè)老板發(fā)揮著巨大的影響作用。這種黑色勢力在中國的民營企業(yè)中是一種普遍現(xiàn)象。企業(yè)可以靠自身學(xué)習(xí)來推動“企業(yè)轉(zhuǎn)型升級”。然而由于企業(yè)不是管理專家，一方面缺乏專業(yè)知識和建立評價(jià)好壞標(biāo)準(zhǔn)，難以達(dá)到一定深度；另一方面效率太低，很可能因沒能及時(shí)“升級”，而喪失自身的成長機(jī)會。 我見過很多試圖撇開外企模式、在管理體制上走出一條新路的中小民營企業(yè)，但是到最后大都以失敗而告終。相反，那些用一種誠懇的態(tài)度認(rèn)真模仿外企管理體制的民企，到最后大都取得了成功。我們至少在20年內(nèi)沒有必要去獨(dú)創(chuàng)企業(yè)的管理體制。 建立規(guī)則最忌諱的是完全照搬其他企業(yè)的規(guī)則、最忌諱閉門造車。建立規(guī)則時(shí)必須尋求廣泛的參與，必須讓以后將要執(zhí)行這一規(guī)則的人員參與規(guī)則的討論，讓他們對規(guī)則草案提出自己的意見。人只有在自己參與了某項(xiàng)工作之后，才會積極地支持這項(xiàng)工作。尤其重要的是，只有讓執(zhí)行者充分發(fā)表意見，才能夠找出規(guī)則中的錯(cuò)誤并加以糾正。每一份制度或程序文件就是一份送交參議院討論的議案，只有議會過半數(shù)通過，才能夠付諸實(shí)施。這是最重要的原則。 企業(yè)變革，必須導(dǎo)入“規(guī)則文化” 清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，建立規(guī)則本身并不困難，困難的在于執(zhí)行。如果要起草和頒布各種規(guī)章制度，只要全力投入，3個(gè)月就可以全面完成。但是，如果真正執(zhí)行到位的話，30年恐怕也難以做到。我總結(jié)出了一個(gè)“規(guī)則哲學(xué)”：1.一開始只頒布能夠做得到的規(guī)則；2.盡快形成一種“規(guī)則文化”；3.一旦真正形成“規(guī)則文化”，就全面擴(kuò)大戰(zhàn)果，通過“規(guī)則文化”建立起“規(guī)則化企業(yè)”。 管理體制轉(zhuǎn)型過程中必須堅(jiān)持“四項(xiàng)原則”——目標(biāo)明確、充分宣傳、充分準(zhǔn)備、雙軌制。在摧毀一個(gè)舊體制之前，必須建立一個(gè)新體制的雛形，把一切可能存在的問題全部預(yù)先解決掉，一旦進(jìn)行體制切換，陣痛會降低到最少。 一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的“規(guī)則”應(yīng)該包括給以下幾個(gè)內(nèi)容： 第一， 明確而清晰的部門崗位職責(zé)； 第二， 清楚明確的干部職務(wù)任命； 第三， 科學(xué)合理的業(yè)務(wù)運(yùn)作程序 第四， 一套嚴(yán)謹(jǐn)而完善的人事行政管理體系； 第五， 正式的會議管理制度； 第六， 完善的技術(shù)基礎(chǔ)； 第七， 培養(yǎng)“規(guī)則文化”； 第八， 嚴(yán)刑峻法。 中國企業(yè)的管理模式必須與現(xiàn)階段企業(yè)員工素質(zhì)相匹配，對普通員工的“民主”式管理只能在50年之后實(shí)施。 清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，現(xiàn)階段中國民營企業(yè)最缺乏的并不是民主，而是權(quán)威和秩序。所以民營企業(yè)首先必須建立起強(qiáng)有力的秩序，建立起高度的權(quán)威，必須有俾斯麥和李光耀那樣的鐵腕手段。 因此，凡有違紀(jì)行為或損害公司利益行為時(shí)，必須嚴(yán)格執(zhí)行公司管理制度, 決不能姑息縱容。遷就和寬容決不會讓違紀(jì)員工心存感激而改邪歸正，反而會使其變本加厲。因此，只要一出現(xiàn)違規(guī)行為，就要立即給予嚴(yán)厲的懲罰，出拳要快、下手要狠、力度要猛、氣勢要強(qiáng)、壓力要大，一定要有新加坡“鞭刑”那樣的震懾作用。一旦有違規(guī)行為出現(xiàn)，就要一鞭子抽過去，而且一定要見血，要讓違規(guī)者感到切膚疼痛。只有這樣，公司管理才能夠井然有序。只有當(dāng)民營企業(yè)90%以上的員工達(dá)到中?；虼髮W(xué)歷時(shí)，“鞭刑”才能夠廢除。 但是，“嚴(yán)刑峻法”必須在員工權(quán)益和基本福利得到充分保障的前提下進(jìn)行，必須是執(zhí)行公開頒布的各種管理制度；各種處罰措施和手段必須有明文規(guī)定的依據(jù)，處罰的過程也必須公開化和程序化；必須是法制，而不是人治,；必須是“法律面前人人平等”。企業(yè)可以沒有民主，但必須有法制。 權(quán)威主義是建立在法制和可預(yù)知規(guī)則基礎(chǔ)之上的權(quán)威主義，而絕不是封建帝王式隨意化的生殺予奪。 規(guī)則的建立并不困難，難的在于執(zhí)行。而執(zhí)行規(guī)則的最大難度在于老板本人和高層干部是否能夠以身作則。 老板本人的“規(guī)則意識”是整個(gè)公司規(guī)則化推進(jìn)工作能否成功的關(guān)鍵所在。很多民企出現(xiàn)的情況是：職業(yè)經(jīng)理人一邊建立規(guī)則，老板和家族成員一邊違反規(guī)則。最后，規(guī)則變成了人人都可以踐踏的一紙空文。 不要認(rèn)為建立規(guī)則是一件一蹴而就的事情。民企推行規(guī)則化是一件任重道遠(yuǎn)的事情，過程中必然出現(xiàn)反復(fù)。只有經(jīng)過無數(shù)次教訓(xùn)挫折之后，人們的規(guī)則意識才能逐漸形成。 “建立規(guī)則之后就一勞永逸”的思想是一種天真的幻想。規(guī)則的最后確立是在無數(shù)次的違反規(guī)則和糾正違規(guī)行為的互動過程中逐漸形成的，職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)高層管理者員必須有足夠的耐心。 一開始只制定能夠做得到的規(guī)則，即“最簡單化”規(guī)則。切忌貪多求快，決不要頒布很多以目前實(shí)際情況做不到的規(guī)則。通過“最簡單化”規(guī)則的落實(shí)到位，使公司形成一種牢固的“規(guī)則文化”。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，這種“規(guī)則文化”實(shí)際上就是戰(zhàn)場上的突破口。一旦真正形成“規(guī)則文化”這一突破口，就可以全面擴(kuò)大戰(zhàn)果，將企業(yè)全方位的規(guī)則全部建立起來。 三、企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的方略 隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，中國大多數(shù)民營企業(yè)已經(jīng)從生意的個(gè)體邁向了組織化的企業(yè)，起步早的企業(yè)已經(jīng)擺脫了艱難的生存狀態(tài)，進(jìn)入了成長期；起步晚的企業(yè)仍然還停留在生存的創(chuàng)業(yè)期。生存和發(fā)展問題懸在了每個(gè)企業(yè)的頭頂。中國企業(yè)要想從根本上解決生存和發(fā)展問題，必須解決目前制約企業(yè)生存和發(fā)展的三大基本瓶頸問題，即企業(yè)家素質(zhì)、專業(yè)化管理和產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略。 解決了“企業(yè)家和高層領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)營素質(zhì)問題”，其次是“專業(yè)化管理體系”，缺少專業(yè)化管理平臺，發(fā)展戰(zhàn)略也就缺少實(shí)施運(yùn)作的基礎(chǔ)，最后是“產(chǎn)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略”，企業(yè)戰(zhàn)略問題是中國企業(yè)發(fā)展中最大的也是最普遍的問題，可要解決這個(gè)問題，不能只關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略本身。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略必須首先深入分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境，解決好基本的產(chǎn)業(yè)定位和發(fā)展規(guī)劃問題，找到戰(zhàn)略的基本切入點(diǎn)，從而推動產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展升級，才能在生存和發(fā)展的競爭中找到自身的位置。企業(yè)轉(zhuǎn)型是民企健康成長的根本保證！ 當(dāng)前，因?yàn)楦鞣N國內(nèi)國外因素的制約，中國民營經(jīng)濟(jì)體遭遇出口形勢的急速惡化，步入前所未有的瓶頸期，但是，一個(gè)全面反思產(chǎn)業(yè)模式的氣氛正在生死一線之間掙扎的民營企業(yè)中形成，壓力下追求產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型成為眾多民營企業(yè)家們殊途同歸的選擇。同時(shí)在危機(jī)中暴露的問題和失敗的“切膚之痛”，使越來越多的企業(yè)和企業(yè)家深刻認(rèn)識到強(qiáng)化企業(yè)管理的緊迫性和重要性。 十一、五期末國際金融海嘯來襲!經(jīng)濟(jì)的急速下滑，市場激烈震蕩。是故，國家定格十二、五為社會轉(zhuǎn)型期，我國經(jīng)濟(jì)宏觀調(diào)控迫在眉睫!金融危機(jī)蔓延且至今尚未見底，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的外部環(huán)境惡化，外部危機(jī)的延伸，更加嚴(yán)重影響了我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。 中國民企要認(rèn)真評估外部環(huán)境變化，及時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略;應(yīng)對危機(jī)、和協(xié)發(fā)展是積極應(yīng)對，轉(zhuǎn)型升級是根本!清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，目前，中國民企要想從根本上解決生存和發(fā)展問題，必須解決目前制約企業(yè)生存和發(fā)展的三大基本瓶頸問題，即企業(yè)家素質(zhì)轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 民企產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型首先要樹立戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意識，突破觀念障礙：一、當(dāng)前和長遠(yuǎn)的關(guān);二、風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇的關(guān)系;三、技創(chuàng)新術(shù)和管理的關(guān)系;四、內(nèi)功與外援的關(guān)系;五、共贏與多贏的關(guān)系。而后要把握產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心，民企戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心是： 1、從“朝陽產(chǎn)業(yè)”向“戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)”整合調(diào)整發(fā)展轉(zhuǎn)型; 朝陽產(chǎn)業(yè)可以認(rèn)為是新興產(chǎn)業(yè)，具有強(qiáng)大生命力的，是技術(shù)的突破創(chuàng)新帶動企業(yè)的產(chǎn)業(yè)，市場前景廣闊，代表未來發(fā)展的趨勢，一定條件下可演變?yōu)橹鲗?dǎo)產(chǎn)業(yè)甚至支柱產(chǎn)業(yè)。但是風(fēng)險(xiǎn)性依然存在，如果技術(shù)周期預(yù)計(jì)錯(cuò)誤，就會誤入技術(shù)陷阱，使投資血本無歸，而戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)則是通過政府支持能夠獲得內(nèi)生競爭優(yōu)勢、對國民經(jīng)濟(jì)具有強(qiáng)烈?guī)幼饔玫男屡d產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)的政策支持具有一定的前瞻性。 "如果我們說某一個(gè)產(chǎn)業(yè)是戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，也就是說，該產(chǎn)業(yè)不是從個(gè)人、企業(yè)、地方或部門的局部利益出發(fā)，而是從國家整體利益出發(fā)，有條件要上，沒有條件創(chuàng)造條件也要上的少數(shù)產(chǎn)業(yè)(空中客車是典型范例)。這類企業(yè)的存亡，不僅關(guān)系到利潤，而且關(guān)系到國家的安危，關(guān)系到國家在世界經(jīng)濟(jì)政治乃至軍事事務(wù)中的戰(zhàn)略行動能力。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，國家不能放任本國戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)企業(yè)在全球競爭中，自生自滅。"國家對戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)有保護(hù)扶持的責(zé)任，決不會任其在國際競爭中被"劣汰"。 2、 從“多元化經(jīng)營”向“歸核化經(jīng)營”轉(zhuǎn)型; 歷史條件今非昔比企業(yè)戰(zhàn)略宜“歸核” 中國企業(yè)多元化有它歷史的合理性，歷史的合理性必然也意味著歷史的局限性。中國企業(yè)的生存環(huán)境正在發(fā)生本質(zhì)變化。整個(gè)中國社會市場經(jīng)濟(jì)在越來越多的行業(yè)全面深入展開，同時(shí)如此迅速而且深入地融入國際經(jīng)濟(jì)，給中國的企業(yè)帶來了更加直接和巨大的影響。換句話說，我們越來越多地必須接受國際的游戲規(guī)則。 當(dāng)市場競爭比較弱的時(shí)候，企業(yè)使出兩三成力氣就可能獲得成功，當(dāng)競爭越來越激烈的時(shí)候，企業(yè)把所有的力氣都用在一點(diǎn)上也可能只是獲得了生存的空間。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，隨著中國市場競爭的不斷加劇，中國企業(yè)也會逐漸地提高專業(yè)化經(jīng)營的程度，走向歸核的道路。在新的生存環(huán)境下，以退為進(jìn)，首先做強(qiáng)，是進(jìn)一步做大的必經(jīng)之路。 3、 從“跳躍式戰(zhàn)略”向“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型; 與我國經(jīng)濟(jì)高速增長的背景相適應(yīng)，這些年有些企業(yè)心態(tài)浮躁，希望超常規(guī)、跳躍式發(fā)展，短期內(nèi)打造巨型企業(yè)。但是，由于管控能力難于擴(kuò)張過莫相匹配，抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，一遇到“風(fēng)吹草動”，企業(yè)就可能走向衰敗。而可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，是著力打好企業(yè)基礎(chǔ)，追求成長速度與成長質(zhì)量、擴(kuò)大規(guī)模與增加效益、有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)增長的有機(jī)結(jié)合。 中國企業(yè)著急去做世界500強(qiáng)，還不如踏踏實(shí)實(shí)做足100年。隨著社會環(huán)境的變化，企業(yè)面對著變化迅速的環(huán)境很難適應(yīng)，而且隨著眾多企業(yè)失敗現(xiàn)象的出現(xiàn)，如何使企業(yè)保持目前，而且使企業(yè)在未期中依然取得良好的發(fā)展勢頭，越來越引起企業(yè)的重視。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是指企業(yè)在追求自我生存和永續(xù)發(fā)展的過程中，既要考慮企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和提高企業(yè)市場地位，又要保持企業(yè)在已領(lǐng)先的競爭領(lǐng)域和未來擴(kuò)張的經(jīng)營環(huán)境中始終保持持續(xù)的盈利增長和能力的提高，保證企業(yè)在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)長盛不衰?？沙掷m(xù)發(fā)展要求的是企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性，它不僅要求企業(yè)目前的發(fā)展，同時(shí)要求企業(yè)末期的發(fā)展。因此要求企業(yè)具有一種促進(jìn)可持續(xù)性發(fā)展的機(jī)制，但要綜合考慮各種管理要素和外部環(huán)境的綜合協(xié)調(diào)。只有這樣才可能從總體上把握企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。 4、 從“低成本戰(zhàn)略”向“差異化戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型。 根據(jù)目前的市場供求狀況和發(fā)展趨勢分析，商品生產(chǎn)重合度過高導(dǎo)致商品市場供過于求是制約中小企業(yè)發(fā)展的最主要因素，所以，采取差異化戰(zhàn)略是中小企業(yè)必須的、首要的發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)一個(gè)企業(yè)向其客戶提供某種獨(dú)特的有價(jià)值的產(chǎn)品而不僅僅是價(jià)格低廉時(shí)，他就把自己與其競爭對手區(qū)別開來了。差異化可以使企業(yè)獲得溢價(jià)，即使在周期性或季節(jié)性經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)，也會有大量忠誠的客戶。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，如果實(shí)現(xiàn)的溢價(jià)超出了為使產(chǎn)品獨(dú)特而追加的成本，則差異化就會帶來更高的效益。 目前我國經(jīng)濟(jì)面臨著結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級的巨大挑戰(zhàn)，同時(shí)賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)換，內(nèi)需不足的問題成為擺在人們面前的一道難題，產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)性過剩：低技術(shù)含量、低附加值的產(chǎn)品供給過剩和高技術(shù)含量、高附加值的產(chǎn)品供給不足同時(shí)并存。在一些耐用消費(fèi)品領(lǐng)域價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏.要擺脫困境，走出價(jià)格戰(zhàn)的怪圈，使企業(yè)競爭在更高的層次上進(jìn)行并獲得競爭優(yōu)勢，必須不失時(shí)機(jī)地實(shí)施新的戰(zhàn)略──產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，為此應(yīng)采取相應(yīng)的策略。 5、 從“弱、小、散”向“提高產(chǎn)業(yè)集中度戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型; 中小企業(yè)之間聯(lián)合兼并，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)集中度,兼并和收購是企業(yè)聯(lián)合的雛形，通過兼并和收購，企業(yè)可以擴(kuò)充技術(shù)力量和生產(chǎn)能力，實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而降低成本，擴(kuò)大品牌的輻射能力。要把彼此在空間上接近，經(jīng)濟(jì)活動高度密集，生產(chǎn)工藝相近、或產(chǎn)品相關(guān)，或具有廠房、設(shè)備、土地等資產(chǎn)優(yōu)勢的中小企業(yè)進(jìn)行兼并，組建企業(yè)集團(tuán)，使企業(yè)由小變大，由弱變強(qiáng)。這樣便促進(jìn)了中小企業(yè)間的分工協(xié)作，資源與信息的互補(bǔ)，從而使單個(gè)企業(yè)節(jié)約了資源，并獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)等優(yōu)勢。通過聯(lián)合重組，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)、持續(xù)創(chuàng)新、節(jié)能降耗，以強(qiáng)大的國內(nèi)企業(yè)來抵擋外資的滲透和對國內(nèi)市場、資源的控制，保證產(chǎn)業(yè)安全。 清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，提高集中度，第一是實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)、發(fā)揮經(jīng)濟(jì)規(guī)模效益、合理配置資源的需要;第二是有利于產(chǎn)業(yè)提高自主創(chuàng)新能力、開發(fā)技術(shù)和市場，適應(yīng)全球化的要求，提高國內(nèi)外兩個(gè)市場的競爭能力、不斷發(fā)展壯大;第三，提高集中度是保持產(chǎn)業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)由大到強(qiáng)的轉(zhuǎn)變，使之成為具有國際競爭能力的現(xiàn)代化工業(yè)的保障。例如，我國水泥企業(yè)數(shù)量眾多，不僅是集中度低下的原因，更重要的還在于它是過度競爭、無序競爭的根源。 6、 從“經(jīng)濟(jì)區(qū)域不均” 向“梯度轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略即產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移”轉(zhuǎn)型; 梯度轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是一種區(qū)域非均衡發(fā)展戰(zhàn)略。例如，我國紡織業(yè)發(fā)展本身存在區(qū)域不均衡現(xiàn)象，而國際間紡織業(yè)競爭優(yōu)勢也在動態(tài)調(diào)整中，這為浙江紡織業(yè)統(tǒng)籌實(shí)施國內(nèi)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和“走出去”戰(zhàn)略創(chuàng)造了條件。 清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，民營企業(yè)家在現(xiàn)今的嚴(yán)峻形勢下，都應(yīng)好好審視自己的企業(yè)、產(chǎn)業(yè)是否真的有全球競爭力，要敢于放棄未來沒有競爭力的產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)提升是龍頭，可以確保企業(yè)的技術(shù)競爭力，拓展產(chǎn)業(yè)鏈條，在行業(yè)發(fā)展中處于領(lǐng)先地位，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時(shí)間取得主動的核心能力。 7、 從“OEM向ODM轉(zhuǎn)型，OEM向OBM轉(zhuǎn)型 ” 此次被全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)洗牌出局的企業(yè)，除了“重外輕內(nèi)”經(jīng)濟(jì)模式顯著外，還有一個(gè)很重要的共同點(diǎn)，即這些實(shí)體經(jīng)濟(jì)更多為OEM企業(yè)。在珠三角和長三角做代工的出口企業(yè)，都是依靠賺取微薄的加工費(fèi)維持生計(jì)。全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)最先摧毀的必將是這類代工企業(yè)。因?yàn)檫@類企業(yè)沒有自己的研發(fā)，沒有自己的品牌，沒有自己的渠道，這些東西都掌握在供貨商或者需求方那里。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境、貿(mào)易環(huán)境波動的時(shí)候，它們是非常脆弱的。而其出路就在于，從最簡單的OEM方式逐漸變成ODM，企業(yè)具有自主的設(shè)計(jì)能力再加工，以提高市場競爭力和產(chǎn)品附加值。另外就是做ODM的企業(yè)要向做OBM的企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，一步一步一個(gè)腳印的練好內(nèi)功。對于沒有品牌的做OEM或ODM企業(yè)，通過前期的企業(yè)運(yùn)作幫助積累了資本、管理經(jīng)驗(yàn)、人才、技術(shù)和資源，這是應(yīng)該創(chuàng)立屬于自己的品牌。 在江浙，現(xiàn)今大量的紡織企業(yè)在思考從OEM(代加工)向ODM(自主品牌)轉(zhuǎn)型。提高紡織產(chǎn)品附加值，直接覆蓋床上用品、服裝等品牌終端，同時(shí)將銷售主戰(zhàn)場放在國內(nèi)巨大的內(nèi)需空間，這遠(yuǎn)比織布賣布和代加工海外品牌有利可圖。比如說不浙江紹興，同樣做紡織品生產(chǎn)，恒美集團(tuán)在紹興被中小企業(yè)主們屢屢提及。在柯橋中心地帶，紹興紡織品科研中心大樓十分醒目，這是恒美集團(tuán)為創(chuàng)新紡織產(chǎn)品專門成立的研究機(jī)構(gòu)。記者輾轉(zhuǎn)找到恒美相關(guān)銷售人員，該人士介紹，恒美自主品牌的紡織產(chǎn)品已經(jīng)在浙江、北京等全國很多地區(qū)設(shè)立分銷機(jī)構(gòu)。做大國內(nèi)市場一直是這家紡織企業(yè)的主營業(yè)務(wù)。 金融危機(jī)市場競爭格局重大變化,企業(yè)要審勢度勢，順勢取勢及時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略 !民營企業(yè)尤其中小型企業(yè)其固有優(yōu)勢是具有一定靈活性，但若是沒有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，公司無法保證不被今天或明天市場狂瀾所淹沒。所以聯(lián)想集團(tuán)柳傳志這樣談企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略思想:第一最重要的目標(biāo)是做一個(gè)長久性公司，要做百年老字號，不急于一下子出名，利潤很高，然后很快就跨了;第二是做一個(gè)有規(guī)模的公司，要有國際性市場地位;第三是做個(gè)高技術(shù)公司，不要什么賺錢就做什么。 四、企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的路徑 構(gòu)建民營企業(yè)綜合能力的評價(jià)體系需要將企業(yè)綜合能力看成一個(gè)整體系統(tǒng)，進(jìn)而對系統(tǒng)的要素、結(jié)構(gòu)和功能進(jìn)行分析。在這個(gè)系統(tǒng)中，決定和影響企業(yè)綜合能力強(qiáng)弱的各種因素構(gòu)成了系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)要素。企業(yè)綜合能力評價(jià)體系不是這些因素簡單的疊加，而是有機(jī)地組合成一個(gè)整體共同發(fā)揮作用。 1.民營企業(yè)綜合能力的外部影響因素 （1）本企業(yè)與競爭對手的競爭關(guān)系 主要是指參與競爭的雙方在市場中的位置。就競爭雙方的競爭領(lǐng)域來說，一個(gè)企業(yè)和競爭對手企業(yè)的競爭行為可以上溯至生產(chǎn)要素市場，但主要是在產(chǎn)品市場中。因此，從企業(yè)競爭時(shí)所處的產(chǎn)品市場位置來看，本企業(yè)在市場中是屬于在位企業(yè)還是進(jìn)入（挑戰(zhàn)）企業(yè)的地位，或者是該市場中的領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)還是追隨者企業(yè)，都會對企業(yè)競爭力產(chǎn)生影響。 （２）市場因素 從市場類型看，市場競爭的激烈程度取決于市場屬于完全競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷和完全壟斷中的哪一種類型。在不同類型的市場中，市場勢力賦予本企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢（或劣勢）地位，從而對企業(yè)競爭力產(chǎn)生直接影響。市場的發(fā)育程度也會對企業(yè)競爭力產(chǎn)生影響，相對于初期市場而言，成熟市場的企業(yè)間競爭會更規(guī)范。同時(shí)，在市場廣度方面，國內(nèi)市場競爭刺激企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模投資、改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、提高生產(chǎn)率，提升企業(yè)競爭力；隨著國內(nèi)和國際市場的融合，市場需求規(guī)模不斷擴(kuò)大，國內(nèi)市場競爭還可促進(jìn)企業(yè)拓展國外市場，同時(shí)應(yīng)對本土外資企業(yè)的競爭挑戰(zhàn)。 （３）政府因素 政府可以通過調(diào)整貨幣政策和財(cái)政政策間接影響企業(yè)競爭，也可以通過具體的產(chǎn)業(yè)政策對企業(yè)競爭產(chǎn)生直接影響。政府還可以增加對教育、科研的投入，提高企業(yè)的科技水平，也可以通過對保護(hù)和激勵(lì)政策，提高企業(yè)競爭力。此外，政府可以通過法律手段或經(jīng)濟(jì)手段，改變國有企業(yè)、民營企業(yè)和外資企業(yè)在整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)中的比例關(guān)系。 （4）國際環(huán)境 在經(jīng)濟(jì)全球化、國際國內(nèi)市場一體化、全球資源分配一體化的大環(huán)境下，國際環(huán)境的瞬息萬變，對民營企業(yè)帶來的影響也已從間接日益走向直接。例如全球經(jīng)濟(jì)走向、油價(jià)、資源消耗品、匯率等，直接影響到民營企業(yè)的戰(zhàn)略制定及日常營運(yùn)開展。 2.民營企業(yè)綜合能力的內(nèi)部影響因素 民營企業(yè)綜合能力的內(nèi)部影響因素主要指企業(yè)內(nèi)在的經(jīng)濟(jì)因素。企業(yè)綜合能力理論的一個(gè)基本假定就是企業(yè)的異質(zhì)性，也就是不同企業(yè)的內(nèi)在經(jīng)濟(jì)因素具有差異性，體現(xiàn)在企業(yè)所擁有的資源和所掌握的能力并不完全相同。 （１）資源因素 資源是指企業(yè)擁有的或能夠獲得的，并被用來創(chuàng)造利潤、實(shí)現(xiàn)企業(yè)生存和發(fā)展目標(biāo)的各種要素及其關(guān)系的總稱。一般來說，最簡單的企業(yè)資源分類就是將其分為有形資源和無形資源兩種。 有形資源包含了資本資源、人力資源和技術(shù)資源三種資源。資本資源是影響企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)要素。由于市場競爭是不斷變化的，企業(yè)應(yīng)該主動進(jìn)行資源的轉(zhuǎn)化和升級。如果不積極地進(jìn)行資源的轉(zhuǎn)化和升級，會使資本資源的優(yōu)勢逐漸弱化，從而成為阻礙企業(yè)競爭力提高的限制條件。人力資源是企業(yè)競爭力得以形成的重要基礎(chǔ)和載體，是企業(yè)成長與發(fā)展中具有能動性、最基本的資源，它不但能轉(zhuǎn)移價(jià)值、而且能創(chuàng)造價(jià)值，是企業(yè)利潤的主要來源。同時(shí)，人力資源是可以無限開發(fā)的資源，它是形成企業(yè)競爭力的主要因素。技術(shù)資源是企業(yè)在生產(chǎn)過程中所具有的必備資源，是企業(yè)創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)，也是企業(yè)競爭力形成的重要因素。 無形資源則包含了企業(yè)組織資源和企業(yè)戰(zhàn)略資源。實(shí)際上，組織是交易得以進(jìn)行的一種機(jī)制，它是個(gè)體或個(gè)體集合之間的一種穩(wěn)定的交易模式。在企業(yè)有形資源的流動、分配過程中，組織制約并影響著企業(yè)要素的協(xié)同效應(yīng)，從而對企業(yè)競爭力產(chǎn)生作用。企業(yè)為適應(yīng)外部環(huán)境變化而進(jìn)行的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新可以提高企業(yè)競爭力。企業(yè)戰(zhàn)略資源是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的獨(dú)特資源，它是在一定社會歷史條件下，企業(yè)對企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃以及企業(yè)對產(chǎn)品品牌的塑造，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、行為規(guī)范、規(guī)章制度、產(chǎn)品品牌和精神風(fēng)貌等。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)在外部環(huán)境中尋求生存的競爭問題和在企業(yè)內(nèi)部解決合作問題的反映，最終體現(xiàn)在企業(yè)競爭力的變化上。 （２）能力因素 能力是企業(yè)在進(jìn)行資源優(yōu)化配置的過程中，完成某一任務(wù)或活動所具有的能量。能力不是資源的集合，而是企業(yè)內(nèi)部所形成的資源之間的相互協(xié)調(diào)的復(fù)雜關(guān)系，它是企業(yè)在環(huán)境變化下自發(fā)性和能動性的體現(xiàn)，反映在企業(yè)通過整合資源的方式實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的活動之中。能力因素包括企業(yè)經(jīng)營能力、執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力、融資能力、國際市場拓展能力和企業(yè)社會能力等多個(gè)方面。 環(huán)境狀況 與民營企業(yè)有關(guān)的政策法規(guī)以及企業(yè)所處行業(yè)的政策法規(guī) 可能的金融支持 估計(jì)未來兩年內(nèi)的市場容量和市場覆蓋率 主要競爭對手的市場占有率和經(jīng)營戰(zhàn)略 主要供應(yīng)商及其提供的產(chǎn)品等等 企業(yè)內(nèi)部狀況 1.經(jīng)營者： 文化程度和受過的訓(xùn)練，主要經(jīng)歷，近兩年內(nèi)提出的方針，戰(zhàn)略，理念或口號等，近兩年內(nèi)公開發(fā)表的言論，媒體的報(bào)道，評論，最近兩次主持的項(xiàng)目的過程記錄，最近三次主持的決策過程記錄，是否擬定接班人，接班人在企業(yè)的作為； 2.企業(yè)概況 企業(yè)發(fā)展歷程，產(chǎn)權(quán)制度，企業(yè)價(jià)值觀，經(jīng)營理念，企業(yè)長期和近期目標(biāo)，股東成員，資本構(gòu)成，資產(chǎn)和負(fù)債狀況，企業(yè)最有利的資源對企業(yè)最大的威脅，各級員工對企業(yè)看法； 3.財(cái)務(wù)狀況 近兩年資產(chǎn)負(fù)債表，損益表，利潤表，流動資金表，資金占用表，近一年的資金預(yù)算，成本核算表，近兩年內(nèi)的融資數(shù)額，方式及其使用情況； 4.經(jīng)營戰(zhàn)略 有否戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)近兩年內(nèi)制定的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略制定過程記錄，這些戰(zhàn)略實(shí)施的計(jì)劃書，戰(zhàn)略實(shí)施各個(gè)階段記錄，指導(dǎo)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略思想，基層員工對企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識，各層管理者對企業(yè)戰(zhàn)略的看法； 5.人力資源管理 員工的構(gòu)成(年齡，性別，文化程度)，各級管理人員的素質(zhì)(文化，工作業(yè)績)，各部門人員 配置狀況(每個(gè)部門崗位以及每個(gè)崗位的人員)，職位說明書，工資和福利制度，員工培訓(xùn)制度，激勵(lì)約束方法和制度，績效考評制度以及其它相關(guān)的人事制度，人員流動狀況，員工對薪酬的滿意情況調(diào)查報(bào)告； 6.管理組織 組織結(jié)構(gòu)圖，組織內(nèi)管理者職務(wù)和權(quán)責(zé)范圍，管理人員考核表，主要信息溝通 渠道，近兩年內(nèi)發(fā)生組織沖突及其解決過程，最近一次重大問題的決策過程，近一年內(nèi)企業(yè)會議記錄。 7.市場營銷 產(chǎn)品狀況:品種，組合，壽命周期，細(xì)分市場，核心產(chǎn)品，是否有新產(chǎn)品開發(fā)； 市場地位:各產(chǎn)品市場占有率，市場覆蓋率，市場覆蓋的地區(qū)，近兩年市場調(diào)查資料； 近兩年內(nèi)營銷計(jì)劃:預(yù)計(jì)銷售額，預(yù)計(jì)銷售成本，主要營銷手段，主要銷售渠道，新增銷售渠道， 計(jì)劃擴(kuò)展的地區(qū)； 分銷模式:分銷渠道圖，渠道成員的激勵(lì)方式，近兩年內(nèi)渠道沖突及其解決； 銷售促進(jìn):近一年內(nèi)進(jìn)行的銷售促進(jìn)活動，促銷的預(yù)算和費(fèi)用，近一年企業(yè)所做的廣告(廣告內(nèi)容，所用媒體，廣告預(yù)算和費(fèi)用)； 銷售人員:銷售人員的培訓(xùn)情況，促銷人員的考核表，促銷人員的激勵(lì)方式，銷售人員對企業(yè)產(chǎn)品和營銷的看法。 診斷要點(diǎn) 1.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 是否有明確的，長期的戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容是什么 戰(zhàn)略目標(biāo)有沒有較強(qiáng)的針對性 經(jīng)營戰(zhàn)略是如何制定的 戰(zhàn)略措施是否有利于提高和發(fā)揮企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢 有沒有明確的戰(zhàn)略措施 企業(yè)戰(zhàn)略步驟劃分為幾個(gè)階段 每個(gè)階段都有什么具體任務(wù) 戰(zhàn)略措施的預(yù)計(jì)收益有多大 戰(zhàn)略實(shí)施的代價(jià)大小 戰(zhàn)略措施的群眾基礎(chǔ) 戰(zhàn)略的貫徹效果 實(shí)施戰(zhàn)略的能力 2.企業(yè)組織管理 企業(yè)業(yè)務(wù)程序 企業(yè)組織采用何種形式 經(jīng)營組織的內(nèi)部管理層次 企業(yè)組織的管理幅度 管理者的授權(quán)程度 各職級權(quán)責(zé)是否明晰 企業(yè)決策素質(zhì) 企業(yè)的計(jì)劃能力 管理者的素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)方式 內(nèi)部信息溝通 3.人力資源管理 崗位與人員是否匹配，是否做到精簡 工資和福利制度是否起到激勵(lì)作用 激勵(lì)和約束機(jī)制 選人用人方式 是否有完善的績效考核體系 人才的使用情況 員工的滿意程度 人才流失情況 4、市場營銷管理 新產(chǎn)品開發(fā)的能力 本企業(yè)的分銷渠道是哪種類型的 影響本企業(yè)分銷渠道的典型因素是什么 企業(yè)對渠道的控制力 企業(yè)解決渠道沖突的能力 企業(yè)考核和激勵(lì)渠道成員的方式 企業(yè)能否根據(jù)外部環(huán)境的變化來改變分銷渠道 營銷手段是否符合產(chǎn)品生命周期 是否有明確的廣告促銷預(yù)算 廣告預(yù)算是如何制定的 企業(yè)確定廣告的出發(fā)點(diǎn) 企業(yè)如何衡量廣告的效果 企業(yè)價(jià)格策略合理性 企業(yè)人員促銷的規(guī)模有多大，是如何確定的 企業(yè)如何培訓(xùn)促銷員 企業(yè)對促銷員的考核和獎懲制度 企業(yè)對新產(chǎn)品的推廣能力 企業(yè)是否有明確推廣目標(biāo) 企業(yè)如何產(chǎn)品推廣的效果 5.財(cái)務(wù)管理 企業(yè)的財(cái)務(wù)制度是如何制定的 帳目是否清晰 財(cái)務(wù)預(yù)算在企業(yè)中運(yùn)用 是否有資金使用計(jì)劃 是否做到?？顚Ｓ? 資金的流動性 資金利潤率 企業(yè)負(fù)債比率 成本核算是否準(zhǔn)確 融資能力 第四部分 民企轉(zhuǎn)型升級的十大課題 一、企業(yè)主后天素養(yǎng)轉(zhuǎn)型 當(dāng)企業(yè)擺脫艱難的、吃飯保命的創(chuàng)業(yè)期后，逐步進(jìn)入成長期，隨著規(guī)模的擴(kuò)大和人員的增加，管理層級的形成，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，必然會面對企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等先天不足因素，來治理企業(yè)家素養(yǎng)、產(chǎn)權(quán)制度、組織管理、人才機(jī)制、融資能力、市場營銷、企業(yè)社會責(zé)任、核心競爭力的問題。轉(zhuǎn)型是民企持續(xù)發(fā)展的瓶頸，是必須要邁的一道坎兒；是在未來的發(fā)展中，必經(jīng)的痛苦歷程。 民營企業(yè)轉(zhuǎn)型必然面臨極大的障礙，“改變民營企業(yè)是找死，不改變民營企業(yè)是等死”。通常民企轉(zhuǎn)型的失敗就在于，在它試圖創(chuàng)建起一套嶄新的經(jīng)營管理模式的時(shí)候，卻未能首先建立起一套新的文化哲學(xué)和價(jià)值觀念、并在此基礎(chǔ)上建立起一套新的管理方式。而是仍然用舊式的思想觀念和管理模式去操作一場新的管理革命，結(jié)果，這場管理變革不倫不類，最終歸于失敗。而企業(yè)主的素養(yǎng)是民企轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵！推動民企轉(zhuǎn)型，企業(yè)家必須通過學(xué)習(xí)提高駕馭企業(yè)、駕馭變革的素質(zhì)和能力。在順境的時(shí)代會誕生偉大的企業(yè)，但是順境的時(shí)代也有企業(yè)。在逆勢的時(shí)代也有偉大的企業(yè)，而且像日本的索尼公司就是在非常低迷的時(shí)期誕生了偉大的企業(yè)，所以對于企業(yè)家來講，我們今天在這里呼吁的是企業(yè)家的精神。這個(gè)世界缺失的不是錢，商業(yè)社會缺失的是企業(yè)家的精神、企業(yè)家的夢想、企業(yè)家的價(jià)值觀。 1.企業(yè)家基本素質(zhì) 企業(yè)家把企業(yè)當(dāng)成工作對象，關(guān)注對企業(yè)的設(shè)計(jì)與規(guī)劃；而實(shí)干者和經(jīng)理人把企業(yè)當(dāng)成工作場所，重視自己在工作上的表現(xiàn)。據(jù)研究，大量中小企業(yè)倒閉的原因在于：實(shí)干者把自己當(dāng)成企業(yè)家。筆者曾對企業(yè)中的企業(yè)家、經(jīng)理人、實(shí)干者三大角色，即進(jìn)行過深入研究，發(fā)現(xiàn)角色混亂與崗位不清是成長期民營企業(yè)管理水平難以提高的根本癥結(jié)之一。 懂、明、為，不懂難明，不明何為？不懂企業(yè)做企業(yè)，就是所謂的不通音律來彈琴，肯定亂彈琴；不熟悉經(jīng)營做企業(yè)，好像一個(gè)蹩腳的司機(jī)參加高水平的比賽一樣，結(jié)果將不言而喻；不精通管理做企業(yè)，好像一個(gè)不精通棋藝的棋手一樣，很難下出一盤好棋。更何況做企業(yè)比彈琴、開車和下棋要復(fù)雜得多。 企業(yè)家應(yīng)該學(xué)什么，才能提高駕馭企業(yè)和駕馭變革的能力呢？筆者認(rèn)為企業(yè)家駕馭企業(yè)和駕馭變革的基本素質(zhì)應(yīng)該包括三個(gè)方面，即看懂企業(yè)、熟習(xí)經(jīng)營和精通管理?？炊髽I(yè)有“三懂”，即懂行業(yè)、懂系統(tǒng)和懂運(yùn)作；其次“熟習(xí)”經(jīng)營有“三明”，即精明、高明和英明；最后精通管理有“三為”，即親力親為、有所為有所不為和無為而治。說到企業(yè)家境界，不能不說說老子。企業(yè)家從入勢的判斷與果敢，取勢的執(zhí)著與韌性，借勢的氣度與視野，運(yùn)勢的權(quán)謀與制衡，到最終大勢的趨向自然與超越自然，與老子的從無我到有我，有我到小我，小我到大我，大我再到無我的境界，倒有異曲同工，大道相通之妙。 理論素養(yǎng)能更新他們的思維方式，使其經(jīng)驗(yàn)思維變?yōu)槔硇运季S，感性認(rèn)識上升為理性認(rèn)識，并以理論認(rèn)識指導(dǎo)實(shí)踐，使企業(yè)家能科學(xué)地，理性地做出決策。其次，理論素養(yǎng)能帶來觀念的更新，從而使企業(yè)家做出創(chuàng)造性的決策。只有沖破傳統(tǒng)觀念約束縛，樹立起現(xiàn)代化的觀念才能引導(dǎo)企業(yè)的進(jìn)步。再次，紛繁復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)關(guān)系讓人感到市場這只看不見的手是如此的難以捉摸。但是，只要企業(yè)家加強(qiáng)理論學(xué)習(xí)，提高自身理論素養(yǎng)，就能站在更高的認(rèn)識層面上，更深刻地把握市場經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律，在市場競爭中獲勝。 商道即人道！探尋中國企業(yè)的發(fā)展，離不開企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光與經(jīng)營哲學(xué)，而戰(zhàn)略眼光與經(jīng)營哲學(xué)的層次，則取決于企業(yè)家的修為與境界。將中國企業(yè)家的成長歷程大而化之，簡而述之，便有了企業(yè)家的境界之說。 2.企業(yè)家理論素養(yǎng) 管理三種境界：人治，法治，和文治，人治是中國企業(yè)持續(xù)成長的最大障礙，規(guī)范化必須依靠法治，而文治就是在法治的基礎(chǔ)上推。 企業(yè)競爭四層次：單一產(chǎn)品競爭，組合產(chǎn)品競爭，產(chǎn)業(yè)鏈競爭，產(chǎn)業(yè)群競爭。企業(yè)要想在劇烈的市場競爭中游刃有余，必須迅速。 企業(yè)成長有五大臺階：企業(yè)化做活，專業(yè)化做好，產(chǎn)業(yè)化做強(qiáng)，資本化做大，國際化做壯。懂得這個(gè)規(guī)律的企業(yè)方能得到穩(wěn)步成長。 觀念導(dǎo)致行為：重管理，老板閑，員工忙；輕管理，老板忙，員工閑。管理的本質(zhì)是通過讓團(tuán)隊(duì)的行動來達(dá)到目的。 競爭境界：兩軍交戰(zhàn)勇者勝，勇者交戰(zhàn)智者勝，智者交戰(zhàn)謀者勝，市場競爭已經(jīng)從勇者到智者，從智者的謀者的競爭，企業(yè)在市場競爭中需要有勇有智，更要有謀。 3.企業(yè)家的境界 說到企業(yè)家境界，不能不說說老子。企業(yè)家從入勢的判斷與果敢，取勢的執(zhí)著與韌性，借勢的氣度與視野，運(yùn)勢的權(quán)謀與制衡，到最終大勢的趨向自然與超越自然，與老子的從無我到有我，有我到小我，小我到大我，大我再到無我的境界，倒有異曲同工，大道相通之妙?？瓷绞巧剑此撬?；看山不是山，看水不是水；看山還是山，看水還是水。境界也罷，大道也罷，萬事萬物終脫離不了這個(gè)從無到有、從有到無的循環(huán)，自然是從無到有。 入勢：先知先覺，發(fā)掘事物與市場規(guī)率，以準(zhǔn)確的商機(jī)把握切入市場，此為入勢。 取勢：執(zhí)著、吃苦、韌性、專注的品格，將個(gè)人能力、智慧與人格魅力發(fā)散得淋漓盡致，此為取勢。 借勢：依托個(gè)人能力與智慧已覺力不從心，眼界逐步開闊，開始外部整合資源，此為借勢。 運(yùn)勢：發(fā)現(xiàn)外部資源與自身的融合產(chǎn)生差異，氣度開始提升，運(yùn)用權(quán)謀與制衡術(shù)來達(dá)到資源、力量與發(fā)展的平衡，此為運(yùn)勢。 大勢：資源整合已運(yùn)籌在握，萬千智慧，一道御之，此時(shí)開始跳出三界外，不在五行中。此為大勢。 4.企業(yè)家的修為 企業(yè)三懂，看懂企業(yè)要從古賢莊子的散文《庖丁解?！氛勂?。肢解一頭牛是很不容易的，但庖丁何以能夠做到游刃有余和躊躇滿志呢？其根本原因在于他能做到目無全?！咽挛飶氐卓赐福髦笇δ骋皇挛飶氐琢私夂桶盐?。做企業(yè)進(jìn)也何嘗不是如此呢？企業(yè)家只有對企業(yè)的了解，能做到“目無全?！?，才能操作起來“游刃有余”，一旦企業(yè)在手，自然就“躊躇滿志”，信心百倍。 （1）詮釋行業(yè) 懂行業(yè)并不是靠從事行業(yè)的多年經(jīng)驗(yàn)，對本行業(yè)的多年親身體驗(yàn)就能實(shí)現(xiàn)的。而是通過對該行業(yè)進(jìn)行專業(yè)化的研究和分析，包括把握基本特征、對行業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)性和趨勢性分析等。主要內(nèi)容如下： 行業(yè)特征：行業(yè)特征一定程度上決定戰(zhàn)略選擇和營銷模式。 行業(yè)規(guī)模：行業(yè)規(guī)模大小、集中和分散程度。 市場程度：完全競爭、壟斷競爭、寡頭和壟斷、面對的挑戰(zhàn)和潛在競爭者。 行業(yè)利潤率、成長性：行業(yè)平均利潤率和成長率是多少？吸引力有多大？成長原因是什么？ 行業(yè)進(jìn)入和退出障礙：進(jìn)入或退出該行業(yè)的資金障礙、技術(shù)障礙、市場障礙（門坎）等。 行業(yè)壽命周期：行業(yè)核心競爭力、行業(yè)關(guān)聯(lián)度、行業(yè)替代程度技術(shù)來源與傳遞、行業(yè)的區(qū)域性轉(zhuǎn)移等。 總之，企業(yè)家只有了解和把握了行業(yè)的基本特征、結(jié)構(gòu)和演變規(guī)律，才能把握行業(yè)的基本規(guī)則和成功的關(guān)鍵要素，才能通過戰(zhàn)略選擇在行業(yè)的淘汰機(jī)制中優(yōu)勢地位。 （2）詮釋系統(tǒng) 企業(yè)是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，涉及諸多要素，但其主要有三個(gè)方面起決定作用：結(jié)構(gòu)性、動態(tài)復(fù)雜性和開放性。主要內(nèi)容如下： 結(jié)構(gòu)性：企業(yè)系統(tǒng)要素的結(jié)構(gòu)性分布，這種結(jié)構(gòu)性分布決定和影響了整個(gè)系統(tǒng)的功能與性質(zhì)。對個(gè)人來說，態(tài)度決定行為，但對企業(yè)來說，結(jié)構(gòu)決定行為。企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)主要有組織結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)等。經(jīng)常性地分析梳理這些結(jié)構(gòu)，是掌控企業(yè)的基本管理手段。 面對轉(zhuǎn)型變革的成長型民營企業(yè)家，必須通過學(xué)習(xí)，掌握企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，才能駕馭企業(yè)和駕馭變革。轉(zhuǎn)型變革主要通過企業(yè)系統(tǒng)要素的重新配置，也就是對結(jié)構(gòu)化的重新有序安排。如設(shè)計(jì)科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)，對客戶重新進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的分類管理等。 動態(tài)復(fù)雜性：表現(xiàn)在系統(tǒng)產(chǎn)出與反饋的時(shí)間延滯和敏感性效應(yīng)。時(shí)間延滯效應(yīng)表現(xiàn)為企業(yè)系統(tǒng)的產(chǎn)出與反饋具有一定的時(shí)間延滯過程。譬如廣告投入的效果、新產(chǎn)品研發(fā)周期等。敏感性效應(yīng)表現(xiàn)在放大和調(diào)節(jié)作用。 企業(yè)在成長中的動態(tài)復(fù)雜性，往往體現(xiàn)其脆弱性。特別在轉(zhuǎn)型變革中的民營企業(yè)，必須充分了解和把握企業(yè)的動態(tài)復(fù)雜性，對企業(yè)系統(tǒng)保持足夠的警覺，建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)，并時(shí)刻保持如履薄冰的危機(jī)意識，才能保證企業(yè)的健康發(fā)展。 開放性：企業(yè)系統(tǒng)的開放性，表現(xiàn)為與外界環(huán)境的資源具有輸入輸出的交換和交流，具體為信息流、物流、資金流等。一個(gè)企業(yè)要想發(fā)展，必須通過系統(tǒng)的開放性與外界進(jìn)行及時(shí)的社會資源進(jìn)行交換和交流，才能不斷汲取外部營養(yǎng)，才能使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。譬如國內(nèi)企業(yè)的技術(shù)研發(fā)，往往是單獨(dú)進(jìn)行的，缺乏與國際研發(fā)機(jī)構(gòu)的合作。 作為成長轉(zhuǎn)型期民營企業(yè)，開放性不但體現(xiàn)在引進(jìn)外來資本和技術(shù)上，而是要借鑒發(fā)達(dá)國家成長期企業(yè)的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)，關(guān)鍵是要掌握成功的轉(zhuǎn)型規(guī)律，并根據(jù)自身實(shí)際狀況來成功設(shè)計(jì)和推動自身的變革轉(zhuǎn)型。 （3）詮釋企業(yè)軌跡 企業(yè)具有成長規(guī)律，其主要表現(xiàn)為四個(gè)發(fā)展階段，即創(chuàng)業(yè)階段、成長階段、成熟階段、精細(xì)化階段。每個(gè)發(fā)展階段，都必須以下一個(gè)發(fā)展階段為目標(biāo)。作為企業(yè)家，要分清這些發(fā)展階段，把握企業(yè)的階段性成功的關(guān)鍵要素，才能成功地把企業(yè)帶進(jìn)下一個(gè)發(fā)展階段。最終使企業(yè)到達(dá)成熟并形成持續(xù)優(yōu)化的精細(xì)化階段。 創(chuàng)業(yè)階段：吃飯保命的創(chuàng)業(yè)階段。當(dāng)企業(yè)處在初創(chuàng)期，即嬰兒期時(shí)，顯然身體很孱弱，特別需要創(chuàng)業(yè)者對初創(chuàng)“嬰兒”的責(zé)任感，和具有后續(xù)資金支持（即營養(yǎng)），才能存活。企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)階段扮演著實(shí)干家的角色，并必須依靠創(chuàng)業(yè)精神和實(shí)干精神，使企業(yè)進(jìn)入成長階段，才能成功地?cái)[脫艱難的創(chuàng)業(yè)期。 成長階段：企業(yè)在成長階段的任務(wù)就是成長，由于促使其成長需要大量投資，企業(yè)收獲難以豐厚。一方面企業(yè)會因成長過快而忽視利益分配，從而造成了許多沖突，“同苦不可以共甘”，使骨干人才因收益分配問題而流失，企業(yè)因此會面臨關(guān)鍵崗位缺位的人才危機(jī)。另一方面很可能由于投資過度，重視成長機(jī)會而盲目投資和擴(kuò)張，由于這個(gè)時(shí)期企業(yè)缺乏有效的管理控制，容易犯迷失自我的錯(cuò)誤，從而使企業(yè)家具有失控恐懼感。所以企業(yè)的健康成長特別需要良好的自我控制，即需要導(dǎo)入專業(yè)化管理，才能使企業(yè)進(jìn)入成熟階段。 大多數(shù)民營企業(yè)處在成長階段，面臨著極大的管理危機(jī)，需要盡快通過變革轉(zhuǎn)型步入成熟階段，從而通過持續(xù)優(yōu)化達(dá)到精細(xì)化管理。如其不然，或者內(nèi)部管理因不能適應(yīng)自身的規(guī)模和環(huán)境的變化而未老先衰；或者要擺脫管理危機(jī)而盲目投資，因控制不力而導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)倒閉。 成熟階段：由于企業(yè)渡過了沖突不斷的成長期，從而找到了發(fā)展平衡點(diǎn)，使自身的靈活性和控制力達(dá)到了平衡，所以企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入了成熟階段。但這種成熟階段由于外界不斷變化的環(huán)境和競爭的壓力，同樣了面臨了衰退和危機(jī)。俗語說得好：先熟的蘋果先爛。成熟階段的企業(yè)要認(rèn)清自身的這種危機(jī)，在衰退和危機(jī)沒有到來之前，就要對自身進(jìn)行改革和再造。成熟階段的民企核心競爭力已經(jīng)由技術(shù)逐步轉(zhuǎn)移為產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式，這種產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式是需要不斷加以改進(jìn)和完善的，管理創(chuàng)新則是企業(yè)領(lǐng)先對手獲得在第四階段高速發(fā)展的途徑。 不少成功的企業(yè)也已經(jīng)證明，只要有改進(jìn)工作的動機(jī)，充分利用現(xiàn)有的優(yōu)勢，大膽地進(jìn)行管理創(chuàng)新，企業(yè)的其它工作也可以在循序漸進(jìn)的變革同時(shí)取得較大進(jìn)展。目前國內(nèi)有不少民企已進(jìn)入成熟階段，老化危機(jī)已然呈現(xiàn)，需要盡快實(shí)施變革再造，從而煥發(fā)青春，不然會因其不能適應(yīng)競爭而陷入困境。 精細(xì)化階段：企業(yè)通過改革和再造，持續(xù)優(yōu)化管理系統(tǒng)，形成持續(xù)優(yōu)化的良性循環(huán)。該階段的企業(yè)自身的機(jī)體運(yùn)行狀態(tài)會達(dá)到最佳，并且能及時(shí)適應(yīng)外部環(huán)境的變化。企業(yè)由此而進(jìn)入良性循環(huán)的精細(xì)化階段，這是企業(yè)管理追求的一種最高境界。優(yōu)秀的跨國公司有很多已經(jīng)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，譬如惠普、GE、微軟等。中國成熟的民營企業(yè)，在管理上仍然比較粗放，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理還有較大差距，需要付出極大的努力才能趕超跨國優(yōu)秀企業(yè)。 （4）詮釋運(yùn)作機(jī)制 有些企業(yè)，存在已經(jīng)十幾年了，仍然還在存活，但規(guī)模比較小，沒有發(fā)展壯大。這些企業(yè)就像農(nóng)夫一樣辛勤，但僅僅能填飽肚子，筆者稱這種生存機(jī)制為“小農(nóng)經(jīng)濟(jì)模式”。而有些企業(yè)轟轟烈烈發(fā)展起來了，又轟轟烈烈倒下去了。這些企業(yè)就像獵手一樣冒險(xiǎn)，只能輝煌一時(shí)，筆者稱這種成長機(jī)制為“草根機(jī)制”。 如果盤點(diǎn)中國民營企業(yè)的發(fā)展歷史，不難發(fā)現(xiàn)一些不少“草根機(jī)制”的企業(yè)還在艱難的生存者，其生存質(zhì)量極其惡劣。筆者跟蹤研究的浙江溫州和廣東的一些民營企業(yè)，很多就是這種類型。一定數(shù)量“小農(nóng)經(jīng)濟(jì)模式”的企業(yè)，“火”不過三年，“活”不過五年。曾經(jīng)曇花一現(xiàn)的企業(yè)，如愛多、三株、紅高粱等這種類型也不在少數(shù)。從產(chǎn)品競爭到產(chǎn)業(yè)競爭，必須熟悉企業(yè)競爭的四個(gè)層次，即單一產(chǎn)品的競爭、組合產(chǎn)品的競爭、產(chǎn)業(yè)鏈的競爭與競爭群的競爭。真正成熟的市場競爭是從產(chǎn)業(yè)鏈開始的，真正的戰(zhàn)略也是從產(chǎn)業(yè)高度開始的，通過戰(zhàn)略性分析，確定企業(yè)基本的產(chǎn)業(yè)定位，用戰(zhàn)略整合與戰(zhàn)略開發(fā)技術(shù)打造產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)钱a(chǎn)業(yè)競爭的起點(diǎn)。 目前中國大多數(shù)中小企業(yè)的競爭，屬于低層次的單一產(chǎn)品的競爭與組合產(chǎn)品的競爭，也只有擺脫了低層次的“產(chǎn)品競爭”，上升到高層次的“產(chǎn)業(yè)競爭”，實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略升級”，這些企業(yè)才可能真正成長起來。在上個(gè)世紀(jì)末，筆者作過對國內(nèi)著名和國外著名企業(yè)的高層管理人員的訪談?wù){(diào)查，發(fā)現(xiàn)一種獨(dú)特的對比現(xiàn)象：國內(nèi)企業(yè)高層管理人士有95%的精力花在現(xiàn)狀層面，而僅有5%的精力花在未來層面；而國外企業(yè)高層管理人士有95%的精力花在未來層面，而僅有5%的精力花在現(xiàn)狀層面。 暫且不論這些數(shù)字的準(zhǔn)確率，其意義說明了中國企業(yè)家普遍沉溺于應(yīng)付現(xiàn)狀，對企業(yè)的未來關(guān)注不夠。普遍存在著的問題是，中國企業(yè)家大部分精力集中在現(xiàn)狀層次，整天忙于“救火”，沒有時(shí)間和精力思考未來。企業(yè)家懂運(yùn)作，必須體現(xiàn)在如何有效地在改善現(xiàn)狀的同時(shí)，更加重視對未來的構(gòu)建。 理論素養(yǎng)能更新他們的思維方式，使其經(jīng)驗(yàn)思維變?yōu)槔硇运季S，感性認(rèn)識上升為理性認(rèn)識，并以理論認(rèn)識指導(dǎo)實(shí)踐，使企業(yè)家能科學(xué)地，理性地做出決策。其次，理論素養(yǎng)能帶來觀念的更新，從而使企業(yè)家做出創(chuàng)造性的決策。只有沖破傳統(tǒng)觀念約束縛，樹立起現(xiàn)代化的觀念才能引導(dǎo)企業(yè)的進(jìn)步。再次，紛繁復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)關(guān)系讓人感到市場這只看不見的手是如此的難以捉摸。但是，只要企業(yè)家加強(qiáng)理論學(xué)習(xí)，提高自身理論素養(yǎng)，就能站在更高的認(rèn)識層面上，更深刻地把握市場經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律，在市場競爭中獲勝。 企業(yè)家缺乏指向未來的思維方式和戰(zhàn)略定位，沒有全局觀和長遠(yuǎn)的謀劃我國的經(jīng)濟(jì)近年來已逐步形成表面上的供過于求的市場常態(tài)，經(jīng)濟(jì)增長也由數(shù)量擴(kuò)張型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變，每個(gè)企業(yè)都面臨著新的關(guān)于未來的戰(zhàn)略選擇問題。即使是一時(shí)成功的企業(yè)，如果對市場和未來缺乏清晰的概念和應(yīng)有的預(yù)見性，那么，出現(xiàn)決策失誤是不可避免的。古人云:不謀全局者不足謀一域，不謀萬世者不足謀一時(shí)。作為企業(yè)家應(yīng)胸懷全局，立足長遠(yuǎn)去考慮企業(yè)的發(fā)展，但是，許多企業(yè)家由于急功近利，做出了錯(cuò)誤的選擇，導(dǎo)致企業(yè)的失敗。再則，一些經(jīng)營者忽視知識更新，抱殘守缺一些民營企業(yè)家不讀書，不看報(bào)，不鉆研管理理論，忽視知識更新。以這樣的文化知識結(jié)構(gòu)去控制一個(gè)在當(dāng)今激烈競爭之中的企業(yè)，必然會越做越難。他們力不從心，缺乏現(xiàn)代意識，缺乏前瞻能力，走一步算一步，下一步要走到哪里并不清楚。 解決之道 ① 要避免決策的隨意性。企業(yè)這個(gè)團(tuán)體是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，其每一個(gè)行為都必須進(jìn)行具體的利潤數(shù)字計(jì)算，總裁和職員都應(yīng)成為真正的商人，具備商人的思維，習(xí)慣商人的行為。由于資本的目的就是追求利潤，那么作為資本的人格化的企業(yè)家，就必須以利潤為目的，任何不計(jì)算成本，不預(yù)算利潤的隨意性決策都不應(yīng)出現(xiàn)。 ② 要避免決策的模糊性和盲目性。不熟不做是商業(yè)法則之一，對于不熟悉的領(lǐng)域和項(xiàng)目，如果沒有行家來指導(dǎo)，幫助實(shí)施，那么就不要做出選擇，要避免出現(xiàn)大概，估計(jì)，可能等非理性的決策。 ③ 要避免決策的急躁性。市場經(jīng)濟(jì)只有開始沒有終止，凡是商人都必須以平靜的心態(tài)參與無休止的市場競爭。所以，以企業(yè)家為核心的決策層對企業(yè)全局的安排要經(jīng)常思考和準(zhǔn)備。才可以有備無患，臨危不亂。 ④ 企業(yè)要走上現(xiàn)代化的管理之路，取得更好的發(fā)展，就必須處理好領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人權(quán)威與完善的管理制度之間的關(guān)系，處理好集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系。要做到這一點(diǎn)，首先應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部建立科學(xué)的決策機(jī)制，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在做出重大決策時(shí)，應(yīng)集思廣益，聽取專業(yè)人士和參謀人員的意見，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上科學(xué)決策，改變過去那種憑直覺辦事的做法，減少決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)；其次，提倡參與管理，鼓勵(lì)職工對企業(yè)提出合理化建議，改變過去那種片面要求下屬服從的做法，允許他們對上級的命令持不同看法，鼓勵(lì)創(chuàng)新，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性；最后，應(yīng)進(jìn)行有效的授權(quán)，用人不疑，疑人不用，應(yīng)對下屬的能力予以充分的信任，賦予其相應(yīng)的責(zé)權(quán)利，鼓勵(lì)其獨(dú)立地完成工作，領(lǐng)導(dǎo)者只給予必要的指導(dǎo)和監(jiān)督，而不是像過去那樣事必躬親。 ⑤ 凡是立足長遠(yuǎn)和未來，決不貪圖眼前的短暫利益。 ⑥ 樹立起一種為社會、為民族的辦企業(yè)的思想，而不是一種僅僅為個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益辦企業(yè)的意識。 ⑦ 20%的精力著眼于眼前事物，80%得精力著眼于今后和未來。 ⑧ 在所有決策的時(shí)候，必須多問幾個(gè)“以后怎么辦”的問題。要的是企業(yè)宗旨，即企業(yè)的創(chuàng)業(yè)立意、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)發(fā)展目的、企業(yè)到底為什么而創(chuàng)辦、企業(yè)存在的目的究竟何在。只有首先弄明白了這一點(diǎn)，才有可能設(shè)計(jì)出一個(gè)真正意義上的戰(zhàn)略。清晰明了的企業(yè)宗旨養(yǎng)成這樣一種理性思維方式是家族企業(yè)權(quán)力智慧化治理戰(zhàn)略的第一步。 二、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型 經(jīng)過30多年的高速發(fā)展，中國民企已經(jīng)完成了 “量的積累階段”，進(jìn)入以企業(yè)全面轉(zhuǎn)型和提升為核心任務(wù)的“質(zhì)的提高階段”。在國際國內(nèi)市場進(jìn)一步開放、國際產(chǎn)業(yè)資本迅速向國內(nèi)轉(zhuǎn)移的歷史背景下，溫州民企必須找準(zhǔn)新的歷史方位，迅速進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的治理整合，提高核心競爭力，在產(chǎn)業(yè)競爭制高點(diǎn)上拓寬新的視野。大多溫州民企數(shù)呈“低、小、散”特征，但也有不少企業(yè)在電氣、汽摩配、新材料、鞋革制造、通訊設(shè)備等領(lǐng)域異軍突出，成為行業(yè)龍頭企業(yè)和國家、政府優(yōu)先扶持的重點(diǎn)單位。這些企業(yè)能夠拉動整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，提高產(chǎn)業(yè)化發(fā)展水平?？v觀這些民營企業(yè)，大多以“質(zhì)量立業(yè)、科技興企”的經(jīng)營理念、引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的企業(yè)價(jià)值觀，指導(dǎo)企業(yè)的日常經(jīng)營管理工作。如正泰集團(tuán)已發(fā)展成為中國低壓電器行業(yè)最大的產(chǎn)銷企業(yè)； 但全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的到來，那些曾經(jīng)依靠大量的低廉勞動力、原材料，以犧牲自然資源為代價(jià)，再配以最大限度壓低價(jià)格的方式成長起來的企業(yè)主們，再也不能把他們生產(chǎn)的廉價(jià)布、鞋、打火機(jī)、服裝、玩具、染料順利輸送到全世界各個(gè)需要廉價(jià)產(chǎn)品的角落了。 生存還是死亡？這對2008年的中國民營企業(yè)來說，是個(gè)問題。 一場與產(chǎn)業(yè)升級與轉(zhuǎn)型有關(guān)的中國民營經(jīng)濟(jì)大討論，從珠三角、長三角、環(huán)渤海等中國各個(gè)經(jīng)濟(jì)樞紐傳來，上自職能部門，下至企業(yè)公民。 清華長三角研究院民企研究中心/咨詢專家團(tuán)成員認(rèn)為，當(dāng)前的嚴(yán)峻形式是中國民營企業(yè)千載難逢的改革發(fā)展機(jī)遇。辯證看待“危機(jī)”，抓住發(fā)展的主旋律。 1.“危機(jī)”表面上致使中國經(jīng)濟(jì)增長放緩，但是實(shí)質(zhì)上確是對過熱的中國經(jīng)濟(jì)的一種降溫。在這次民企洗牌過程中，不僅將重整經(jīng)營模式而且將對過去盲目的投資導(dǎo)致的諸多資產(chǎn)不良、資源浪費(fèi)等得到有效遏制，經(jīng)歷這次洗牌過后，民企的經(jīng)營模式以及資本運(yùn)作將更趨于合理化、理性化。 2.中國民企的市場開發(fā)將朝多元化方向發(fā)展。次貸危機(jī)致使歐美市場的購買力下降，最終將導(dǎo)致貿(mào)易“順差”的遞減。過去靠單純出口歐美來換取高額回報(bào)的民營企業(yè)將不得不調(diào)整方向來面對國內(nèi)、東南亞、中亞、中東廣大消費(fèi)群，過去被忽略的市場，將重新受到熱捧。 3.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將得到強(qiáng)有力的調(diào)整。 首先，過去中國的一般貼牌加工型民企依靠中國豐富的自然資源、人力資源生產(chǎn)低附加值的產(chǎn)品，如此一來不僅自然資源浪費(fèi)嚴(yán)重，且因?yàn)槔麧櫟?dǎo)致做工粗糙，致使中國產(chǎn)品在國際上的市場一直很被動?！拔C(jī)”的到來，致使中國的民營企業(yè)不得不利用高科技來縱向?qū)で髢r(jià)值；這樣一來，過去消耗大、污染重的企業(yè)將不得不轉(zhuǎn)向其他行業(yè)或者尋求深加工。 其次，民生產(chǎn)業(yè)將得到迅猛發(fā)展，在“危機(jī)”中國家將把民生產(chǎn)業(yè)放在發(fā)展的首位，會得到大量的資金援助。同時(shí)通過國家的監(jiān)管，對于這一塊的民營企業(yè)在質(zhì)量、技術(shù)等方面將得到大幅度提升，這是廣大國民真心想看到的，也包括企業(yè)主本人。 再次，借“三農(nóng)政策”的的東風(fēng)，農(nóng)產(chǎn)品、食品深加工、農(nóng)產(chǎn)品出口前景將會是一馬平川。中國是農(nóng)業(yè)大國，也是農(nóng)產(chǎn)品消費(fèi)大國，再加上目前流行的“國際糧荒”促使各地政府加大對農(nóng)業(yè)的扶持力度，對于從事農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)、深加工、出口的民營企業(yè)也正好趕上這趟班車。 4.民眾生活水平將得到大幅提升。 要擴(kuò)大內(nèi)需，充分利用國內(nèi)市場來防止因金融危機(jī)導(dǎo)致的整體經(jīng)濟(jì)衰退，國家必將出臺一系列惠民政策，比如國家讓稅、企業(yè)讓利最終達(dá)到刺激消費(fèi)民眾受益的雙贏目的等等。 在現(xiàn)今市場階段，經(jīng)濟(jì)危機(jī)對中國民營企業(yè)而言其實(shí)是一場自然經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律的“洗牌”，究竟哪些民營企業(yè)在這場“洗牌”中出局，哪些企業(yè)還能在這場“洗牌”中屹立不倒，核心便在于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型成不成功，而產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的成功，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 1. 合縱連橫，資源整合 通過這一次“民企的洗牌”，一批規(guī)模小、利潤低的勞動密集型企業(yè)將被淘汰，但是存活下來的企業(yè)也將面臨資源整合這一個(gè)問題-----合縱做大(就其本質(zhì)來說，是通過不同企業(yè)的聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源要素的優(yōu)化組合)。嚴(yán)峻的形式給企業(yè)的生存與發(fā)展帶來了巨大的壓力，為了應(yīng)對這種嚴(yán)峻的形式而去認(rèn)真研究合縱做大中的各項(xiàng)問題，將會為為企業(yè)跨越式發(fā)展提供新的動力。 合縱做大對民企產(chǎn)生以下幾個(gè)方面的效應(yīng)： （1）生產(chǎn)組織方面：產(chǎn)量的重新分配、品牌的整合、人員重組、組織經(jīng)驗(yàn)互補(bǔ)。 （2）市場營銷方面：網(wǎng)絡(luò)互通，營銷技巧互補(bǔ)、占據(jù)新的市場。 （3）財(cái)務(wù)協(xié)同方面：降低企業(yè)龐大帶來的反應(yīng)遲鈍，取得了良好的現(xiàn)金流。 （4）技術(shù)協(xié)同方面：在通過對技術(shù)人員、在研產(chǎn)品和研發(fā)基地的協(xié)調(diào)后，使得自身產(chǎn)品的研發(fā)技術(shù)提高。 （5）提高產(chǎn)業(yè)集中度，集中人力物力辦大事；f.融合先進(jìn)的管理方式，形成優(yōu)秀的管理文化,善于學(xué)習(xí)和融合并購重組中另一方先進(jìn)的管理理念和方式，并創(chuàng)造性加以運(yùn)用，是企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)融合的一個(gè)的顯著標(biāo)志。 （6）聚合雙方品牌優(yōu)勢，打造企業(yè)核心競爭力。 2.OEM向ODM轉(zhuǎn)型，OEM向OBM轉(zhuǎn)型。 此次被全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)洗牌出局的企業(yè)，除了“重外輕內(nèi)”經(jīng)濟(jì)模式顯著外，還有一個(gè)很重要的共同點(diǎn)，即這些實(shí)體經(jīng)濟(jì)更多為OEM企業(yè)。在珠三角和長三角做代工的出口企業(yè)，都是依靠賺取微薄的加工費(fèi)維持生計(jì)。全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)最先摧毀的必將是這類代工企業(yè)。因?yàn)檫@類企業(yè)沒有自己的研發(fā)，沒有自己的品牌，沒有自己的渠道，這些東西都掌握在供貨商或者需求方那里。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境、貿(mào)易環(huán)境波動的時(shí)候，它們是非常脆弱的。而其出路就在于，從最簡單的OEM方式逐漸變成ODM，企業(yè)具有自主的設(shè)計(jì)能力再加工，以提高市場競爭力和產(chǎn)品附加值。另外就是做ODM的企業(yè)要向做OBM的企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，一步一步一個(gè)腳印的練好內(nèi)功。對于沒有品牌的做OEM或ODM企業(yè)，通過前期的企業(yè)運(yùn)作幫助積累了資本、管理經(jīng)驗(yàn)、人才、技術(shù)和資源，這是應(yīng)該創(chuàng)立屬于自己的品牌。 在江浙，現(xiàn)今大量的紡織企業(yè)在思考從OEM（代加工）向ODM（自主品牌）轉(zhuǎn)型。提高紡織產(chǎn)品附加值，直接覆蓋床上用品、服裝等品牌終端，同時(shí)將銷售主戰(zhàn)場放在國內(nèi)巨大的內(nèi)需空間，這遠(yuǎn)比織布賣布和代加工海外品牌有利可圖。比如說不浙江紹興，同樣做紡織品生產(chǎn)，恒美集團(tuán)在紹興被中小企業(yè)主們屢屢提及。在柯橋中心地帶，紹興紡織品科研中心大樓十分醒目，這是恒美集團(tuán)為創(chuàng)新紡織產(chǎn)品專門成立的研究機(jī)構(gòu)。記者輾轉(zhuǎn)找到恒美相關(guān)銷售人員，該人士介紹，恒美自主品牌的紡織產(chǎn)品已經(jīng)在浙江、北京等全國很多地區(qū)設(shè)立分銷機(jī)構(gòu)。做大國內(nèi)市場一直是這家紡織企業(yè)的主營業(yè)務(wù)。 3.產(chǎn)品創(chuàng)新，提高產(chǎn)品附加值 結(jié)合市場需求，在原有的產(chǎn)品基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新或直接開發(fā)新產(chǎn)品。過去，中小型民營企業(yè)都是先有一個(gè)產(chǎn)品，再去組織生產(chǎn)和銷售，但現(xiàn)在是需方市場，過去的思路已經(jīng)早已走不通了。中國的中小型民營企業(yè)家一定要轉(zhuǎn)變一個(gè)思路，要根據(jù)市場需求再進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新與新產(chǎn)品開發(fā)。同時(shí)，企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品的創(chuàng)新后，要在以下三點(diǎn)上做足文章： 第一點(diǎn)，提升附加價(jià)值。提升產(chǎn)品的檔次或品味，加大產(chǎn)品的附加值，或增加體驗(yàn)和歸屬感等都是價(jià)值提升的新途徑。調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品附加值，傳統(tǒng)產(chǎn)品也可以做出精品，比如國泰集團(tuán)，常規(guī)的普通紗線，過去用化纖原料，現(xiàn)在開發(fā)出上千個(gè)品種的混紡線，在紡織全行業(yè)都衰退的大環(huán)境下，其反而順利的在東南亞市場建立了壟斷地位。 第二點(diǎn)，工業(yè)設(shè)計(jì)。工業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)行業(yè)在國內(nèi)剛剛起步。工業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)雖是產(chǎn)品研發(fā)的重要組成部分，但又不同于產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)。產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)是內(nèi)在的，而產(chǎn)品設(shè)計(jì)著重于外觀，是企業(yè)產(chǎn)品的臉面。據(jù)了解，到目前為止永康近萬家企業(yè)中，大多充當(dāng)內(nèi)外貿(mào)五金產(chǎn)品的生產(chǎn)加工企業(yè)，還不具備產(chǎn)品創(chuàng)新能力。發(fā)出訂單后，外商就會把樣品發(fā)給永康企業(yè)，永康的企業(yè)就按樣品生產(chǎn)。工業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)行業(yè)出現(xiàn)后，這種現(xiàn)象已有改觀。一個(gè)完美的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能讓產(chǎn)品的利潤和受消費(fèi)者歡迎程度都提高。永康的五金產(chǎn)業(yè)正走向轉(zhuǎn)型期，工業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)來到永康后，就像在一道無味的菜肴中撒了味精。永康的許多業(yè)主似乎天生有著市場敏感。趁著到國外考察時(shí)許多業(yè)主會覺察到國外熱門的五金產(chǎn)品。他們就把從國外拍攝到的五金產(chǎn)品圖片拿到工業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)企業(yè)設(shè)計(jì)出創(chuàng)意產(chǎn)品，再銷往海外。另外，一些發(fā)達(dá)國家的消費(fèi)者特別喜歡創(chuàng)新產(chǎn)品。以往永康的一些企業(yè)一時(shí)找不到工業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)創(chuàng)意產(chǎn)品，在外貿(mào)交易當(dāng)中只能處于被動狀態(tài)。但現(xiàn)在，這些企業(yè)就借助工業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的力量，設(shè)計(jì)出滿足發(fā)達(dá)國家消費(fèi)者需要的創(chuàng)新產(chǎn)品。與此同時(shí)，這類創(chuàng)新產(chǎn)品也比永康同類出口產(chǎn)品賣出了好的價(jià)錢，產(chǎn)品附加值也高。 第三點(diǎn)，產(chǎn)品的情感訴求比功能更重要。企業(yè)可以根據(jù)自己的行業(yè)特征挖掘能夠體現(xiàn)自己產(chǎn)品核心競爭力的要素，再將這些要素提煉出可以滿足客戶的情感訴求告之對方，去搶占客戶的心智資源，提升產(chǎn)品的購買力。比如大家耳熟能祥的腦白金產(chǎn)品，其主要原料就是一種可以改善睡眠的褪黑素。在1998年，山窮水盡的史玉柱找朋友借了50萬元，開始運(yùn)作腦白金。毛澤東農(nóng)村包圍城市的理論，使他倍感親切。農(nóng)村的客戶基礎(chǔ)廣闊而且忠誠度高。史玉柱把腦白金的起始地選在了江陰。沒有成品，就拿個(gè)其他產(chǎn)品的包裝盒當(dāng)?shù)谰?。他走鄉(xiāng)串戶，與300多位老大媽促膝談心，一點(diǎn)點(diǎn)嗅摸出富裕起來的農(nóng)民對長壽和不糊涂的渴望，而且他們不會自己掏錢買，他們希望有人送。終于，史玉柱心里有底了。他信心十足地對團(tuán)隊(duì)說：“行了，我們有救了。腦白金很快就能做到10個(gè)億?！庇谑牵敖衲赀^節(jié)不送禮，送禮只送腦白金”的廣告便開始蹂躪中國人的大腦了。在人們的“傻冒”廣告的罵聲中，很快達(dá)到了他預(yù)期的目標(biāo)，而且腦白金銷售十年不衰。將產(chǎn)品演繹為一種時(shí)尚的，孝敬長輩的送禮佳品。這個(gè)產(chǎn)品的情感訴求成為腦白金成功的關(guān)鍵要素。 4.技術(shù)升級，提升企業(yè)競爭力 在全球金融危機(jī)愈演愈烈的背景下，中國的企業(yè)尤其是中小企業(yè)如何才能長久地生存下來，考慮的根源又是什么呢？業(yè)內(nèi)專家指出，此時(shí)，技術(shù)升級尤為重要。于是，有人說產(chǎn)業(yè)升級是市場“逼迫”出來的。的確，當(dāng)單純依靠勞動密集型產(chǎn)品的生產(chǎn)模式受到制約。企業(yè)就應(yīng)該考慮到技術(shù)升級才是成就企業(yè)成功避險(xiǎn)的利器，企業(yè)應(yīng)該從長遠(yuǎn)戰(zhàn)略角度來考慮自身的發(fā)展問題。 技術(shù)升級提速企業(yè)發(fā)展的理論創(chuàng)始者是門施（G.. Mensch）和弗里曼（C. Freeman）。門施在《技術(shù)的僵局》一書中，利用現(xiàn)代統(tǒng)計(jì)方法，通過對112項(xiàng)重要的技術(shù)創(chuàng)新考察發(fā)現(xiàn)，重大基礎(chǔ)性創(chuàng)新的高峰均接近于經(jīng)濟(jì)蕭條期，技術(shù)創(chuàng)新的周期與經(jīng)濟(jì)繁榮周期成“逆相關(guān)”，因而認(rèn)為經(jīng)濟(jì)蕭條是創(chuàng)新高潮的主要動力，技術(shù)創(chuàng)新是經(jīng)濟(jì)發(fā)展新高潮的基礎(chǔ)。而弗里曼則認(rèn)為，技術(shù)創(chuàng)新的周期與經(jīng)濟(jì)繁榮周期成“正相關(guān)”，在經(jīng)過幾十年科學(xué)技術(shù)準(zhǔn)備后的長波上升階段，絕大部分的技術(shù)創(chuàng)新導(dǎo)致大規(guī)模的新的投資和就業(yè)，因此西方國家的失業(yè)問題是一個(gè)長期經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的問題，而不是短期財(cái)政的問題，解決問題的重點(diǎn)應(yīng)放在支持高技術(shù)研究開發(fā)方面。無論門施的“逆相關(guān)”或弗里曼的“正相關(guān)”孰對孰錯(cuò)，技術(shù)革命與經(jīng)濟(jì)危機(jī)之間存在某種很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性已是毋庸置疑。當(dāng)某項(xiàng)起主導(dǎo)作用的技術(shù)革新的勢頭消失，或者起主導(dǎo)作用的潛力發(fā)揮殆盡時(shí)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展就會趨緩，甚至停滯；當(dāng)有新的主導(dǎo)技術(shù)革命和革新的形勢出現(xiàn)時(shí)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展才逐步開始回升。換句話說，一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)既宣告了舊的技術(shù)革命的謝幕，同時(shí)也昭示了新的技術(shù)革命的登場，兩者既可能一前一后，也可能交叉進(jìn)行。 大量依靠勞動密集型產(chǎn)業(yè)起家的浙江民營企業(yè)開始注重科技投入，用先進(jìn)技術(shù)牢牢占據(jù)市場制高點(diǎn)。來自浙江省工商局的最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，為適應(yīng)競爭發(fā)展的需要，眾多浙江民營企業(yè)積極優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，不惜花巨資進(jìn)行技術(shù)改造和產(chǎn)品升級，為此投入的資金不斷增長。今年以來，全省民營企業(yè)在技術(shù)改造中投入研發(fā)資金３０２．９０億元，比上年同期增長２６．４４％；新產(chǎn)品研發(fā)投入資金５７．８８億元，同比增長１０．１９％。技改研發(fā)資金投入的持續(xù)增加，提升了民營企業(yè)的綜合實(shí)力。浙江新柴動力有限公司科研經(jīng)費(fèi)投入占企業(yè)年銷售收入的３％以上，每年開發(fā)的新產(chǎn)品達(dá)３到５個(gè)，新產(chǎn)品的產(chǎn)值已達(dá)到企業(yè)總產(chǎn)值的６０％，新產(chǎn)品產(chǎn)量位居國內(nèi)同行之首。今年上半年，浙江全省民營企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品３１９３個(gè)，比上年同期增長率１０．４５％。 5.塑立自主品牌 中國制造業(yè)的成就與隱憂 1. “中國制造”主要靠以“廉”取勝而非以“精”取勝。 2. “中國制造”在相當(dāng)程度上只能稱為“在中國制造”（Made in China），而不等于“由中國制造”（Made by China） 3.“中國制造”在相當(dāng)程度上只能稱為“中國組裝”（Assembled in China） 4.中國制造的增值回報(bào)分析，“中國制造”仍處于產(chǎn)業(yè)的低利潤區(qū)。 談?wù)撝袊駹I企業(yè)的問題，很重要的一點(diǎn)就是他們的品牌問題，因?yàn)橹行∶駹I企業(yè)想要繼續(xù)做大，就要一定要做研發(fā)、做銷售、做網(wǎng)絡(luò)、做品牌。產(chǎn)品是工廠生產(chǎn)的東西，品牌是消費(fèi)者所購買的東西；產(chǎn)品可以被競爭者模仿，但品牌則是獨(dú)一無二的；產(chǎn)品極易迅速過時(shí)落伍，但成功的品牌卻能持久不墜。當(dāng)產(chǎn)品開始全面過剩，同質(zhì)化逐漸嚴(yán)重的今天，如果不走品牌化道路，都只有死路一條。前些年的西班牙燒鞋事件，預(yù)示著“物美價(jià)廉”的時(shí)代必須要過去了。品牌是消費(fèi)者感受一個(gè)產(chǎn)品的總和。一個(gè)品牌能夠在眾多競爭者中脫穎而出，說明了這個(gè)品牌被消費(fèi)者接受的程度，被社會接受的程度，也說明這個(gè)品牌的發(fā)展符合社會和市場發(fā)展的趨勢，擁有無與倫比的優(yōu)勢和持續(xù)發(fā)展?jié)摿Α? 但中國民營企業(yè)家大都會存在這樣一個(gè)問題，企業(yè)可能繼續(xù)投資擴(kuò)大生產(chǎn)能力的固定資產(chǎn)，而很少在品牌傳播上投資。作為在世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)中求生存的中小企業(yè)，建議是不要去求出一個(gè)品牌的“正、負(fù)”數(shù)，做品牌不是做數(shù)學(xué)題，不要一提進(jìn)行品牌的建設(shè)就想到“花錢”的問題，這個(gè)沒有什么實(shí)際的意義。而應(yīng)該做的是：針對自己的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行市場的分析，進(jìn)行市場的定位，然后去建立你的品牌的觀點(diǎn)，完善品牌建設(shè)過程中的需求元素。中小型民營企業(yè)發(fā)展要想長久的生存必須在品牌做足文章，尤其是品牌的內(nèi)涵性。沒有品牌的產(chǎn)品是無法長久的，企業(yè)賺錢也是暫時(shí)的，不能是長遠(yuǎn)的。這個(gè)冬天中小企業(yè)已經(jīng)感受到了寒冷，但這樣的寒冷很快會過去，關(guān)鍵是中小企業(yè)能否遵循在以品牌營銷為龍頭的前提條件下做好以下四點(diǎn)工作，來度過這個(gè)寒冷的冬天。 第一，打造產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌。中國眾多的民營企業(yè)，通過前期的企業(yè)運(yùn)作幫助企業(yè)積累了原始的資本、系列化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、豐富的人力資源、系統(tǒng)的管理經(jīng)驗(yàn)、良好精湛的技術(shù)水平和社會人脈資源，此時(shí)正是打造產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌的好時(shí)機(jī)。 第二，轉(zhuǎn)移新的作戰(zhàn)根據(jù)地。對于原來以出口外向型為主的民營企業(yè)，可以從美國、歐洲、中東或俄羅斯等作戰(zhàn)根據(jù)地轉(zhuǎn)移到國內(nèi)來，中國13億人口的內(nèi)需，一旦消費(fèi)者的需求量放開到極限后，產(chǎn)生的市場容量和價(jià)值可能比歐美加起來還大，所以民營企業(yè)家可千萬別忽視了這么龐大的內(nèi)需市場。 第三，疏通新客戶開發(fā)路徑。一個(gè)是在老的戰(zhàn)場上找到新客戶，另一個(gè)就是在新的戰(zhàn)場上找到新客戶，都能夠化解當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。關(guān)鍵是企業(yè)能否找到這條通往新客戶的路，這是一個(gè)前提條件。有了思路以后，在有了這樣一個(gè)思路的前提下配合一定套路和動作，達(dá)到化為危機(jī)的目的，度過寒冬就指日可待了。 第四，建立可控的銷售渠道與終端。有句廣告語說得好：通則不痛，痛則不通！只有渠道和終端暢通無阻了，產(chǎn)品才能算完成整個(gè)的銷售過程。沒有自己銷售渠道的企業(yè)一定要建立屬于自己的渠道。有了自己的渠道的企業(yè)，一定要打造自己的終端，使產(chǎn)品完成銷售的全過程達(dá)到暢通無阻。當(dāng)然渠道和終端也不能夠單一化，要多樣化，只有多樣化才能夠生存。 6.開辟藍(lán)海行業(yè) 探究“中國制造”的崛起，是喜亦是憂。就中國而言，喜的是它代表中國在全球制造業(yè)和全球經(jīng)濟(jì)地位的提升，憂的是這種崛起的代價(jià)相當(dāng)之高且其盈利性和可持續(xù)性令人擔(dān)心。兩高兩低的制造模式對國民經(jīng)濟(jì)以及整個(gè)社會價(jià)值鏈、生態(tài)鏈的影響越來越大。國家、企業(yè)、社會對制造業(yè)的關(guān)注度也越來越高，民營企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整勢在必行。 國家政府審時(shí)度勢，為制造業(yè)尤其是中小型企業(yè)、節(jié)能環(huán)保型企業(yè)制定頒布了不同的管理?xiàng)l例，同時(shí)，也非常注重制造業(yè)的延伸產(chǎn)業(yè)，制訂了相應(yīng)的服務(wù)條例，如GB/T 16784《工業(yè)產(chǎn)品售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)》以及根據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)制定的相關(guān)產(chǎn)業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等等，將制造業(yè)的管理向著科學(xué)化、環(huán)?；?、主動服務(wù)化方向發(fā)展。即制造業(yè)轉(zhuǎn)型與升級！ 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的另一條路徑是開辟傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)外的“藍(lán)?！?。民營企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的首要行業(yè)是加工制造業(yè)。制造業(yè)作為民營企業(yè)進(jìn)入國際市場的最具競爭力的領(lǐng)域，目前在玩具、鞋類、紡織品、家電等領(lǐng)域已成為主要生產(chǎn)者，也是“中國制造”的代表性產(chǎn)業(yè)。然而，西方國家也由此對中國產(chǎn)品設(shè)置了種種限制和全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，傳統(tǒng)產(chǎn)品出口的增長似乎也是不容樂觀。所以，中國民營企業(yè)需要盡快開辟新的出口產(chǎn)業(yè)。傳統(tǒng)出口產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢要求企業(yè)不斷采用新型的實(shí)用技術(shù)，而現(xiàn)代出口產(chǎn)業(yè)則要求民營企業(yè)在投資、技術(shù)研發(fā)上面更多地投向設(shè)備制造、軟件、新材料等一系列的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)。在服務(wù)業(yè)、農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，民營企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新也大有可為。服務(wù)業(yè)作為民營企業(yè)的主要經(jīng)營行業(yè)，其涉及面最廣，既包括飲食、飯店、貿(mào)易、流通等傳統(tǒng)領(lǐng)域，也包括金融、證券、保險(xiǎn)、通訊、旅游、文化、教育、房地產(chǎn)等新興行業(yè)。這些領(lǐng)域表面看上去似乎并沒有多少技術(shù)含量，但實(shí)際上卻是涉及了信息革命的主要成果的運(yùn)用，如通訊衛(wèi)星及軟件技術(shù)等。對于農(nóng)業(yè)而言，利用生物技術(shù)繁殖新的品種，對農(nóng)副產(chǎn)品的各種深加工技術(shù)，均大有潛力可挖。 長三角、珠三角和環(huán)渤海三大民營經(jīng)濟(jì)圈的民營企業(yè)家們，在開辟傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)外的“藍(lán)?！睉?zhàn)略上，通過不斷創(chuàng)新，也有了較多的生動案例讓我們分享。比如雅倫玩具公司與北京華旗資訊數(shù)碼聯(lián)合研發(fā)智能“哈筆熊”，實(shí)現(xiàn)制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的嫁接，提高了玩具的技術(shù)含量，也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的柔性轉(zhuǎn)身。江蘇蘇美達(dá)集團(tuán)總裁余本禮也表示，將有選擇地進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)市場，比如光伏產(chǎn)業(yè)、風(fēng)電設(shè)備機(jī)械零部件等，已與德國一家著名風(fēng)電企業(yè)開展新能源合作，今年將凈增出口2億美元。傳化集團(tuán)是浙江一家做化工起家的大型民營企業(yè)，目前傳化集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)觸角已經(jīng)伸向現(xiàn)代物流與農(nóng)業(yè)，而模式又有不同，傳化集團(tuán)建立的物流基地沒有自己的車隊(duì)，僅依靠物流的信息平臺和大型物流基地為中小物流企業(yè)提供全國物流信息網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)往返物流業(yè)務(wù)銜接，以防止‘空回’，節(jié)省成本，提高收益，就是這一點(diǎn)不同，目前僅這一項(xiàng)“公路港”創(chuàng)新模式，2007年為公司帶來收入30億元之巨，以傳化的模式如能正常的運(yùn)營下去，許許多多規(guī)模小、管理亂的傳統(tǒng)物流業(yè)將迎來大變革，中國的物流企業(yè)必將迎來中國新形式的物流業(yè)巨無霸時(shí)代。 7.營銷扁平化 廠家與經(jīng)銷商之間的合作是生產(chǎn)廠家直接和零售系統(tǒng)打交道，繞開渠道的所有中間環(huán)節(jié)，避免渠道沖突，大幅降低了成本，是渠道扁平化的最佳體現(xiàn)。從生產(chǎn)廠家來說，這種“扁平化”的合作模式使生產(chǎn)廠家可以跳過代理商、經(jīng)銷商直接與商家合作，從而壓縮了流通環(huán)節(jié)，降低了流通成本，可以將更多的費(fèi)用用于終端促銷，極大地提高了產(chǎn)品市場競爭力。例如戴爾公司，通過繞過中間商，直接與客戶進(jìn)行互動式銷售。 這種扁平化的直線營銷模式，過去曾憑借免費(fèi)直撥電話向客戶提供銷售和技術(shù)支持，現(xiàn)在，進(jìn)一步利用互聯(lián)網(wǎng)為客戶提供技術(shù)支持和增值服務(wù)。正是通過建設(shè)這種扁平化的營銷渠道管理模式，戴爾公司才創(chuàng)造出無以倫比的市場競爭新優(yōu)勢。在產(chǎn)品、價(jià)格，乃至廣告日益同質(zhì)化的今天，越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，單憑產(chǎn)品的獨(dú)有優(yōu)勢，已經(jīng)很難在市場上贏得競爭的優(yōu)勢。 對企業(yè)而言，營銷渠道的扁平化建設(shè)，不僅拉近了生產(chǎn)者與消費(fèi)者在時(shí)空上的距離，而且還實(shí)現(xiàn)了諸如產(chǎn)品銷售、信息交流、服務(wù)傳遞、資金流動等此類重要的經(jīng)濟(jì)職能。越來越多的民企已認(rèn)識到，營銷渠道管理不僅僅是指銷售或供給，更重要的，它是一種思維方式，一種與顧客建設(shè)新型聯(lián)系以捕捉商業(yè)機(jī)會的方式，可以改變游戲規(guī)則。也只有渠道扁平化，廠家才能夠在終端與消費(fèi)者作直接、互動的溝通，做好售前、售中、售后服務(wù)，更好地滿足消費(fèi)者的需求，最大化地實(shí)現(xiàn)自身的市場價(jià)值。 8.精益化生產(chǎn) 中國經(jīng)濟(jì)以非?？斓乃俣热谌胧澜缃?jīng)濟(jì)，特別是中國制造業(yè)正在越來越深刻、越來越廣泛地融入國際分工體系之中，中國市場成為國際市場的組成部分。中國工業(yè)高速增長同中國經(jīng)濟(jì)的快速對外開放和日益融入國際產(chǎn)業(yè)分工體系有著極為密切的關(guān)系。進(jìn)入21世紀(jì)，隨著經(jīng)濟(jì)實(shí)力和競爭力的不斷增強(qiáng)，中國各工業(yè)部門的產(chǎn)業(yè)鏈繼續(xù)延伸，產(chǎn)業(yè)融合進(jìn)程特別是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)同傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的融合進(jìn)程明顯加快，產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新能力顯著增強(qiáng)，從而為中國走向新型工業(yè)化的道路奠定了基礎(chǔ)。 中國制造業(yè)已經(jīng)完成了“量的積累階段”，進(jìn)入以企業(yè)全面轉(zhuǎn)型和提升為核心任務(wù)的“質(zhì)的提高階段”，中國目前只是制造大國，并非制造強(qiáng)國。我國制造業(yè)在快速發(fā)展中存在不少問題，由大到強(qiáng)須解決的問題還很多。 “工欲善其事，必先利其器”。要回答“中國制造”怎樣才能升級這個(gè)問題，首先要找到合適的方法，其次才是具體的途徑。 精益生產(chǎn)既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，同時(shí)它又是一種理念，一種文化。中國民企業(yè)所面臨的問題無非是：勞動力成本增加、原材料價(jià)格上漲、終端維護(hù)成本增加以及不可預(yù)測的政策風(fēng)險(xiǎn)等問題和企業(yè)內(nèi)部管理粗放、浪費(fèi)嚴(yán)重、人員異動頻繁等直接導(dǎo)致的企業(yè)利潤逐漸萎縮；“次貸危機(jī)”導(dǎo)致的銀行銀根緊縮從而影響企業(yè)資金周轉(zhuǎn)日益艱難等問題哪么如何來有效的應(yīng)對這些問題，就讓“精益化生產(chǎn)”提上了議事日程。通過倡導(dǎo)精益生產(chǎn)并對人事組織進(jìn)行組織扁平化改革，減少非直接生產(chǎn)人員，去掉生產(chǎn)環(huán)節(jié)中一切無用的東西，每個(gè)工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位；并通過推行精益化生產(chǎn)進(jìn)行生產(chǎn)均衡化、同步化，實(shí)現(xiàn)零庫存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過程（包括整個(gè)供應(yīng)鏈）的質(zhì)量保證體系，實(shí)現(xiàn)零浪費(fèi)；最終實(shí)現(xiàn)拉動式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式，以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的反應(yīng)。 9.實(shí)施供應(yīng)鏈一體化 建立供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，也就是供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的關(guān)系，對制造業(yè)來說，主要是供應(yīng)商與制造商的關(guān)系。供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的關(guān)注的重點(diǎn)不是企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)本身給企業(yè)增加的競爭優(yōu)勢，而是產(chǎn)品或服務(wù)在企業(yè)內(nèi)部和整個(gè)供應(yīng)鏈中運(yùn)動的流程所創(chuàng)造的市場價(jià)值給企業(yè)增加的競爭優(yōu)勢。從某種意義上說，供應(yīng)鏈關(guān)系一體化的過程就是企業(yè)協(xié)同競爭的過程。在經(jīng)濟(jì)全球化、市場一體化發(fā)展的大趨勢下，任何企業(yè)都不可能獨(dú)立完成一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售過程，而不需要與其他企業(yè)進(jìn)行合作。當(dāng)市場分工越來越細(xì)化的時(shí)候，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的環(huán)節(jié)就越多，企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系的環(huán)節(jié)就越來越復(fù)雜。如何完善企業(yè)供應(yīng)鏈一體化的關(guān)系，使之產(chǎn)生更大的效率，這是遠(yuǎn)比生產(chǎn)與銷售活動更具挑戰(zhàn)性的工作。一體化的企業(yè)供應(yīng)鏈體系能給企業(yè)帶來強(qiáng)大的市場競爭力，規(guī)模越大的企業(yè)，越面臨改造其供應(yīng)鏈關(guān)系的任務(wù)。對于進(jìn)入了WTO的中國企業(yè)來說，如何實(shí)施一體化的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是新形勢下競爭戰(zhàn)略的一個(gè)最重要的課題。 三、企業(yè)“去家族化”治理 家族制在民營企業(yè)起步初期發(fā)揮過重大作用，沒有家族制，就沒有中國民營企業(yè)的今天。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，家族化已成為阻礙企業(yè)發(fā)展的最大因素。家族化結(jié)構(gòu)本身就存在著一種現(xiàn)代化企業(yè)管理模式根本對立的傾向，家族化結(jié)構(gòu)拒絕規(guī)范化、程序化、制度化管理方式；企業(yè)家族化建立在血緣關(guān)系的基礎(chǔ)之上，與現(xiàn)代企業(yè)管理所要求的專業(yè)化、知識化、能力化存在的根本沖突。家族化管理是阻礙中國民營企業(yè)做大做強(qiáng)的最大因素。 在民營家族制企業(yè)中，很少有清晰明確的《部門崗位職責(zé)》和正式的《職務(wù)說明書》，且即便是制定出來了，也很難真正執(zhí)行到位。制度建設(shè)始終是一個(gè)難以實(shí)現(xiàn)的課題。 在民企中，很難用正規(guī)企業(yè)和外企那種規(guī)范的模式和崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)來判斷各種事務(wù)，很多運(yùn)作方式往往是違反正規(guī)模式的、怪異的、說不清道不明的，甚至是明知荒唐可笑，卻還必須按照它的方式來運(yùn)作。比如，組織系統(tǒng)中雖然明確規(guī)定了上下級關(guān)系和各崗位職責(zé)，但在很多時(shí)候，上下級關(guān)系被顛倒，崗位職責(zé)被更改，完全無規(guī)則可言 “去家族化”是企業(yè)走出困境的必然選擇?！叭ゼ易寤北仨毥⒃谄髽I(yè)內(nèi)部形成了良好的管理規(guī)則和監(jiān)督機(jī)制的基礎(chǔ)上，必須從制度上保證職業(yè)經(jīng)理人的行為不損害公司利益。如果做不到這一點(diǎn)，“去家族化”就會成為一句空話。解決職業(yè)經(jīng)理人的“信任度”問題是“去家族化”工作的第一步驟?！叭ゼ易寤笨筛鶕?jù)企業(yè)實(shí)際情況選擇“革命式”和“漸進(jìn)式”兩種方式，“革命式”必須在一年內(nèi)完成所有家族成員離開企業(yè)的工作，“漸進(jìn)式”必須在二至三年內(nèi)讓家族成員全部離開企業(yè)。至于具體選擇哪一種方式，可根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況決定。但是，無論采用哪一種方式，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為, “去家族化”都應(yīng)該是一項(xiàng)必須選擇的道路。那么，如何消除家族化呢？有以下這樣幾種具體辦法：　　一，外送讀書法　　對于年齡在30歲以下，文化基礎(chǔ)較好、素質(zhì)較高的擔(dān)任中層以上干部的精英類家族成員，可以由公司出錢送他們?nèi)プx大學(xué)。考慮到參加高考的難度，可以選擇一些民辦大學(xué)，比如北京的北京園明大學(xué)和北京京橋大學(xué)，這類學(xué)校無須考試入學(xué)，門檻低、國家承認(rèn)文憑。他們大學(xué)畢業(yè)之后，或回到企業(yè)工作，或獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。這樣，企業(yè)可以利用他們離開的這4年時(shí)間迅速推進(jìn)管理正規(guī)化和程序化。一旦他們回來，過去的環(huán)境和土壤已經(jīng)改變，他們只能夠服從于新式規(guī)范化管理模式。而且，由于他們在大學(xué)學(xué)習(xí)了4年，接受了現(xiàn)代化管理教育，回公司之后會比離時(shí)更加容易理解企業(yè)的現(xiàn)代化管理?！　《O(jiān)事會治理法　　對于職務(wù)較高、年齡較大的家族成員，可以按《公司法》規(guī)定成立一個(gè)企業(yè)監(jiān)事會，讓他們進(jìn)入這個(gè)部門。監(jiān)事會代表董事會對企業(yè)經(jīng)營管理、財(cái)務(wù)帳目進(jìn)行監(jiān)督檢查，但不直接參與企業(yè)日常事務(wù)的決策。監(jiān)事會的辦公場所最好設(shè)在公司之外，不要放在公司里面?；蛘吒纱嗖辉O(shè)專門的辦公地點(diǎn)，大家平常在家里休息，每個(gè)月來公司一次了解情況，但絕對不允許插手日常管理工作。　　三，直接退出法　　對于素質(zhì)較低、文化基礎(chǔ)較差、擔(dān)任較低職務(wù)的家族成員，可以讓他們直接退出?？梢园阉麄冋偌饋黹_個(gè)會，老板請大家吃飯，飯桌上講明理由和原因，求得理解和支持。同時(shí)，給每個(gè)人支付一些遣散費(fèi)，讓他們回家另謀生路。他們從事的工作都層次不高，比如倉庫管理員、檢驗(yàn)員，比較容易找到替代者，不會引起公司太大的動蕩。　　四，創(chuàng)業(yè)法　　對于前三類辦法都不適用的家族成員，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認(rèn)為,可以由老板出錢為其投資創(chuàng)業(yè)，選擇一個(gè)項(xiàng)目，辦一個(gè)小型企業(yè)，或獨(dú)立運(yùn)作，或作為公司的一個(gè)子公司。讓他們分離出來為公司加工配套零件，作為公司的固定供應(yīng)商，雙方長期共存。　　五，長期外送策略法　如果老板真正有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的眼光，不妨采用一種有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的“長期外送策略法”，即從現(xiàn)在開始，把公司里有可能在未來10年或20年后擔(dān)任董事長、總經(jīng)理的精英類家族成員（如老板的兒子、女兒、女婿）等送出去讀大學(xué)或研究生。畢業(yè)之后，不要讓他們回本企業(yè)工作，而讓他們?nèi)ド钲?、廣州、上海和北京等地的人才市場找工作，自行發(fā)展，讓他們進(jìn)入完全陌生的公司工作，到自己的“皇族”身份絲毫不起作用的環(huán)境中鍛煉，讓他們身上的傲氣和嬌氣在最基層的工作中磨平?！∽屗麄冊谝粋€(gè)沒有特權(quán)、沒有特殊關(guān)照的冷峻環(huán)境中成長，在摔打磨練了５年、８年、10年甚至更長時(shí)間后，當(dāng)他們在外企晉升到某一高級職務(wù)后，在他們已經(jīng)完全了解現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營模式并積累了一定經(jīng)驗(yàn)之后，在他們35歲或40歲的時(shí)候，再讓他們回到父親的公司擔(dān)任副總經(jīng)理、總經(jīng)理或副董事長職務(wù)?！∵@時(shí)，一方面他們身上不再有“貝勒爺性格”，同時(shí)積累了大量的企業(yè)管理和經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)；另一方面，他們對企業(yè)的“原始忠誠”也會成為公司的發(fā)展動力。只有到這個(gè)時(shí)候，老板才可以放心大膽地把公司交給自己的后輩?！　?004年4月18日，浙江民營企業(yè)CEO圓桌會議上，正泰集團(tuán)董事長南存輝宣布設(shè)立一個(gè)“敗家子基金”。他說：“正泰有100多個(gè)股東，其中有9個(gè)高管。我們鼓勵(lì)這些高管的子女念完書以后不要進(jìn)正泰，要到外面去打拼，并在打拼過程中對他們進(jìn)行觀察和考驗(yàn)。若是成器的，可以由董事會聘請到正泰集團(tuán)工作；若不成器，是敗家子，我們原始股東會成立一個(gè)基金，請專家管理，由基金來養(yǎng)那些敗家子?！敝砸O(shè)“敗家子基金”，是因?yàn)檎┘瘓F(tuán)高管子女們一個(gè)按照父母在公司股份多少排座位的游戲觸動了南存輝：如果這些孩子將來接替父輩來掌管正泰集團(tuán)的大權(quán)，會不會也按股份多少而不是按能力高低來排職務(wù)？如果這樣的話，正泰集團(tuán)必然走向倒閉。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認(rèn)為,民營企業(yè)家的子女大多生長在1970年代前后或1980年代前后。 由于父輩的溺愛，許多人在校園里一路順利長大，一出校門就走上了家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)位置，嚴(yán)重的實(shí)踐不足往往使他們很難真正擔(dān)當(dāng)起管理企業(yè)的重任。他們沒有經(jīng)過嚴(yán)酷惡劣的競爭環(huán)境，缺乏正規(guī)企業(yè)長期的磨練，從小在溫室中長大，心理和生理都不成熟，不可能擔(dān)當(dāng)重任。只有讓他們走出去，到廣闊天地去經(jīng)風(fēng)雨見世面，接受暴風(fēng)驟雨洗禮，才是對他們真正負(fù)責(zé)任。 老板們應(yīng)該學(xué)習(xí)南存輝，不要擔(dān)心“孩子們”在外面的企業(yè)會夭折，要沉得住氣，用漫長的時(shí)間去磨練和考驗(yàn)他們。如果他們經(jīng)不住磨練的話，那么，即便是回到自己的公司后也發(fā)揮不了什么作用。只有經(jīng)得住各種風(fēng)吹雨打，40歲時(shí)再回到父輩的公司，只有到這時(shí)才能擔(dān)當(dāng)?shù)闷饤澚航巧??！×?，杯酒釋兵?quán)法：如果上述幾種做法都行不通，則不妨直接采用趙匡胤“杯酒釋兵權(quán)”的辦法，即首先物色好各個(gè)重要崗位的替代人選，把他們安排在這些手握大權(quán)的家族成員身邊當(dāng)副手，待新人對工作熟悉之后，就可以把這些“老同志們”召集起來開個(gè)會，以婉轉(zhuǎn)的方式勸他們離開公司，并承諾在今后若干年內(nèi)仍按照原標(biāo)準(zhǔn)或原標(biāo)準(zhǔn)的50%發(fā)工資給他們，作為對他們失去工作職位的一種補(bǔ)償。在老同志們離開之前，老板請他們吃餐飯，造成一種良好的氣氛。企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期他們出了不少力量，對企業(yè)的發(fā)展有很大的貢獻(xiàn)，老板們必須考慮到這一點(diǎn)，也請他們以后經(jīng)?；毓究匆豢?，多提一些寶貴意見。以后凡有逢年過節(jié)、或是春節(jié)放假前老板請全體員工吃飯，都要把他們叫過來一起參加。盡可能減少他們心中的傷痛感。　清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認(rèn)為, “杯酒釋兵權(quán)”必須迅速果斷，從開始“杯酒勸退”到老同志們?nèi)侩x開，整個(gè)過程必須在一個(gè)星期或半個(gè)月之內(nèi)完成，決不可無限期拖延下去?！　? 七，源頭卡住法：　　必須掌握一個(gè)比上述所有做法都重要的原則——卡住源頭，杜絕新的家族成員繼續(xù)進(jìn)入公司。千萬不要一邊清理現(xiàn)有家族成員，一邊又吸收新的家族成員入職。凡沾親帶故的家族成員，無論有什么學(xué)歷、資歷和特長，一律禁止進(jìn)入公司工作，嚴(yán)格阻擋在公司大門外。只要新家族成員不再進(jìn)入，原有的家族成員隨著時(shí)間的流逝會越來越少?！　“耍吘壔?qū)離法：　　如果老板本人實(shí)在不好意思開口讓家族成員離開，那么，可以采用“邊緣化驅(qū)離法”，具體做法如下：　　逐漸采用外部招聘、內(nèi)部提拔的辦法物色家族成員們的替代者，讓新人取代家族成員們所占據(jù)的重要崗位，然后，讓家族成員轉(zhuǎn)移到企業(yè)其它的一些非重要崗位上去，比如，可以讓擔(dān)任財(cái)務(wù)部經(jīng)理的老板大舅子去擔(dān)任倉庫主管，讓擔(dān)任生產(chǎn)廠長的老板堂弟去擔(dān)任車間副主任。讓他們的新崗位處于一種邊緣化地位。　這時(shí)，家族成員們要么提出辭職，要么忍氣吞聲繼續(xù)工作。如果辭職則馬上批準(zhǔn)，如果繼續(xù)留下來工作，則讓他們在新崗位上工作一段時(shí)間后，再進(jìn)行第二輪邊緣化處理，讓他們到更低級別崗位上去，直到他們無法忍受而離開。　至于更換家族成員工作崗位的原因，可以找出無數(shù)種堂而皇之的理由，這里就不用一一敘述了，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認(rèn)為,各個(gè)老板都會編出圓滿的理由?！　【拧罢{(diào)虎離山”法：　　聯(lián)系一下自己在企業(yè)界的朋友，把一些職務(wù)較低的家族成員安排到他們公司去工作。作為回報(bào)，可以給對方一些好處。最好是讓對方主動來公司表示“希望某人到我們公司去工作，因?yàn)樗墓ぷ髂芰?qiáng)、業(yè)務(wù)水平高、有某種專長，我們需要這樣的人才?！边@樣讓人聽起來就不像是老板要把他們請出去，而是這家公司重視人才，主動聘請他們過去。采用這種調(diào)虎離山的辦法，可以讓家族成員高興地離開公司?！　‘?dāng)然，這樣做也會有一個(gè)弊端，這些人到了新公司后，仗著自己是老板朋友的親戚，不會認(rèn)真為新公司服務(wù)，會給新公司帶來諸多的麻煩，這就需要老板開誠布公地告訴自己的朋友：“人到你那里去了之后，一切由你處置，如果不好好工作可以開除。不要給我留任何面子?！薄　≈挥羞@樣對方才會愿意接受。而一旦這些“老虎”真的被新公司開除，老板就可以聳聳肩膀?qū)λ麄冋f：“是他們開除你的，和我沒有任何關(guān)系。不過，想再回到我公司來已不可能了?！薄∫话銇碇v，一個(gè)人到了新環(huán)境，失去了原來的土壤和工作氛圍，大都會收斂很多，一般情況都會認(rèn)真工作?！　∏迦A長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認(rèn)為,在“去家族化”過程中，為了避免過大的動蕩和風(fēng)險(xiǎn)，個(gè)別職務(wù)可以保留少數(shù)家族成員，比如出納員、材料會計(jì)、技術(shù)資料管理員等。在一番猛烈的脫皮之后留一點(diǎn)小尾巴沒有太大關(guān)系，相反還能讓老板比較放心。一個(gè)1000人的企業(yè)，如果只留下兩三個(gè)家族成員，他們勢單力薄、孤掌難鳴，不會有太大關(guān)系。有時(shí)候，留下一點(diǎn)小尾巴可能比徹底鏟除更為妥當(dāng)。歷史上的任何改革都會留一點(diǎn)尾巴，此舉實(shí)屬正常。　清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛的觀點(diǎn)是，一個(gè)企業(yè)的家族成員如果控制在全體員工總數(shù)的0.3%之內(nèi)，就屬于企業(yè)可以承受的正常范圍內(nèi)，這個(gè)企業(yè)就不算真正的家族企業(yè)?！榱瞬辉斐芍卮髣邮?，可以采用逐批替代的辦法，比如，在一個(gè)中型企業(yè)中，中層以上的家族干部有24人，那么，最好的辦法不要讓這24個(gè)干部全部同時(shí)離開，可以采用每季度離開6個(gè)人的辦法，讓他們在一年之內(nèi)全部離開。即便對于那些心態(tài)較好、工作勤奮、不以老板親戚自居的家族成員，也要讓他們離開，因?yàn)槿绻粝滤麄兊脑?，那么，其他家庭成員也會拒絕離開?！≡凇叭ゼ易寤边\(yùn)動中，最大困難就是老板如何能夠頂著巨大心理壓力向自己的親戚們說：“請你離開公司?！薄　∵@些親戚們在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初與老板同甘苦共患難，就像紅軍長征的戰(zhàn)友那樣患難之交、手足兄弟，沒有他們創(chuàng)業(yè)初期的嘔心瀝血，就沒有企業(yè)的今天。人非草木、孰能無情。要讓老板講出“請你們走吧”決非易事。但是，如果不“杯酒釋兵權(quán)”，就沒有趙匡胤后來幾十年的穩(wěn)固江山，民企老板在這一點(diǎn)上應(yīng)該學(xué)習(xí)趙匡胤，勇敢地把“請你們走吧”說出來。以上辦法上是“革命式”辦法，目標(biāo)是在一年讓家族成員離開公司?！　∪绻习灞救藢?shí)在不想當(dāng)趙匡胤，也沒有任何人能夠說服他，那么，不妨采用“漸進(jìn)式”辦法。漸進(jìn)式比較緩和，目標(biāo)是二至三年內(nèi)讓家族成員全部離開公司。下面我想講一下“漸進(jìn)式”辦法：漸進(jìn)式辦法比較簡單，公司出臺一項(xiàng)規(guī)定，從現(xiàn)在開始，任何人不許介紹自己親戚進(jìn)公司工作，包括老板本人在內(nèi)，而凡是以前已經(jīng)進(jìn)入公司的員工親戚，則可以繼續(xù)留用。　　從此以后，老板的所有親戚朋友一律不允許入公司工作?！　∨c此同時(shí)，公司大量任用外聘干部，開始推行正規(guī)化管理制度，制度面前人人平等，對家族成員不再提升、不再重用、不再增加工資、讓他們逐漸離開企業(yè)重大決策圈之外，當(dāng)他們有一種權(quán)力邊緣化感，讓他們逐漸主動提出辭職?！　‰S著歲月的流逝，老板的親戚們會逐漸流失，只要在沒有新家族成員進(jìn)入，現(xiàn)有家族成員會越來越少，比如，有人想去讀書深造，有人想去做生意，有人想自我發(fā)展，有人則感覺自己應(yīng)該退休了。二至三年過去，現(xiàn)有家族成員或許70%都會主動離開公司。通過這種辦法，能讓老板在面子上比較好受，沒有太大的壓力?！　〉牵@是一種拖泥帶水的做法，企業(yè)會長時(shí)間承受家族成員的負(fù)面作用，對企業(yè)健康是一種長期摧殘，在激烈競爭的年代中，或許就在這二三年時(shí)間里，采用“漸進(jìn)法”的企業(yè)與采用“革命式”辦法的企業(yè)之間距離就拉大了?！　∏迦A長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認(rèn)為,事實(shí)上，絕大部分民企老板都很難真正下決心驅(qū)逐自己的親戚。大部分職業(yè)經(jīng)理人在去家族企業(yè)上任之前一般都會向老板提出這個(gè)問題，一般老板的回答都是“可以”。但是，當(dāng)真正面對實(shí)際問題，需要采取實(shí)際行動時(shí)，老板就會立即變?yōu)椤安豢梢浴?。由此可以看出?“去家族化”在中國民營企業(yè)仍然是任重而道遠(yuǎn)。 三、組織管理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型 民營企業(yè)在經(jīng)營過程中，沒有長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，沒有及時(shí)改善企業(yè)運(yùn)行構(gòu)造。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)有自己的發(fā)展規(guī)劃和程序，還要及時(shí)改變企業(yè)的運(yùn)行構(gòu)造，以保證企業(yè)這一特殊機(jī)體的有機(jī)運(yùn)行。企業(yè)管理虛弱，組織結(jié)構(gòu)模式落后考察我國民營企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展史可發(fā)現(xiàn)，其組織管理模式通常是以老板個(gè)人為中心建立起來的集權(quán)制組織結(jié)構(gòu)，許多不適合集團(tuán)公司管理的組織結(jié)構(gòu)與方法因已成習(xí)慣而延用下來，繼續(xù)在企業(yè)管理中發(fā)揮重要作用，這必然導(dǎo)致決策缺乏民主化，科學(xué)化，其它管理人員有意見也不敢提。缺乏民主化，科學(xué)化的決策機(jī)制。管理規(guī)章不實(shí)不細(xì)，不能貫徹執(zhí)行。 一些企業(yè)制定了許多規(guī)章制度和紀(jì)律要求，但這些規(guī)章，紀(jì)律大部分沒有嚴(yán)密的具體細(xì)則，可操作性不強(qiáng)，實(shí)際上是有法難依。還有的由于紀(jì)律不嚴(yán)明，造成有法不依，違法不究的后果。第五，財(cái)務(wù)管理嚴(yán)重失控。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，財(cái)務(wù)管理一亂，其他方面就會跟著亂。有的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況混亂，存在管理的黑洞。另外，財(cái)務(wù)與營銷的脫節(jié)也是財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要問題。財(cái)務(wù)不能給企業(yè)決策提供任何參考，使整個(gè)企業(yè)的發(fā)展處于盲目狀況。民營企業(yè)的管理及文化結(jié)構(gòu)決定了這種“人治”格局。 大凡民企職業(yè)經(jīng)理人都會有這樣一種感覺：隨著工作的推進(jìn)，感到自己越來越不像總經(jīng)理，自己的權(quán)力被不斷剝奪。剝奪者來自3方面：第一是老板本人，常常把手伸向職業(yè)經(jīng)理人職權(quán)范圍內(nèi)的工作；第二是老板家族成員，每個(gè)人都有一種“二老板”的心態(tài)，總是站在公司發(fā)展戰(zhàn)略和宏觀角度來對職業(yè)經(jīng)理人的各種工作指令提出反對意見；第三是老板的“寵臣”，由于與老板關(guān)系親密，因而不把職業(yè)經(jīng)理人放在眼里，他們總是說“這是老板說的”。 事實(shí)上，當(dāng)今中國大部分民營企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人都不是真正意義上的總經(jīng)理。他們沒有真正的人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)和重大事務(wù)的決策權(quán)，有的甚至連日常事務(wù)決策權(quán)都沒有。所有的事情都必須請示老板，他們對自己的下屬沒有真正意義上的約束力，每個(gè)下屬都知道自己的上司“不能把自己怎么樣”。 從心理學(xué)角度來講，每個(gè)人只服從能夠掌控自己命運(yùn)的人，只服從那種對自己的職務(wù)晉升、薪資調(diào)整有決定權(quán)的人。如果一個(gè)上司沒有這種決定權(quán)，就不會得到真正意義上的服從，不管你的職務(wù)是總經(jīng)理、總裁，還是首席執(zhí)行官。 老板就像古代皇帝那樣把持著一切實(shí)際權(quán)力。職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)力被最大限度地弱化和矮化，處于一種權(quán)威邊緣化的狀態(tài)。 老板辦公室每天從早到晚總是人頭攢動、人流不斷，成了全公司最熱鬧的場所。每個(gè)去找老板的人都坐在老板辦公室的沙發(fā)上耐心等待。有時(shí)會出現(xiàn)上下級同時(shí)找老板的尷尬局面，甚至還出現(xiàn)上下級在老板面前爭吵起來的情況。于是，部門主管的尊嚴(yán)和權(quán)威蕩然無存。 在這種情況下，公司明確規(guī)定的上下級關(guān)系已經(jīng)變得十分模糊。由于每一個(gè)主管對自己的直接下屬都不具備“命運(yùn)決定權(quán)”，每個(gè)人也就自然不把自己的上司放在眼里。 于是，常常出現(xiàn)這種情況：一個(gè)下屬很可能比他的上司更早知道公司的某項(xiàng)重大決策。 很多時(shí)候，老板出差在外，很多火燒眉毛的事情又必須等老板回來后再處理。于是，無論你這項(xiàng)工作多么迫切，也都必須耐心等待。而等老板回來再做決策時(shí)，時(shí)效性早已過去，大好時(shí)光就這樣被白白浪費(fèi)掉了。 久而久之, 就造成企業(yè)所有部門主管都不習(xí)慣處理本來屬于自己職權(quán)范圍內(nèi)的工作，事無巨細(xì)地一律都要請示老板。有時(shí)候，就連元旦放假、公司開會時(shí)間、春節(jié)廚房的菜怎么做也要由老板來審定。長此以往，整個(gè)企業(yè)組織機(jī)能就會全面退化，而老板自己也每天陷入日常事務(wù)中無法解脫，最后只得忙死、累死，再到最后就是整個(gè)企業(yè)的破產(chǎn)倒閉。 由于老板一權(quán)獨(dú)大，公司里每一個(gè)人都警惕他人在老板面前說自己的壞話。每當(dāng)工作中發(fā)生什么沖突或突出事件時(shí)，每個(gè)人首先想到的就是搶在對方前面先向老板匯報(bào)，讓老板“先入為主”。 在這種狀態(tài)下，事情本身的正確與否已經(jīng)不重要了，重要的是老板先聽到誰的匯報(bào)，以及怎樣讓老板相信自己才是正確的。于是，企業(yè)中真正關(guān)心“工作”和“事情”的人越來越少，揣摩老板心思、玩弄政治權(quán)術(shù)、拉幫結(jié)伙的現(xiàn)象越來越突出。公司里的“政治家”和“權(quán)術(shù)家”越來越多，而“實(shí)業(yè)家”則越來越少。 在這個(gè)時(shí)候，職業(yè)經(jīng)理人和其他高層干部只有兩個(gè)選擇：要么離開公司，要么就更多地找機(jī)會接近老板，影響老板，搶在其他人前面把所有話提前告訴老板，防止別人使用同樣的手段來打擊自己。 由于沒有游戲規(guī)則，職業(yè)經(jīng)理人在工作中常常碰到一些難以處理的棘手問題。在民營企業(yè)中，ISO9000和ISO140000大多時(shí)候都是一個(gè)空架子，用來裝潢門面，真正嚴(yán)格按程序文件執(zhí)行的企業(yè)不足1%。而就連這1%的企業(yè)，其實(shí)際執(zhí)行率也不會超過50%。 嚴(yán)格說起來，21世紀(jì)初大部分中國民營企業(yè)還是一種“人治”企業(yè)，規(guī)則化和標(biāo)準(zhǔn)化暫時(shí)還是一個(gè)遙遠(yuǎn)的夢想。 民營企業(yè)的創(chuàng)建只有30多年的時(shí)間，到目前為止，許多創(chuàng)業(yè)者既是創(chuàng)業(yè)者又是經(jīng)營者和所有者，企業(yè)主的個(gè),人決策基本上決定著企業(yè)的命運(yùn)。管理基礎(chǔ)不厚實(shí)，管理體制不健全，管理效率低下。在民營企業(yè)成長期的末期，成熟期的初期常常出現(xiàn)了一般企業(yè)在這個(gè)階段普遍存在的現(xiàn)象:大企業(yè)，小管理。由于企業(yè)發(fā)展到這一階段之前，高層經(jīng)營者往往優(yōu)先關(guān)注業(yè)務(wù)的增長，重業(yè)務(wù)，輕管理。 民營企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型應(yīng)從個(gè)人推動到組織推動的轉(zhuǎn)型、人治管理到法治管理的轉(zhuǎn)型、人員管理到骨干管理的轉(zhuǎn)型；從個(gè)人推動到組織推動，必須進(jìn)行系統(tǒng)化的組織建設(shè)，通過組織設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)和組織制度，為企業(yè)建立起基本的責(zé)、權(quán)、利游戲規(guī)則，從而實(shí)現(xiàn)組織管理，即形成企業(yè)的基礎(chǔ)機(jī)制。使企業(yè)從個(gè)人能力與個(gè)人智商，向組織能力與組織智商轉(zhuǎn)變。 個(gè)人推動到組織推動： 從個(gè)人推動到組織推動，必須進(jìn)行系統(tǒng)化的組織建設(shè)，通過組織設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)和組織制度， 為企業(yè)建立起基本的責(zé)、權(quán)、利游戲規(guī)則，從而實(shí)現(xiàn)組織管理，即形成企業(yè)的基礎(chǔ)機(jī)制。使企業(yè)從個(gè)人能力與個(gè)人智商，向組織能力與組織智商轉(zhuǎn)變。 通過組織管理，可以把決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和評價(jià)權(quán)進(jìn)行適當(dāng)分立，用“三權(quán)分立”的原則進(jìn)行權(quán)力下授，使組織中的對人、對事和物、對目標(biāo)的管理進(jìn)行合理分工，從而建立組織的“冰箱溫控器”，完成組織的管理循環(huán)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的系統(tǒng)化的調(diào)節(jié)機(jī)制。如聯(lián)想集團(tuán)就是通過轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的，組織機(jī)制從平底快船結(jié)構(gòu)，到大船結(jié)構(gòu)，再到聯(lián)合艦隊(duì)式結(jié)構(gòu)，都是不斷通過轉(zhuǎn)型進(jìn)行組織化推動的。 人治管理到法治管理： 從治管理到法治管理的轉(zhuǎn)型，必須要完善制度體系，制度體系可以分為“原則層、操作層和是非層”三個(gè)層次。通過對責(zé)、權(quán)、利基本原則的界定，建立起制度的“原則立法層”；通過制定對具體的事與物的管理標(biāo)準(zhǔn)，建立起制度的“操作標(biāo)準(zhǔn)層”；通過制定對人在日常行為的管理守則，啟發(fā)人們自我管理，建立起制度的“是非規(guī)范層”。 通過制度層次化的建設(shè)，讓管理的隨意性和經(jīng)驗(yàn)性的“人治管理”回歸到規(guī)范化的“法治管理”軌道，從而使企業(yè)部門與部門、環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)、人與人之間有了基本的約束，能有效減少組織沖突，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。 組織管理制度是制度體系的原則層，要求極為嚴(yán)格，領(lǐng)導(dǎo)必須率先垂范，帶頭遵守。如TCL的CEO李東生在組織管理制度方面要求極為嚴(yán)格，自身也起榜樣作用，為形成TCL的制度體系，奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 人員管理到分層管理： 從人員管理到分層管理，就是對公司內(nèi)部人員進(jìn)行分層管理。首先要根據(jù)公司成功的關(guān)鍵要素，即關(guān)鍵績效變量對關(guān)鍵崗位進(jìn)行界定，對在關(guān)鍵崗位上的人員進(jìn)行分層管理，分為“核心人才、一般人才和輔助人才”三類；其次以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，對其責(zé)、權(quán)進(jìn)行明確界定；再次根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果進(jìn)行不同規(guī)則的利益分配，對“核心人才”實(shí)行“利益分享制”，對“一般人才”實(shí)行“長期留用制”，對“輔助人才”實(shí)行市場化；最后根據(jù)績效管理體系，對這三類人才進(jìn)行職業(yè)通道（升職與降職）的設(shè)計(jì)，同時(shí)也創(chuàng)造相互轉(zhuǎn)換的機(jī)制，如職務(wù)提升、崗位培訓(xùn)、崗位輪換、降職處理、末位淘汰等。 一個(gè)處在成長期的公司，由于管理環(huán)節(jié)的不斷增多，自然會使剛提拔上來的、沒有經(jīng)驗(yàn)和缺乏管理知識的管理者，由于缺乏對管理環(huán)節(jié)的科學(xué)分析，沿襲以往的習(xí)慣，對崗位和員工一視同仁，不分輕重，忙于事務(wù)，往往“撿了芝麻，丟了西瓜”，從而顧此失彼。對崗位對應(yīng)的人才進(jìn)行分層管理，會使管理者迅速抓住關(guān)鍵崗位和核心人員，不斷達(dá)成輝煌業(yè)績。深圳華為就是中國最早實(shí)行骨干管理，即人員分層管理的企業(yè)之一。 轉(zhuǎn)型之合理授權(quán) 授權(quán)，是每個(gè)處在成長轉(zhuǎn)型期的民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人既喜歡又害怕的字眼。在大多數(shù)成長型民營企業(yè)中，大部分企業(yè)采取的基本上是人治化的管理，缺乏專業(yè)化的管理機(jī)制，正式的內(nèi)部權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)沒有形成，授權(quán)意味著要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，大多數(shù)企業(yè)家必須面對授權(quán)問題，可授權(quán)又擔(dān)心授權(quán)不當(dāng)引起的管理混亂，存在困惑在所難免。這個(gè)難題顯然就擺在了每個(gè)想有所作為的企業(yè)家面前：授與不授？授給誰？如何授？ 溫州一位年薪20萬的職業(yè)經(jīng)理人卻做不了開支200元的主；溫州某媒體分別對69位老板和69位職業(yè)經(jīng)理人對授權(quán)的調(diào)查，數(shù)據(jù)顯示：有85%的老板不愿意授權(quán)；有99%的職業(yè)經(jīng)理人表示老板對他們不愿意或不完全授權(quán)。 大企業(yè)家與小企業(yè)家的最大差別原因就是2個(gè)字：放手！ 授權(quán)就是通過別人來完成工作目標(biāo)，挑選合適的員工給予完成目標(biāo)的相應(yīng)權(quán)力，同時(shí)雙方對如何評估任務(wù)結(jié)果的方法及獎懲制度達(dá)成一致意見。授權(quán)不只是授出權(quán)限與權(quán)利，同還要交出相關(guān)的資源和責(zé)任，并且還要不時(shí)扮演協(xié)助者的角色。 一種做法：認(rèn)真研究上級交給的工作，制定工作方案，分析完成任務(wù)的可行性條件及資源，并把每一項(xiàng)具體的工作落實(shí)到你下面的每一成員。你自己準(zhǔn)備所有的工作，安排每個(gè)員工的工作，并由你自己去解決工作出現(xiàn)的每個(gè)問題，并一直關(guān)注工作的進(jìn)展，直到它們被完成。 另一種做法：當(dāng)上級分派任務(wù)后，你把安排具體工作的權(quán)力分解到你的下級，由他們做出決定，而不是由你告訴他們每一個(gè)人應(yīng)當(dāng)做什么。一旦工作中出現(xiàn)了什么問題，員工不必每次都得征得你的同意，他們自己有權(quán)做出決定。你的工作是匯總信息以保證整個(gè)工作方案順利的進(jìn)行。 授權(quán)與不授權(quán)的問題 授權(quán)是企業(yè)組織化推動的必然，一個(gè)企業(yè)要想強(qiáng)大，權(quán)力必須要授，而且必須通過組織管理來實(shí)現(xiàn)授權(quán)。 對自己的好處： 1．使你有更多的時(shí)間去進(jìn)行更重要的工作； 2．緩解工作中的壓力，人在中等壓力下工作績效更佳； 3．有時(shí)間發(fā)展新的技能，有利于自我發(fā)展； 對下屬的好處： 1．提供學(xué)習(xí)與成長的機(jī)會； 2．鍛煉部屬的才干，有助于發(fā)現(xiàn)那些具有提升潛能的人； 3．能夠獲得新的想法和建議。 4．細(xì)分工作，以便實(shí)現(xiàn)專業(yè)化。 5．增強(qiáng)部屬的參與意識、使命感和成就感。 授權(quán)的時(shí)候不要告訴他們怎樣去做，因?yàn)槟遣皇鞘跈?quán)了。授權(quán)是要使每個(gè)人都成為一名有效的決策者，而不僅僅是經(jīng)理。 授權(quán)的四大障礙： 1．來自高層的障礙 2．來自于中層經(jīng)理自身的障礙 3．來自于下屬的障礙 4．來自于組織內(nèi)的障礙 一個(gè)企業(yè)的核心力來自于核心部門，而核心部門則取決于核心崗位，核心崗位的承擔(dān)者就是核心人才。 企業(yè)家想授權(quán)，必須通過核心人才來實(shí)現(xiàn)，而核心人才的識別不是拍腦袋就能決定的事情，它取決于理性的思考和分析。企業(yè)家對核心人才的識別標(biāo)準(zhǔn)往往是“才干+忠心”，然而最大的誤區(qū)不是“才干”，而是“忠心”。封建帝王觀念在中國的企業(yè)界是根深蒂固的，每個(gè)企業(yè)家都要求人才對自己忠心。然而，這卻造成了忠心無才干，有才干不忠心的現(xiàn)實(shí)。民企治理專家曾水良認(rèn)為，對企業(yè)和事業(yè)忠心的才是真正的核心人才，而只對企業(yè)老板個(gè)人忠心的往往是奴才。 作為老板： 1．選對人（冰山理論） 2．制度、流程是保障 3．信任、尊重、關(guān)心 4．給予一定的時(shí)間和必要的支持 作為經(jīng)理人： 1．選對行業(yè)和選對老板。 2．能正確認(rèn)識家族企業(yè)。 3．要正確認(rèn)識自己的工作。 4. 不能急于求成要耐得住寂寞和委屈。 5. 要多坦誠溝通，不要玩弄權(quán)術(shù)。 值得注意的是：“應(yīng)該授權(quán)的工作”是授權(quán)要解決的重點(diǎn)。大部分的不授權(quán)現(xiàn)象發(fā)生在這里，許多中層經(jīng)理出于對下屬能力的擔(dān)心和傳統(tǒng)的工作習(xí)慣，將下屬過去做不好但現(xiàn)在已經(jīng)能做好的工作仍然“攬住不放”，使授權(quán)無法進(jìn)行。授予任職人多大的職責(zé)，就必須授予相應(yīng)的、完成職責(zé)所必須的權(quán)力；同樣，授予任職人多大的權(quán)力，就必須授予相對等的責(zé)任 如何授的問題 授權(quán)的四個(gè)原則 原則一：視能授權(quán) 須把職業(yè)道德好、有責(zé)任心、有相應(yīng)能力和工作意愿的人作為授權(quán)對象 原則二：權(quán)責(zé)對等 授予任職人多大的職責(zé)，就必須授予相應(yīng)的、完成職責(zé)所必須的權(quán)力；同樣，授予任職人多大的權(quán)力，就必須授予相對等的責(zé)任。 原則三：循序漸進(jìn) 階段一：低能力，高意愿 階段二：部分能力、低意愿 階段三：高能力，變動意愿 階段四：高能力，高意愿權(quán)利可以放大也可以縮?。f爾奇） 原則四：“有效控制”既要授權(quán)，又不能失控；既要調(diào)動和發(fā)揮下屬的積極性，又要保持對整個(gè)工作的有效控制。 民企治理專家曾水良認(rèn)為，授權(quán)是一個(gè)組織化的持續(xù)過程，不是一蹴而就的。授權(quán)有兩種形式：正式授權(quán)和臨時(shí)替補(bǔ)。臨時(shí)替補(bǔ)是隨意性較強(qiáng)，往往是為了應(yīng)急應(yīng)付而采取的一種授權(quán)行為。而正式授權(quán)的技巧才是每個(gè)企業(yè)家必須掌握和學(xué)習(xí)運(yùn)用的管理要素。 1.授權(quán)必須通過組織結(jié)構(gòu)與組織管理來進(jìn)行。組織管理分為組織分析設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)、組織活動、組織制度四個(gè)方面。組織設(shè)計(jì)是組織管理的起點(diǎn)，一個(gè)正式的、權(quán)責(zé)明確的企業(yè)往往是通過組織設(shè)計(jì)形成的。組織結(jié)構(gòu)是組織管理的核心，是組織設(shè)計(jì)的結(jié)果，一種正式的權(quán)責(zé)關(guān)系是通過組織結(jié)構(gòu)明確的，是正式授權(quán)的前提，企業(yè)往往就是在這個(gè)方面出現(xiàn)管理錯(cuò)位的。組織活動是組織管理的具體運(yùn)作，而組織制度是組織規(guī)范化管理的根本保證。 2.授權(quán)必須通過人才使用與人才激勵(lì)來實(shí)現(xiàn)。授權(quán)意味著企業(yè)家或管理者精力分配的轉(zhuǎn)移。企業(yè)家往往對自己精力的管理是授權(quán)的最大誤區(qū)，不想授權(quán)的最大理由是害怕下屬不稱職。其實(shí)，人與人的智力水平相差不大，關(guān)鍵是其潛能的發(fā)揮。企業(yè)家往往在某些需要授權(quán)的方面，只能授其精力的30%以下，甚至更少，而授權(quán)對于下屬來說則意味著100%的精力投入。下屬100%的精力，與您30%以下的精力，誰能做得更好，關(guān)鍵就在于如何使用人才與配套的激勵(lì)機(jī)制。 3.授權(quán)必須著眼于改善現(xiàn)狀與構(gòu)建未來。一個(gè)中國經(jīng)濟(jì)界知名人士，曾組織過一次中西方企業(yè)家精力分配調(diào)查，其結(jié)果是中國企業(yè)家精力分配為：現(xiàn)狀95%，未來5%，而西方企業(yè)家精力分配正好相反：現(xiàn)狀5%，未來95%。暫且不論其準(zhǔn)確率，其意義說明了中國企業(yè)家普遍沉溺于應(yīng)付現(xiàn)狀，對企業(yè)的未來關(guān)注不夠。普遍存在的問題是，企業(yè)家的大部分精力集中于現(xiàn)狀層面，整天忙于“救火”，沒有時(shí)間和精力思考未來。企業(yè)家授權(quán)意味著必須下授現(xiàn)狀層面的權(quán)力，集中精力把握好未來層面的工作，是有效推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。 4.授權(quán)是一個(gè)必須加強(qiáng)考核與監(jiān)控機(jī)制逐步完善的過程。一授就亂，一收就死，這在中國是帶有普遍性的管理現(xiàn)象。為什么會出現(xiàn)如此局面呢？原因就在于我們把授權(quán)當(dāng)成一種結(jié)果，而非過程。在很大程度上，我們的所謂授權(quán)不是“授權(quán)”，而是“授羊”。 筆者結(jié)合多年的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出授權(quán)“四授”過程，在此予以分享。 授位：職位意味著職責(zé)，權(quán)力來源于責(zé)任，而責(zé)任取決于能力。給下屬職位，就意味著通過工作指導(dǎo)和培養(yǎng)，首先讓下屬具備能力，并通過能力來承擔(dān)責(zé)任。 授權(quán)：賦予權(quán)力。當(dāng)下屬能夠承擔(dān)職位上的相關(guān)責(zé)任，又具備職位的配套能力時(shí)，必須通過指導(dǎo)和支持，賦予一定的權(quán)力，即給予一定的人事任免權(quán)和一定的財(cái)務(wù)支配權(quán)，并培養(yǎng)下屬在該職位上的權(quán)威影響力。 授手：當(dāng)其有能、有責(zé)、有權(quán)時(shí)，具備相當(dāng)?shù)臋?quán)威影響力，要逐漸下授相應(yīng)的指導(dǎo)和支持，在具體運(yùn)作上徹底授手。 授心：授手并不意味著授棄，考核機(jī)制與監(jiān)管機(jī)制必須要逐步配套。好的機(jī)制能讓壞人做好事，而不好的機(jī)制能讓好人做壞事。只有配備了好的考核與監(jiān)管體系才能讓企業(yè)家徹底授心。 選擇授權(quán)的對象 1.大公無私的奉獻(xiàn)者 2.不徇私情的忠誠者 3.善于團(tuán)結(jié)的領(lǐng)頭羊 4.獨(dú)立處理的思考者 5.勇于創(chuàng)新的開拓者 民企治理專家曾水良認(rèn)為，授權(quán)就是要管頭和腳，不要從頭管到腳！ 組織沖突危機(jī)的和諧轉(zhuǎn)型： 企業(yè)在不斷的成長過程中，隨著規(guī)模的擴(kuò)大、人員的增加、組織結(jié)構(gòu)的形成，由于缺乏科學(xué)合理的組織管理與組織結(jié)構(gòu)，大多數(shù)企業(yè)都會面對組織沖突隱患，甚至面臨激烈的組織沖突。 組織沖突有的表現(xiàn)為你爭我吵，糾紛不斷；有的表現(xiàn)為相互扯皮，推諉責(zé)任；有的表現(xiàn)為互不配合，互不服氣；有的表現(xiàn)為表面一團(tuán)和氣，內(nèi)藏巨大沖突危機(jī)…… 如果企業(yè)的組織沖突不及時(shí)解決，就會造成人才流失，效益下滑，競爭力下降，其最終就會成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的最大障礙。旭日升集團(tuán)在推動企業(yè)重組轉(zhuǎn)型中，管理層出現(xiàn)內(nèi)亂，導(dǎo)致一個(gè)發(fā)展勢頭強(qiáng)勁的明星企業(yè)陷入困境。紅桃K、亞都集團(tuán)等等，都是因?yàn)榻M織沖突沒有得到及時(shí)解決而一厥不振。 錯(cuò)位、沖突、內(nèi)耗，是中國企業(yè)最深層的痛；團(tuán)隊(duì)、共贏、和諧，是中國企業(yè)最難做的夢。因?yàn)橹袊幕m然講究和諧，但僅僅是體現(xiàn)在表現(xiàn)，企業(yè)是需要深層次合作的團(tuán)隊(duì)，才能實(shí)現(xiàn)生存和持續(xù)發(fā)展。然而中國企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)很難解決好深層合作問題，管理錯(cuò)位，內(nèi)部沖突不斷，隱藏著巨大的內(nèi)耗。要從根本上解決好管理團(tuán)隊(duì)深層合作的問題，必須正確認(rèn)識到管理沖突的客觀存在，并通過學(xué)習(xí)好如何解決管理沖突，培育和諧的企業(yè)文化，打造高績效的管理團(tuán)隊(duì)。 企業(yè)轉(zhuǎn)型必然面臨極大的組織沖突障礙，“改變企業(yè)是找死，不改變企業(yè)是等死”，改變企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)就在于組織沖突，只要解決好企業(yè)沖突問題，成功轉(zhuǎn)型應(yīng)該是很輕松的事。筆者在組織沖突方面的研究，一直處在國內(nèi)前列，最大的優(yōu)勢來自于能解決好企業(yè)轉(zhuǎn)型中的組織沖突。 四、企業(yè)理性思維的轉(zhuǎn)型 民營企業(yè)的理性思維劣根就是中國政治理性思維性制度的劣根，民營企業(yè)之所以大都呈現(xiàn)短命現(xiàn)象，根本原因就在于此-思維決定觀念，觀念決定心態(tài)，心態(tài)決定行為，行為決定成??！理性思維實(shí)際上是一件很容易理解的事情，由于歷史原因，中國民營企業(yè)主素質(zhì)普遍不高、缺乏理性思維的戰(zhàn)略頭腦，經(jīng)營決策只看到三步之遙。牟其中心中充滿了偉大的抱負(fù)和鴻浩之志，頭腦中存著太多的經(jīng)商手段，但是，唯一缺少的就是基本的道德、信譽(yù)和理性科學(xué)精神。 導(dǎo)致民營企業(yè)非理性思維因素 1.民營企業(yè)面對的是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)高，機(jī)會大的轉(zhuǎn)型市場。也有人稱之為幼稚市場環(huán)境，主要有兩個(gè)特點(diǎn)，一是短缺經(jīng)濟(jì)性質(zhì)，二是消費(fèi)者心理和行為很不成熟，具有很大的盲目性。市場運(yùn)行不規(guī)范及監(jiān)督系統(tǒng)不完善情況為民營企業(yè)短視行為提供方便，而且還使短視行為得到高回報(bào)。 2.民營企業(yè)家內(nèi)心深處有一種被政府和社會認(rèn)同的強(qiáng)烈渴望。非國有經(jīng)濟(jì)雖由有益上升到重要的組成部分，但仍不是社會主流，地位不高。民營企業(yè)家大多因出身貧寒，歷經(jīng)磨難，形成不同常人的特殊補(bǔ)償心理，急于被承認(rèn)，渴求受到關(guān)注心理，往往使采取短視行為成為必然。 3.企業(yè)決策系統(tǒng)和制度不夠成熟，民營企業(yè)大多實(shí)行人治而非法治的家族式管理，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度迭合，決策權(quán)高度集中。家族式管理雖然在民營企業(yè)發(fā)展初期保證企業(yè)凝聚力方面起到了一定作用，但當(dāng)企業(yè)急速擴(kuò)大后其缺陷就表現(xiàn)出來:管理不能專業(yè)化，籌資渠道被限制，缺乏未來概念傾向使積累動力不足等等，造成許多企業(yè)決策項(xiàng)目隨機(jī)性，任意性，易動性大，造成企業(yè)整個(gè)決策沒有原則性，穩(wěn)定性。 4.當(dāng)發(fā)展速度較快，甚至盈利不錯(cuò)時(shí)，想要擴(kuò)大新的投資，卻發(fā)現(xiàn)不知所措，不知所向，或者盲目投資，絲毫未考慮企業(yè)優(yōu)勢就盲目地向多元化方向發(fā)展，結(jié)果使企業(yè)不僅在這些新興產(chǎn)業(yè)中蒙受損失，嚴(yán)重者還會殃及原來的產(chǎn)業(yè)和市場，最終使企業(yè)競爭力下降。 如何避免民營企業(yè)非理性思維： 民營企業(yè)要在激烈市場競爭中立于不敗之地，避免短視行為，必須有長遠(yuǎn)眼光，以人為本，以創(chuàng)新為理念，大膽進(jìn)行管理和決策體制改革，使民營企業(yè)納入市場經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展正軌中去。作為企業(yè)主就是要建立企業(yè)的核心價(jià)值體系，思考企業(yè)的戰(zhàn)略問題，要成為企業(yè)的導(dǎo)航員而非沖鋒隊(duì)隊(duì)長，事無巨細(xì)什么都管。他應(yīng)該發(fā)揮企業(yè)家精神，要具有創(chuàng)新、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、系統(tǒng)思考與洞察的能力。 1.核心能力理論認(rèn)為，核心能力是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢和維持穩(wěn)定利益的源泉，企業(yè)要在激烈的市場競爭中永遠(yuǎn)立于不敗之地，就必須培養(yǎng)和保持自己的核心能力。然而，我國民營企業(yè)普遍缺乏核心能力，尤其是國際范圍的核心能力。 2.樹立戰(zhàn)略意識，突破觀念障礙。民營企業(yè)尤其中小型企業(yè)其固有優(yōu)勢是具有一定靈活性，但若是沒有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，公司無法保證不被今天或明天市場狂瀾所淹沒。所以聯(lián)想集團(tuán)柳傳志這樣談企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略思想:第一最重要的目標(biāo)是做一個(gè)長久性公司，要做百年老字號，不急于一下子出名，利潤很高，然后很快就跨了；第二是做一個(gè)有規(guī)模的公司，要有國際性市場地位；第三是做個(gè)高技術(shù)公司，不要什么賺錢就做什么。 3.建立以股份制為基礎(chǔ)的激勵(lì)約束機(jī)制，建立民營企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度。民營企業(yè)要跳出家族式管理，實(shí)行科學(xué)決策和管理，關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)資本社會化，股權(quán)多元化，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。目前以四通，科海，紅桃K等集團(tuán)率先發(fā)起號稱民營內(nèi)部股份制改革為標(biāo)志的二次創(chuàng)業(yè)，建立起緊跟時(shí)代一整套的管理機(jī)制和制度，嚴(yán)格按公司章程進(jìn)行管理，主張建立起科學(xué)合理的分配制度和監(jiān)督機(jī)制，使涉及企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和決策從傳統(tǒng)的一個(gè)點(diǎn)子救活一個(gè)企業(yè)的神話變?yōu)橐?guī)范，科學(xué)，系統(tǒng)控制運(yùn)作。 4.以人為本，變傳統(tǒng)的人事管理為人才資源管理，做到人盡其才。企業(yè)要真正意識到市場經(jīng)濟(jì)條件下競爭，歸根到底是人才競爭，沒有高素質(zhì)人才就沒有企業(yè)前途，樹立起金銀有價(jià)人才無價(jià)的人才觀，能提高人才素質(zhì)，完善人才結(jié)構(gòu)，對人才進(jìn)行戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)，培養(yǎng)選拔和使用。 5.民營企業(yè)家應(yīng)注意提高自身素質(zhì)。首先加強(qiáng)自身道德修養(yǎng)，小勝在智，大勝在德，真正擺脫缺乏實(shí)業(yè)精神，唯眼前利益是圖等投機(jī)性心理傾向。再是加強(qiáng)理論學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)素養(yǎng)更新觀念，站在更高認(rèn)識層面上更深刻把握市場經(jīng)濟(jì)客觀規(guī)律。最后要有全局觀念和長遠(yuǎn)謀劃，避免決策中的急躁性，隨意性，盲目性，模糊性，對于不熟悉的領(lǐng)域和項(xiàng)目以不作為為原則，即使有專家指導(dǎo)，幫助實(shí)施，也不要輕易做出選擇。 中國的民營企業(yè)必然要經(jīng)歷一個(gè)“權(quán)力智慧化”的過程，即從個(gè)人拍腦袋走向吸納各方面的智慧理性思維的轉(zhuǎn)換、完善決策機(jī)制與流程，使民營企業(yè)主戰(zhàn)略發(fā)展決策建立在集體智慧的基礎(chǔ)之上。而這也是一個(gè)興起和淘汰的過程，我們拭目以待。民營企業(yè)家必須有以下幾個(gè)方面理性思維： 1、對國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)的總體把握； 2、對本行業(yè)發(fā)展規(guī)律的深入理解； 3、對競爭對手的深刻了解； 4、敏銳的眼光及深邃的哲學(xué)思想， 5、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)先行的思維習(xí)慣， 6、永遠(yuǎn)看到五步以后的思維方式； 7、立足長遠(yuǎn)，著眼未來的胸懷。 五、社會責(zé)任轉(zhuǎn)型 民營企業(yè)作為我國經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，地位與作用均不容忽視。而由于民營企業(yè)大多由家族企業(yè)發(fā)展而來，在組成方式與結(jié)構(gòu)上有其特殊性。改革開放以來，我國民營企業(yè)得到了很快發(fā)展，為社會、為國家做出很大貢獻(xiàn)。但同時(shí)，由于一些民營企業(yè)引發(fā)的諸如急功近利、制假售假、污染環(huán)境、逃避稅收、財(cái)務(wù)欺詐、拖欠工資、忽視安全、蒙騙消費(fèi)者等社會問題頻頻出現(xiàn)，觸目驚心，使人們對企業(yè)在享受公民權(quán)利的同時(shí)要承擔(dān)與履行“社會公民企業(yè)”的義務(wù)與責(zé)任。 民營企業(yè)在完成原始資本積累并經(jīng)歷高速發(fā)展后，已初具規(guī)?；⑦M(jìn)入平穩(wěn)的發(fā)展期。企業(yè)再上臺階時(shí)，往往就出現(xiàn)了發(fā)展瓶頸；特別是民企老板，會遭遇許多心靈的困惑。溫州某電器集團(tuán)，在資產(chǎn)逾億搶灘上海時(shí)，公司老總同我們分享他的困惑歷程：在企業(yè)規(guī)模近百萬以前，賺錢為主要目標(biāo)；當(dāng)資產(chǎn)上千萬逾億后，物質(zhì)需求早已滿足，但他仍然投資發(fā)展、超負(fù)荷工作，這是為什么呢？他的答案是源自社會責(zé)任感。 事實(shí)上可以說幾乎所有的民企老板于創(chuàng)業(yè)初都是抱著名利為企業(yè)第一目標(biāo)的，這一點(diǎn)在原生態(tài)民企就更為突出。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，企業(yè)就需要整合很多內(nèi)外部資源，企業(yè)主的價(jià)值觀取向就直接影響到企業(yè)的發(fā)展方向。企業(yè)主如果沒有以社會為責(zé)任的目標(biāo)，就不會整合到豐富的社會資源；如果沒有以客戶為責(zé)任的目標(biāo)，就不會與客戶持續(xù)共贏發(fā)展；如果沒有以員工為責(zé)任目標(biāo)，就不會帶來人力資源乃至企業(yè)整體的提升。企業(yè)是賺錢的工具，但絕不是無血無肉無情無義的工具，更不是可以對社會不負(fù)責(zé)任的、不對人類饋贈的麻木不仁的機(jī)器。一個(gè)企業(yè)成功與否，不能把利潤作為惟一的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)還必須承擔(dān)起社會和環(huán)境所賦予的責(zé)任。 企業(yè)社會責(zé)任就是企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東利益負(fù)責(zé)的同時(shí)，還要承擔(dān)對員工、對消費(fèi)者、對社區(qū)和環(huán)境的社會責(zé)任，包括遵守商業(yè)道德、生產(chǎn)安全、職業(yè)健康、維護(hù)勞動者的合法權(quán)益、保護(hù)環(huán)境、支持慈善事業(yè)、捐助社會公益、保護(hù)弱勢群體等等。企業(yè)社會責(zé)任的本質(zhì)是經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)對其自身經(jīng)濟(jì)行為的道德約束，它即是企業(yè)的宗旨和經(jīng)營理念，又是企業(yè)用來約束企業(yè)內(nèi)部包括供應(yīng)商、生產(chǎn)者經(jīng)營行為的一套管理和評估體系優(yōu)秀的現(xiàn)代民企都十分注重企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)道德建設(shè)、企業(yè)形象建設(shè)淺顯而言就是企業(yè)的價(jià)值觀取向。 社會責(zé)任感是企業(yè)決策者對企業(yè)性質(zhì)、目標(biāo)、經(jīng)營方式的取向所做出的選擇，并為員工所接受的共同觀念。筆者認(rèn)為，民營企業(yè)價(jià)值觀的修煉，正如前面所提到的那位老總坦言：我致力于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和基業(yè)長青，不再僅僅為滿足自身的需要，而更多地體現(xiàn)對企業(yè)員工和社會群體的責(zé)任，提高產(chǎn)業(yè)化發(fā)展水平，為國家謀求利益。優(yōu)秀的現(xiàn)代民企都十分注重企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)道德建設(shè)、企業(yè)形象建設(shè)淺顯而言就是企業(yè)的價(jià)值觀取向。 價(jià)值觀的轉(zhuǎn)型 企業(yè)作為獲利性組織，它的一切出發(fā)點(diǎn)是在應(yīng)當(dāng)以獲取利潤為基礎(chǔ)的，現(xiàn)代企業(yè)也大多以實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益最大化為目標(biāo)。所以，企業(yè)價(jià)值觀應(yīng)首先建立在滿足自身需要的基礎(chǔ)上，為社會和國家不斷創(chuàng)造和積累財(cái)富。事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)家學(xué)歷高低、出生背景、個(gè)人閱歷、處事方法、管理作風(fēng)都不重要，最重要的只有一個(gè)東西是否具有一種良好的道德觀念、正確的價(jià)值觀念和最基本的誠信原則。該階段的民營企業(yè)家大部分都有著很多時(shí)髦的思想和超前的觀念，但最最缺乏的恰恰就是這個(gè)最基本的道德觀念。民營企業(yè)家的精神氣質(zhì)中更多的是那種綠林豪杰氣質(zhì)，而缺少現(xiàn)代企業(yè)家身上的那種理性、嚴(yán)謹(jǐn)、條理和邏輯性取向的精神氣質(zhì)。 大部份民企實(shí)際上是老板家庭的擴(kuò)大，企業(yè)的管理模式和企業(yè)文化往往就是老板個(gè)人愛好、個(gè)人志趣、個(gè)人行為方式、甚至個(gè)人生活習(xí)慣的擴(kuò)大，是老板家族傳統(tǒng)文化的擴(kuò)大，完全依附老板個(gè)人而存在，不是真正意義上的“企業(yè)”。因此從高效靈活然而稍帶私密的運(yùn)作文化，轉(zhuǎn)型為透明化運(yùn)作，民企老板應(yīng)理智地思考如何實(shí)現(xiàn)全透明運(yùn)作，盡量減少外界對企業(yè)的不了解；其本質(zhì)內(nèi)涵是讓外界了解企業(yè)得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的精神文化、產(chǎn)品文化、服務(wù)文化人文哲學(xué)價(jià)值觀。政府搭建平臺，進(jìn)行政府體制改革，加快對外開放的步伐，創(chuàng)造吸引更優(yōu)秀的人才進(jìn)入民營企業(yè)的體制環(huán)境。民企老板缺乏的是哲學(xué)家的頭腦、企業(yè)家的襟懷和政治家的眼光。 員工責(zé)任的轉(zhuǎn)型 美國管理大師卡耐基曾說過：“帶走我的工廠，把我的員工留下，不久我又會有更好的工廠”。現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展離不開“以人為本”的管理理念，民營企業(yè)則更能切身體會到人才對企業(yè)發(fā)展的重要性。高薪聘請、人才持股、充分授權(quán)、居住專家樓、帶薪休假等激勵(lì)政策相繼出臺，提供人才施展的舞臺，激發(fā)人才的積極性。在溫州民企中，大多體現(xiàn)了以人為本、關(guān)愛員工的管理理念，重視人才的引進(jìn)和培養(yǎng)工作。 只有當(dāng)企業(yè)價(jià)值觀與員工個(gè)人的價(jià)值觀相一致，與企業(yè)精神相統(tǒng)一時(shí)，才會產(chǎn)生強(qiáng)大的動力，激勵(lì)企業(yè)每一位員工為個(gè)人利益和企業(yè)價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)而努力拼博、奮斗。民企的價(jià)值觀是建立群體目標(biāo)的核心，是組成企業(yè)經(jīng)營道德的重要內(nèi)容，會無形地滲透到經(jīng)營管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)中去，體現(xiàn)在企業(yè)的各項(xiàng)工作中，成為企業(yè)道德建設(shè)的重要組成部分。企業(yè)的凝聚力起始于員工對企業(yè)文化的認(rèn)同。 現(xiàn)代人強(qiáng)烈的自主決策、體現(xiàn)自我的意識是這種參與感產(chǎn)生的基礎(chǔ)。絕大多數(shù)人希望用自己的頭腦思考事情，希望有發(fā)表意見的機(jī)會。一部分中國企業(yè)正在考慮或正在實(shí)施讓更多的員工持股的計(jì)劃。自然，員工持股有著財(cái)富分配的意義。但是，更為重要的意義則是員工擁有了更多的參與責(zé)任與權(quán)力。員工責(zé)任已經(jīng)成為企業(yè)人格化的一種根本體現(xiàn)；就如同一個(gè)人生存于世，就一定會有他的人生信條和做人原則一樣。自然，企業(yè)也無法期待一個(gè)沒有靈魂的企業(yè)會產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力。 群體社會公益責(zé)任的轉(zhuǎn)型 企業(yè)對社會承擔(dān)的責(zé)任，通常認(rèn)為只要企業(yè)能贏利、納稅就是盡到了責(zé)任，或者僅僅把企業(yè)的社會責(zé)任等同于社會公益事業(yè)。而忽略了企業(yè)社會責(zé)任的重要方面，如生產(chǎn)安全、職業(yè)健康、勞動者合法權(quán)益以及環(huán)境保護(hù)等。民營企業(yè)作為社會群體的組成部分，和其它社會群體發(fā)生緊密的聯(lián)系，如銀行、供應(yīng)商、政府、顧客等。借此平臺，可獲得廣泛而低價(jià)位的新聞效益，開拓社會資源。企業(yè)和非營利機(jī)構(gòu)聯(lián)手做公益，利用希望工程已經(jīng)擁有的社會認(rèn)同和嘉許，社會影響大為擴(kuò)展，為企業(yè)形象增添了社會公益的價(jià)值，達(dá)到了雙贏的效果。 企業(yè)關(guān)注社會群體的責(zé)任是全球化背景下參與國際競爭的必然要求，正確的企業(yè)價(jià)值觀支配企業(yè)的規(guī)范行為。例如向社會提供符合法規(guī)要求和顧客需要的產(chǎn)品或服務(wù)、向銀行誠信借貸、與供應(yīng)商共同創(chuàng)造雙贏或多贏的局面、堅(jiān)決摒棄為謀私利不擇手段的競爭行為，避免給環(huán)境造成污染或損害其他相關(guān)方的利益等。獲得媒體宣傳、政府關(guān)系資源的開發(fā)等增值效應(yīng)?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會競爭日趨激烈，誰贏得了人心誰就贏得了市場，誰就是勝利者。企業(yè)的公益做秀是值得推崇的。企業(yè)通過公益活動擴(kuò)大自身的影響力，是益公、益私的雙贏行為，公益性、志愿性、非政府性等特點(diǎn)成為公益事業(yè)的主要力量。加強(qiáng)與非盈利組織的合作，聚焦社會熱點(diǎn)，設(shè)計(jì)合理項(xiàng)目，制定良好的執(zhí)行計(jì)劃，可獲得專業(yè)化公益服務(wù)。 國家利益的轉(zhuǎn)型 民營企業(yè)的高速發(fā)展受益于國家政策的改革開放，而民營經(jīng)濟(jì)毋庸置疑將會成為二十一世紀(jì)中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主導(dǎo)力量。在促進(jìn)勞動力就業(yè)、提高居民生活水平、增強(qiáng)國家經(jīng)濟(jì)競爭力等方面，民企將繼續(xù)發(fā)揮重要的作用。與外資企業(yè)相比，民營企業(yè)雖然有種種的缺陷和先天不足，但卻有著一種外資企業(yè)永遠(yuǎn)不可能具備的東西——對祖國的一份最真誠的感情和對民族的一份最執(zhí)著的忠誠。這一點(diǎn)，無論管理得多么優(yōu)秀的外資企業(yè)都是不具備的。 民營企業(yè)發(fā)展到較高階段后，樹立為社會作貢獻(xiàn)、為國家謀利益的企業(yè)價(jià)值觀，將煥發(fā)巨大的生命力。如德力西集團(tuán)助神五升天，構(gòu)建以“德報(bào)人類、力創(chuàng)未來”為核心，包括價(jià)值觀、人才觀、經(jīng)營觀等在內(nèi)的龐大的理念體系，豐富提升了企業(yè)文化內(nèi)涵，充分體現(xiàn)了“致富思源、富而思進(jìn)”的思想。相反，當(dāng)企業(yè)行為損害國家利益，偷逃稅款、觸犯律法，必將受到應(yīng)有的懲罰。 “經(jīng)濟(jì)人“向“社會人”轉(zhuǎn)型 在家族企業(yè)經(jīng)營過程中，有一個(gè)始終困擾管理者的問題——當(dāng)家族成員個(gè)人利益與公司整體長遠(yuǎn)發(fā)展利益發(fā)生矛盾時(shí)，就舍誰取誰？事實(shí)上，在兩者之間尋求妥協(xié)和平衡的努力往往很難長久維持。這種平衡和妥協(xié)的基礎(chǔ)是建立在非理性、缺乏合理機(jī)制的基礎(chǔ)之上，十分脆弱。所以，從中舍棄一個(gè)、留取一個(gè)成為必然選擇。從獨(dú)占利益、獨(dú)家決策轉(zhuǎn)型到學(xué)會與人分享，分擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)，上市、引進(jìn)國外戰(zhàn)略投資等一系列的合作方式。與人合作不僅是引入資金，還應(yīng)包括引進(jìn)投資者的決策理念，毫無保留地與人分享自己的盈利能力，提高增強(qiáng)對資源的整合能力；企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，它要追求利潤的最大化，但企業(yè)也是社會這個(gè)有機(jī)體的一部分，企業(yè)在完成其經(jīng)營目標(biāo)之后，也要完成其他的目標(biāo)，即社會責(zé)任。產(chǎn)權(quán)由私人獨(dú)資或家族獨(dú)資轉(zhuǎn)向資本社會化轉(zhuǎn)型。 民企要有“共同目標(biāo)、共同創(chuàng)業(yè)、共同利益、共同發(fā)展”的理念，凝聚了人心，吸引了人才，激發(fā)了企業(yè)員工的創(chuàng)造力和同舟共濟(jì)的使命感。企業(yè)的價(jià)值最大化并不等于利潤最大化，而是在實(shí)現(xiàn)利潤最大化的過程中，取得企業(yè)品牌、美譽(yù)度、社會形象等的最大化，企業(yè)回饋社會，是企業(yè)價(jià)值境界的最高體現(xiàn)。這就需要企業(yè)主動承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任，也即由“經(jīng)濟(jì)人“向“社會人”轉(zhuǎn)變。所以，企業(yè)所扮演的角色即是一個(gè)“經(jīng)濟(jì)人”同時(shí)也是一個(gè)“社會人”。事實(shí)上，企業(yè)拿出一部分利益來，是在營造企業(yè)經(jīng)營的良好社會形象，這與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)并不相悖，更談不上損害企業(yè)競爭力。學(xué)會同社會、企業(yè)員工、人才分享利益必須具備平衡心態(tài)要雙贏，以至多贏 民企治理專家曾水良認(rèn)為，目前，構(gòu)建社會主義和諧社會的發(fā)展觀，對民營企業(yè)的發(fā)展提出新的要求。做到保護(hù)環(huán)境，堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展；文明經(jīng)商，以誠信立足社會；以人為本，勞動關(guān)系協(xié)調(diào)和諧；回報(bào)社會，增強(qiáng)社會責(zé)任感。積極的企業(yè)價(jià)值觀對鑄造企業(yè)之魂、凝員工之心，使員工有一個(gè)共同的價(jià)值取向和行為準(zhǔn)則，激勵(lì)每一位員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力。只有這樣，民營企業(yè)才能真正壯大、變強(qiáng)，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地。 六、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型 就大多數(shù)民營企業(yè)而言，現(xiàn)階段基本上是采取單一的所有權(quán)結(jié)構(gòu)，即企業(yè)的財(cái)產(chǎn)權(quán)基本上歸某一個(gè)人或某個(gè)家庭所有。與此相聯(lián)系，往往是把個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)混為一談，不作嚴(yán)格的區(qū)分，從而使得企業(yè)始終無法擺脫個(gè)人和家庭而獨(dú)立存在，企業(yè)的發(fā)展受到個(gè)人和家族的嚴(yán)重制約。 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)一元化。往往導(dǎo)致把產(chǎn)權(quán)關(guān)系和血緣關(guān)系融為一體，因而擺脫不了家庭血緣關(guān)系的干預(yù)。切斷了人力資本和貨幣資本的結(jié)合，往往會管企業(yè)的人沒有錢，有錢的人不會管企業(yè)，當(dāng)其發(fā)展到一定程度，就會出現(xiàn)嚴(yán)重的對立。經(jīng)營者的決策過程缺乏必不可少的約束，不能形成科學(xué)和民主的決策機(jī)制。 相對于傳統(tǒng)的國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，民營企業(yè)的財(cái)產(chǎn)權(quán)是明確的，但由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)與個(gè)人資產(chǎn)是粘結(jié)在一起的，形成了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分，不能形成科學(xué)，民主的決策機(jī)制。因而形成了另外一種意義上的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分的現(xiàn)象。 明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系：明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系的民營企業(yè)，遇到的第一個(gè)問題，就是經(jīng)營管理權(quán)問題，即采取投資 者直接經(jīng)營或者采取委托代理的制“兩難選擇”二者各有利弊。投資者直接經(jīng)營管理企業(yè)，其個(gè)人效應(yīng)最大化目標(biāo)與企業(yè)效益最大化目標(biāo)是相一致的，在自我激勵(lì)和自我約束方面有著天然的優(yōu)勢。但是，隨著民營企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，投資者面對著日益復(fù)雜的大規(guī)模企業(yè)經(jīng)營管理事務(wù)，客觀上要求必須由專門從事企業(yè)經(jīng)營管理的企業(yè)家替代，即必須采取委托—代理制。在技術(shù)和管理日益專業(yè)化，知識化，現(xiàn)代化的今天，民營企業(yè)的發(fā)展和其所固有的素質(zhì)之間的矛盾日益突出，那些文化程度較低(就多數(shù)民營企業(yè)而言)的民營企業(yè)家，無論如何是無法理解和接受現(xiàn)代高科技產(chǎn)業(yè)的。 分享經(jīng)營成果：在實(shí)行代理制的情況下，作為代理人的經(jīng)理，和所有者的目標(biāo)函數(shù)通常是不相同的。因而存在著利益上的不一致。如果委托人和代理人雙方都是效用最大化者，就有充分理由相信，代理人不會總以委托人的最大利益行動。這就產(chǎn)生了激勵(lì)不相容的問題。而且由于企業(yè)的經(jīng)營績效是由經(jīng)理的行動和一些不確定因素共同決定，所有者不能直接觀察到經(jīng)理的行動和其他不確定因素，而只能由所觀察到的經(jīng)營成果，來間接評價(jià)經(jīng)理的行動，這就決定了所有者關(guān)于經(jīng)理的行動或者關(guān)于經(jīng)理的努力程度，信息是不完全的，不對稱的。 信息的非對稱性必然導(dǎo)致契約的不完全性，影響契約的執(zhí)行，落實(shí)。這就會導(dǎo)致所有者(委托人)無法準(zhǔn)確判斷企業(yè)的經(jīng)營成果究竟有多大程度是由于經(jīng)理(代理人)的主觀努力造成的，使得經(jīng)理(代理人)有可能通過"隱藏行動"而不完全承擔(dān)其行為的全部后果，從而有可能從事高風(fēng)險(xiǎn)或損害所有者利益的行動，而所有者則要承擔(dān)過度風(fēng)險(xiǎn)，由此引發(fā)企業(yè)經(jīng)理的道德風(fēng)險(xiǎn)問題。在現(xiàn)實(shí)的不確定性和不完全監(jiān)督條件下，如何構(gòu)造委托人與代理人之間的契約關(guān)系(包括補(bǔ)償性激勵(lì))，從而為代理人提供恰到好處的激勵(lì)，以促使其行為選擇能使委托人的福利最大化，是值得深入探討的問題。 資本社會化：資本社會化不僅導(dǎo)致了企業(yè)管理的革命，而且?guī)砹苏麄€(gè)社會經(jīng)濟(jì)的變革。資本社會化使民營企業(yè)擺脫家族企業(yè)的制約，將資本，管理和技術(shù)有機(jī)結(jié)合起來，使企業(yè)家保持良好的心態(tài)。資本社會化是企業(yè)管理革命的起點(diǎn)。資本社會化的企業(yè)，能夠形成合理的治理結(jié)構(gòu)，使企業(yè)的經(jīng)營管理決策更為合理化，科學(xué)化。資本社會化的具體實(shí)踐就是股份制，公司制。 公司分為有限責(zé)任公司和股份公司兩種類型:有限責(zé)任公司股東以其出資額對公司承擔(dān)有限責(zé)任；股份公司以其全部資產(chǎn)對債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任。公司制克服了業(yè)主制和合伙制的諸多弊端，通過有限責(zé)任制，降低了個(gè)人，家庭和公司的風(fēng)險(xiǎn)，使個(gè)人和家庭的變故不至于影響公司的發(fā)展；相應(yīng)的，公司經(jīng)營不善也不會直接影響個(gè)人和家庭生活。 民企治理專家曾水良認(rèn)為，公司資產(chǎn)和個(gè)人資產(chǎn)分離所產(chǎn)生的超越性，使公司的資產(chǎn)更開放，擴(kuò)大了公司的融資能力。這種超越性又使公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)易于分離，從而克服了股東直接參與管理所造成的能力和素質(zhì)的限制。 七.人才機(jī)制轉(zhuǎn)型 民營企業(yè)企業(yè)的發(fā)展實(shí)質(zhì)上還是靠民營企業(yè)家在拉動，而沒能做到靠人才推動。至于能夠走多遠(yuǎn)，則只能取決于民營企業(yè)家的能力、行業(yè)的狀況和市場的供求。為什么中國的民營企業(yè)走不出“十年生命”的陰影，“用人”問題始終是一個(gè)難以突破的瓶頸，限制了本身的發(fā)展。然而，其背后有深厚的根源，主要涉及公司政治問題，進(jìn)而牽涉到了公司文化。 人才機(jī)制通病原因可以說是多方面的。表面上是"政見"不合，深層次還是反映出我國民營企業(yè)發(fā)展在理念與實(shí)踐操作上的不健全。特別是民營企業(yè)做大后的利益分享機(jī)制不健全。民營企業(yè)的家族化經(jīng)營，個(gè)人式獨(dú)裁在當(dāng)今十分普遍，伴隨著企業(yè)的成長和職業(yè)人才的介入，加之目前民營企業(yè)缺乏足夠的發(fā)展前景和良好的企業(yè)文化來約束住員工，可能會導(dǎo)致民營企業(yè)家的權(quán)力衰弱而人才的勢力膨脹。在這種情況下，由于民營企業(yè)家難以駕御人才的工作會很自然的選擇讓其走人；也可能由于人才的能力已趨于最大極限，而民營企業(yè)家在潛意識里僅僅是把人才看作是雇傭關(guān)系，為企業(yè)的更大發(fā)展會選擇"過河拆橋"。 此外，由于我國很少重視職業(yè)意識與職業(yè)操守的培養(yǎng)，缺乏正確的職業(yè)觀，導(dǎo)致職業(yè)人才隊(duì)伍的職業(yè)意識與職業(yè)操守的缺乏，面對民營企業(yè)家的無理，苛刻要求，跳槽是家常便飯，過分的話就會出現(xiàn)現(xiàn)在的這一幕。 1.很多民營企業(yè)對人才的政策是“閑置”政策，民企老總最不愿意給人才的就是權(quán)力。人才頻繁流失現(xiàn)象；目前中國的很多民營企業(yè)在稅收上都是存在問題的，撇開存在原因的探究和對做法的非議，總之，問題是客觀存在的，存在經(jīng)濟(jì)問題的地方如果交予外人無疑是授人以柄、引火自焚，所以，財(cái)務(wù)、會計(jì)、采購等環(huán)節(jié)都是老板的親戚把持。 2.老板對人才有一種求全責(zé)備的心態(tài)，同時(shí)又不能虛懷若谷，于是導(dǎo)致企業(yè)人才頻繁流失。中國有民言，叫“人才有用不好用，庸才好用沒有用”，小型企業(yè)和微型企業(yè)在創(chuàng)立之初很多采用家族式管理，很多情況下也只能采用家族式管理，首先，創(chuàng)立之初企業(yè)家們對待自己的企業(yè)就像對待搖籃中的嬰兒，只想讓他活下來，這里面要解決的一個(gè)問題便是忠誠的問題，用人唯親在這個(gè)時(shí)候出來當(dāng)了主角。企業(yè)誕生之初，最大的敵人也許就存在于企業(yè)內(nèi)部，也許就是企業(yè)自身。 3.民營企業(yè)老總對功臣的辦法是兔死狗烹。 4.對人的怠慢和卑視；只要求員工奉獻(xiàn)，卻不愿意給員工以實(shí)際的利益。老板最鄙視的就是人才的個(gè)人意志和獨(dú)立思想。民營企業(yè)家跟所聘用的人才之間并非一種簡單的“君臣”或者“主仆關(guān)系”，而是一種復(fù)雜的“博弈關(guān)系”。 5. “愚民政策”、“集權(quán)管理” 在中小型民營企業(yè)中，人才在進(jìn)入公司后，隨著逐步對業(yè)務(wù)水平、顧客資源等的掌握，自身價(jià)值隨之提高，只要時(shí)機(jī)成熟，“人才”就會向老板“要價(jià)”，提工資、升職位，甚至以離職相要挾，而老板擔(dān)心的便是人才流入競爭對手企業(yè)，或另立門戶給本企業(yè)帶來更大威脅和挑戰(zhàn)。這樣，人才的心理線在一步步擴(kuò)大，而老板的心理線在一步步后退，結(jié)果便是由原先的合作轉(zhuǎn)入妥協(xié)，再由妥協(xié)變?yōu)椴煌讌f(xié)，平衡狀態(tài)被打破。很多民營企業(yè)家在解決該問題時(shí)傷透腦筋。 6.穩(wěn)定性和效忠心：在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個(gè)別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。 7.真誠利用：民企老板在創(chuàng)業(yè)初期因?yàn)楠?dú)裁和集權(quán)，提高了決策效率降低了管理風(fēng)險(xiǎn)；但隨著企業(yè)的逐漸擴(kuò)大，民企老板放不下人英雄主義的無限擴(kuò)張誘惑或者就是民企老板缺乏人與人之間應(yīng)有的“真誠”，懷著純粹“利用”的心態(tài)來用人，從而使管理無授權(quán)或授權(quán)不充份，導(dǎo)致眾多溫州民企老板進(jìn)入了想管管不了、丟又丟不下的尷尬境地。民營企業(yè)家如果把自己擺在一個(gè)分工作業(yè)的社會群體當(dāng)中來待自己和人才，對于所聘用的人才須有一種“肝膽相照、榮辱與共”的寬闊胸懷。要具備劉備對待諸葛亮的那種真誠態(tài)度，在經(jīng)營管理運(yùn)作過程中多尊重人才建議和充份授權(quán)，慢慢調(diào)整自己的行為和思想，站在公平、客觀和理性的角度去對待各種問題，使自己的行為變得更加開明、民主和豁達(dá)。 8.民營企業(yè)家做出解聘的決定，總會有其為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展考慮的理由，而對于職業(yè)人才的跳槽來說，謀求個(gè)人發(fā)展是其最大理由。在沒有融洽溝通、達(dá)成共識的前提下，二者之間只能是一對矛盾。隨著市場逐步國際化和競爭的日益激烈，民營企業(yè)家在考慮市場競爭的同時(shí)，有必要花點(diǎn)心思關(guān)注一下企業(yè)內(nèi)部管理，尤其是人才的忠誠問題。不少企業(yè)家都頗有感慨：為什么我付出那么好的待遇條件，人才卻怎么也不領(lǐng)情呢？ 9.民營企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)是從未進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)沿襲下來的現(xiàn)實(shí)結(jié)構(gòu)，并沒有從新的戰(zhàn)略條件下重新進(jìn)行新的規(guī)劃與調(diào)整，隊(duì)伍的建設(shè)應(yīng)是多層次的，新的人才引進(jìn)、培訓(xùn)與開發(fā)、監(jiān)控與激勵(lì)等，都必須是在民營企業(yè)文化沉淀后的良好機(jī)制下逐步發(fā)展的。民營企業(yè)事業(yè)部制的運(yùn)作模式成功的條件之一是現(xiàn)有人才和新人才在價(jià)值觀上的統(tǒng)一，因?yàn)檫@是企業(yè)人才核心競爭力產(chǎn)生的基本條件。 　　 不同環(huán)境中成長的員工應(yīng)整合在一個(gè)價(jià)值導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制之中，獲得人才競爭力。高素質(zhì)的專業(yè)人才與管理人才是民營企業(yè)目前最稀缺的資源，企業(yè)發(fā)展越快對人才的需求就越大，任何企業(yè)如果不能從戰(zhàn)略的高度，以投資的眼光看待人力資源的問題，其發(fā)展遲早會遇到瓶頸?？上驳氖牵駹I企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)已充分認(rèn)識到了人才的重要性，正在不斷采取新措施完善人力資源管理，我們管理顧問已感受到了這股氣息，但就企業(yè)管理的兩大方面管人和管事而言，管事易而管人難，因?yàn)槿耸腔顒拥?、?fù)雜的、有七情六欲和價(jià)值取向的。因此，欲在短時(shí)間內(nèi)依靠自身的力量搞好人力資源管理對一個(gè)急需人才大踏步前進(jìn)的企業(yè)來說是有一定困難的。 　　 對民營企業(yè)而言，建設(shè)規(guī)范化的人力資源管理體系，必須要有效把握以下幾個(gè)方面： 　　 1．建立以績效為中心的績效管理體系。從重視企業(yè)目標(biāo)的企劃到形成一套有效的業(yè)績指導(dǎo)、業(yè)績評價(jià)和業(yè)績輔導(dǎo)改進(jìn)體系，以及建立以此相適應(yīng)的報(bào)酬激勵(lì)制度、人員培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃、人員進(jìn)退升遷制度和形成相應(yīng)工作流程程序等。企業(yè)必須要建立起這些規(guī)范化的制度體系和運(yùn)作程序。民企治理及管理整合專家曾水良指出：跨國公司靠的就是制度的再生產(chǎn)，企業(yè)大了就不能僅僅靠產(chǎn)品，而要靠制度。 　　 2．中國民營企業(yè)老板們說的最多的一個(gè)詞匯可能就是“以人為本”，然而如何實(shí)踐“以人為本”卻沒有概念，“以人為本”成了自我標(biāo)榜的“噱頭”。對于企業(yè)微觀層次的人力資源管理各項(xiàng)運(yùn)作策略，民營企業(yè)是最欠缺的，沒有具體的運(yùn)作策略，再好的理念僅僅只是概念。我們一定要注意，不同的業(yè)務(wù)、不同的企業(yè)組織形式等決定了在這些領(lǐng)域中的人力資源管理具體運(yùn)作操作策略是不一樣的，不能一味地來復(fù)制。 　　 3．人力資源和市場化對接。沒有市場，就無法建立競爭機(jī)制，也實(shí)現(xiàn)不了效率。這里的市場有雙層含義：包括民營企業(yè)的內(nèi)部人力資源市場以及外部人力資源市場。規(guī)范化的要求就是要讓企業(yè)把市場選擇作為解決企業(yè)人員“進(jìn)口”與“出口”的道路。 4．我國一些民營企業(yè)有一項(xiàng)創(chuàng)新：創(chuàng)造出所謂的“體制內(nèi)”與“體制外”的用工方式。如是這種現(xiàn)狀，企業(yè)也要建立起體制內(nèi)的人員怎樣在企業(yè)內(nèi)部人力資源市場中“進(jìn)出”的規(guī)則，否則那些“體制外”的人員心理怎么能平衡？要么就打破體制和觀念的束縛建立起統(tǒng)一的契約化社會化用工方式一些民營企業(yè)的人力資源經(jīng)理就曾向我訴說過多重體制的人員管理方式讓他們工作起來備感苦惱。當(dāng)然這里也需要國家對企事業(yè)單位的管理體制要徹底放開。此外，企業(yè)為了保證人才使用上的效率，不同層次人才的市場價(jià)格信號將成為企業(yè)確立薪酬水平的重要參照。 　　 5．加大人員的技能開發(fā)與能力培養(yǎng)。競爭激烈的人才市場已經(jīng)在使求職者感受到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本，人員在選擇企業(yè)時(shí)，將不僅只看眼前的薪酬福利，也要看民營企業(yè)對人員培訓(xùn)開發(fā)的重視程度。培訓(xùn)開發(fā)已經(jīng)在成為民營企業(yè)吸引人才最重要的因素之一。 　　 6．對民營企業(yè)而言，不重視人員的培訓(xùn)開發(fā)，一是將無法適應(yīng)以人力資源競爭為基礎(chǔ)的商業(yè)競爭挑戰(zhàn)，同時(shí)也是對員工不負(fù)責(zé)任的不道德表現(xiàn)，對這種企業(yè)，員工大可不必與其建立“忠誠”。規(guī)范化建設(shè)就要求企業(yè)一定要建立起一系列的企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)體系，尤其要把關(guān)鍵人才的不斷開發(fā)和后備人才的培養(yǎng)作為重中之重。 　　 總之，民營企業(yè)一定要借助現(xiàn)代人力資源管理的先進(jìn)方法技術(shù)，建立規(guī)范化人力資源管理體系，形成高效的人力資源平臺，與國際接軌，才能獲得同國外企業(yè)同臺競技的機(jī)會。 　　 然而，我們必須也要明白，規(guī)范化只是基礎(chǔ)。對國外企業(yè)而言，對于建立在科層制企業(yè)組織基礎(chǔ)上的組織構(gòu)造、薪酬制度、信息采集、評價(jià)過程乃至設(shè)計(jì)方法已是眾所周知。我們建立起來的規(guī)范化管理體系，縱然能使我們在國內(nèi)獲得管理上的優(yōu)勢，但同國外同行企業(yè)相比卻沒有絲毫的優(yōu)勢，在這些領(lǐng)域，西方企業(yè)的管理已經(jīng)相當(dāng)成熟。 其實(shí)，答案往往掌握在企業(yè)家手里。我們口頭上常講的"以人為本"是否真正落實(shí)呢 人才在企業(yè)中是處于什么地位呢，是否是"當(dāng)驢做馬"的打工身份呢？要知道忠誠優(yōu)秀的人才，完全是企業(yè)塑造出來的，只是企業(yè)家潛意識里還沒足夠重視。 人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。長期以來，我們慣有的思維局限了我們對于管理的人性化認(rèn)識，忽視了人才潛能與情商的管理與開發(fā)。人才比普通員工更強(qiáng)調(diào)自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)更多的應(yīng)該是給予積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認(rèn)識誤區(qū)。 過于忽視人性是管理的一大失敗，想想不少外資企業(yè)宣揚(yáng)“尊重人、關(guān)心人”的企業(yè)理念，不也正是在這種理念的召喚下人才紛紛涌向的嗎？尊重人才，意味著人才不僅是工作的伙伴，還是生活中的朋友，彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強(qiáng)迫經(jīng)理人必須服從。對人才來說，不再是單純被使用，而是在雙方協(xié)商自愿的基礎(chǔ)上，選擇更利于人才成長的工作項(xiàng)目和問題解決之道。這樣，管理者與人才不再是單純的命令發(fā)布者和被動接受者、實(shí)施者，而會很容易地結(jié)成事業(yè)上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我實(shí)現(xiàn)的一個(gè)價(jià)值平臺。企業(yè)的人力資源管理政策就會很自然地考慮人才的需求，容易贏得人才的認(rèn)可和贊同，在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵(lì)措施保障其創(chuàng)造力的發(fā)揮。 人們往往在感受到被關(guān)心的情況下才會感到自信，并希望這種關(guān)心能用金錢或其他無形的東西表示。只有人才感到你在關(guān)心他們，才會追隨你，為你賣命干。 “錢不是萬能的，但是沒有錢是萬萬不能的。單純的給人才高工資，已證明不太能發(fā)揮應(yīng)有效用了，那樣企業(yè)始終沒有人才的利益參與，有必要做些改變以讓他們隨著企業(yè)的成長更清楚地看到希望。 解決之道 1．股票期權(quán)。現(xiàn)在成了企業(yè)最能拴住人才心的有力工具，特別是對核心人才來說。通過股票期權(quán)，企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體，人才成為企業(yè)的主人，更得以長遠(yuǎn)分享企業(yè)利益。引入人力資源管理，謀求共同發(fā)展；現(xiàn)代企業(yè)將面臨越來越嚴(yán)酷的競爭，這既是一個(gè)挑戰(zhàn)，也是一種機(jī)會，要在競爭中脫穎而出的唯一途徑是充分開發(fā)、科學(xué)管理人力資源，這樣才能引導(dǎo)企業(yè)不斷走向成功，要管理好人力這種特殊的稀缺資源，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須從思想上轉(zhuǎn)變觀念，弄清人力資源的管理目標(biāo)以及與企業(yè)整體戰(zhàn)略、管理環(huán)境、企業(yè)文化的關(guān)系。 2．沉淀福利制度。有些企業(yè)實(shí)行優(yōu)良的福利制度，包括獎金、利潤提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個(gè)考察周期，只有在你工作一定年限達(dá)到企業(yè)的要求它才能真正變現(xiàn)。上述二項(xiàng)，被譽(yù)為企業(yè)留住精英人才的“金手銬”，實(shí)踐價(jià)值可觀。 3．權(quán)力下放與精神激勵(lì)。這是人才成為管理者的最大向往，權(quán)力下放就是讓他們看到施展才華的希望。在國外，只要你優(yōu)秀，你就擁有足夠的舞臺，我們也有必要順應(yīng)世界趨勢，把優(yōu)秀的管理人才推到前臺。如有些企業(yè)實(shí)行所有權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)分離，就是給優(yōu)秀人才足夠的權(quán)力空間和相互尊重、彼此信任和充分溝通的組織環(huán)境。重視人才學(xué)習(xí)、教育，積極幫助其自我成長。 4．建立學(xué)習(xí)型組織。開展有效培訓(xùn)，積極幫助人才提升自我是目前贏得人才忠誠中極為關(guān)鍵的工作。新經(jīng)濟(jì)的實(shí)踐證明，人才的教育、培訓(xùn)是最有效的投資，可以使企業(yè)以極小的投入換來無盡的收益，同時(shí)通過人才的能力提升讓他們感覺到自我發(fā)展有奔頭，有所貢獻(xiàn)也有及時(shí)補(bǔ)充，從而更加忠實(shí)于企業(yè)。因而越來越多的企業(yè)積極投身于人才的培訓(xùn)提高上來，使自己的組織變得更加精英起來。精英團(tuán)隊(duì)的出現(xiàn)，一個(gè)結(jié)果就是讓優(yōu)秀的人才彼此相互依戀，產(chǎn)生一種和諧環(huán)境留人的效果，不要忘記優(yōu)秀人才是喜歡“扎堆”的。 隨著學(xué)習(xí)型組織的推廣與普及，人們認(rèn)識到單純的培訓(xùn)仍不足以解決問題，關(guān)鍵在于建立集體學(xué)習(xí)制度，使學(xué)習(xí)成為人才每個(gè)人的自覺行為，主動地按照企業(yè)發(fā)展需求相應(yīng)自我提高，讓人才感受到在精英團(tuán)隊(duì)中自我學(xué)習(xí)的機(jī)會與可能，可以在工作與同事交流中學(xué)得更多，進(jìn)步更快，產(chǎn)生工作著是自豪的、快樂的感覺，這對人才來說是種很有吸引力的。讓學(xué)習(xí)成為連接企業(yè)與人才互相溝通、彼此促進(jìn)的很好工具，樹立彼此發(fā)展的雙贏關(guān)系，注意雙方的利益融合，這對企業(yè)來說是個(gè)新的挑戰(zhàn)。民營企業(yè)一定要有這樣一種理念：相信，每個(gè)人都有夢，到企業(yè)來就是為了實(shí)現(xiàn)自己的夢想，企業(yè)要不遺余力地輔助經(jīng)理人順利實(shí)現(xiàn)自己的夢，人才的成長就是企業(yè)的成長。 員工職業(yè)生涯規(guī)劃。實(shí)施企業(yè)員工職業(yè)生涯的規(guī)劃，設(shè)計(jì)與管理目的是為企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展之需要，尋求企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的一致性，在充分掌握員工個(gè)人生命周期與企業(yè)發(fā)展生命周期之間的關(guān)系上，為企業(yè)做好人力資源的開發(fā)與配置。讓員工了解員工個(gè)人生涯與企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系，在兼顧企業(yè)利益與員工個(gè)人利益的前提下設(shè)定個(gè)人目標(biāo)，做到員工個(gè)人與企業(yè)間目標(biāo)一致，行為一致，共同創(chuàng)業(yè)，共享成功，并且結(jié)合自身的具體情況開展職業(yè)生涯。 企業(yè)實(shí)施職業(yè)生涯開發(fā)與管理戰(zhàn)略所需要的基本條件是：以發(fā)展經(jīng)濟(jì)為主的社會安定、以人為中心的企業(yè)管理和有自我發(fā)展意識的企業(yè)員工。置于左側(cè)的工作主要由企業(yè)組織實(shí)施，置于右側(cè)的工作主要由個(gè)人完成，而置于中間的工作表示必須由企業(yè)和個(gè)人在充分討論、達(dá)成共識的基礎(chǔ)上合作進(jìn)行。 以心換心，贏得人才忠誠。留住人才，千招萬招，貴在企業(yè)的誠心與真心。只有真正把人才當(dāng)作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認(rèn)識到人才對于企業(yè)的價(jià)值，像對待股東一樣善待人才，把人才的事情當(dāng)作自己的事情，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實(shí)可行的舉措，人才才有可能會盡職盡責(zé)，忠誠到底。企業(yè)應(yīng)該時(shí)刻警醒自己：人才的忠誠，是企業(yè)用“心”換來的；只有用“心”，人才會安“心”。對民營企業(yè)來說，贏得人才忠誠不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經(jīng)營理念上的創(chuàng)新。 企業(yè)倫理。企業(yè)倫理即管理人員的觀念技巧，就是協(xié)調(diào)并融合組織中所有利益和行為的能力，是企業(yè)職業(yè)教育的核心問題。課程涉及人生價(jià)值觀與職業(yè)道德規(guī)范，如何面對股東、社會、員工。讓員工明白，對企業(yè)觀的認(rèn)定是企業(yè)組建的最根本的基礎(chǔ)，對企業(yè)倫理的忽視將危及企業(yè)的生存，正確處理企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益與社會利益之間的矛盾，個(gè)人利益與企業(yè)利益之間的矛盾。 建立企業(yè)的核心能力體系。企業(yè)的核心能力體系是一個(gè)動態(tài)的系統(tǒng)，它不是一成不變的，需要不斷的完善和發(fā)展，以確保這一體系能夠使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。兩種情況要求企業(yè)對員工核心能力體系做出調(diào)整：隨著環(huán)境的變化，民企的戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的途徑也會有所變化，員工核心能力體系必須做出相應(yīng)的變化。即使民企在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成功轉(zhuǎn)移后，由于競爭者的跟隨和模仿，企業(yè)的員工核心能力體系不再具有獨(dú)特性，這時(shí)，員工核心能力體系必須做出必要的改變?？傊髽I(yè)的員工核心能力體系的建立與發(fā)展是為了獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、完成企業(yè)使命。企業(yè)建立了員工核心能力體系并不斷去發(fā)展它，可以使企業(yè)獲得更多的競爭優(yōu)勢，更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和使命。 綜合以上所以，民企治理專家曾水良認(rèn)為，人才戰(zhàn)略在當(dāng)代日益激烈的市場競爭中，企業(yè)間的競爭實(shí)際上是人才的競爭。人才是企業(yè)的核心，是企業(yè)最大的資源、成功的根本?？梢赃@樣說，沒有高質(zhì)量人才的企業(yè)是沒有競爭力的企業(yè)，沒有高素質(zhì)人才的企業(yè)是沒有前途的企業(yè)。民營企業(yè)要樹立一種“得人才，得天下”的人才觀，堅(jiān)持以人為本的管理思想，建立健全用人機(jī)制，努力創(chuàng)造出一種尊重人才、團(tuán)結(jié)人才的氛圍和能夠發(fā)揮人才積極性、創(chuàng)造性的體制。然而我們的許多民營企業(yè)家還未充分意識到這一點(diǎn)，在對待人才的問題上，還存在許多不足之處。 八、企業(yè)文化轉(zhuǎn)型 大部份民企實(shí)際上是老板家庭的擴(kuò)大，企業(yè)的管理模式和企業(yè)文化往往就是老板個(gè)人愛好、個(gè)人志趣、個(gè)人行為方式、甚至個(gè)人生活習(xí)慣的擴(kuò)大，是老板家族傳統(tǒng)文化的擴(kuò)大，完全依附老板個(gè)人而存在，不是真正意義上的“企業(yè)”。因此從高效靈活然而稍帶私密的運(yùn)作文化，轉(zhuǎn)型為透明化運(yùn)作，民企老板應(yīng)理智地思考如何實(shí)現(xiàn)全透明運(yùn)作，盡量減少外界對企業(yè)的不了解；其本質(zhì)內(nèi)涵是讓外界了解企業(yè)得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的精神文化、產(chǎn)品文化、服務(wù)文化人文哲學(xué)價(jià)值觀。 立足自身，借鑒學(xué)習(xí)策略：企業(yè)文化盡管不可模仿，但是可以學(xué)習(xí)。古今中外有許多著名企業(yè)的 企業(yè)文化為人傳頌。海爾的" 真誠到永遠(yuǎn)""有缺點(diǎn)的產(chǎn)品就是廢品，民企在充分了解自身的基礎(chǔ)上，要積極學(xué)習(xí)其他企業(yè)的優(yōu)秀文化，做到揚(yáng)長避短，博取眾家之精華。 企業(yè)家現(xiàn)代化策略：企業(yè)文化是旗手文化，企業(yè)家素質(zhì)和自覺程度對企業(yè)文化建設(shè)的成敗起著關(guān)鍵作用。從一定意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)家文化，是經(jīng)營者文化，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人文化。但中國的民營企業(yè)家整體素質(zhì)都不高，"土老板"企業(yè)家數(shù)量很多，這制約了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)家的作用在民企中很重要的。他的價(jià)值觀和精神態(tài)度決定了企業(yè)行為和員工的價(jià)值取向。知識經(jīng)濟(jì)，信息時(shí)代，企業(yè)家的知識，智力，現(xiàn)代化文化素質(zhì)決定企業(yè)競爭力和發(fā)展程度。要搞好企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)家現(xiàn)代化是必不可少的一步。 對于一個(gè)人來講，他的發(fā)展、前途和事業(yè)成敗是取決于一種人文思想，一種文化素質(zhì)、一種內(nèi)心深處的是非黑白的判斷。真正能夠在市場經(jīng)濟(jì)中成功的企業(yè)家，大都是具備了較強(qiáng)的文化底蘊(yùn)和人文內(nèi)涵的企業(yè)家，他們的精神境界、文化及哲學(xué)理念都達(dá)到了相當(dāng)?shù)膶哟?，企業(yè)中的滾滾利潤與其說是機(jī)遇和市場所帶來，還不如說是他們本身的文化素養(yǎng)所帶來。 提煉認(rèn)同的價(jià)值觀策略：一些企業(yè)為了塑造自身的文化形象，在脫離企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)際的情況下總結(jié)了 一套經(jīng)營理念或企業(yè)精神。由于這些理念或精神根本不被員工認(rèn)可，因此這種企業(yè)文化實(shí)際上成為一種脫離企業(yè)實(shí)際的空談。雖然對于外部的不知情者可能會起到一時(shí)的包裝功效，但是對于企業(yè)自身而言，純屬一個(gè)漂亮的花瓶，其作用可想而知。企業(yè)缺乏凝聚力和認(rèn)同感研究表明，一套大家接受的價(jià)值觀對企業(yè)來說是十分重要的，它可以幫助企業(yè)員工樹立起共同的理想，信念，從而全力以赴地為共同的目標(biāo)努力。同時(shí)它又是構(gòu)成團(tuán)結(jié)，和諧的人際關(guān)系的基礎(chǔ)。 然而，我國民營企業(yè)普遍缺乏企業(yè)員工廣泛認(rèn)同的價(jià)值觀。創(chuàng)辦人的個(gè)人好惡是評判一切事物的標(biāo)準(zhǔn)，順眼的人就留，順心的事就做，手段就是獎和罰，其結(jié)果必然是企業(yè)形不成強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力，員工來得快，散得也快，難怪民營企業(yè)的管理者總在抱怨找不到高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才，發(fā)出創(chuàng)業(yè)元老頂不住，外聘人員靠不住，留住人才難的感嘆。 差別化策略：有特色的企業(yè)文化才有生命力。而許多企業(yè)文化塑造中忽視了這一點(diǎn)，尤其是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)，大部分企業(yè)文化雷同，起不到標(biāo)識企業(yè)特色的作用。企業(yè)文化，企業(yè)形象都是企業(yè)差別化戰(zhàn)略，企業(yè)文化作為組成企業(yè)核心競爭力的一部分。具有不可模仿性。例如，同仁堂炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力，浙江雅戈?duì)栄b點(diǎn)人生，服務(wù)社會都體現(xiàn)了企業(yè)的個(gè)人特色和極深的文化底蘊(yùn)。民企文化塑造要根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，地理特點(diǎn)，產(chǎn)品特點(diǎn)等，盡可能挖掘出有別于其他企業(yè)的文化特征。 塑造名牌策略：名牌企業(yè)形象具有極大的號召力，不僅能占領(lǐng)國內(nèi)市場，也能占領(lǐng)國際市場，相反，沒有企業(yè)形象，既不能占領(lǐng)國際市場，也不能占領(lǐng)國內(nèi)市場。企業(yè)形象是企業(yè)的無形資產(chǎn)。許多企業(yè)都通過創(chuàng)名牌產(chǎn)品樹立企業(yè)形象。例如，美國的微軟，日本的SONY，中國的海爾都因其產(chǎn)品的卓越而樹立良好的企業(yè)形象。 優(yōu)秀的現(xiàn)代民企都十分注重企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)道德建設(shè)、企業(yè)形象建設(shè)淺顯而言就是企業(yè)的價(jià)值觀取向。從宏觀上看，與狼共舞的時(shí)代已經(jīng)來臨，民營企業(yè)不能沒有企業(yè)文化。請了解“文化”精神決定外在，無形決定有形，民族生存發(fā)展的最根本動力是一種精神文化。請重視“企業(yè)文化”，決定企業(yè)發(fā)展成長的永遠(yuǎn)是文化，文化永遠(yuǎn)是企業(yè)一切經(jīng)營管理活動的核心。 九、經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 一提起戰(zhàn)略，我們的許多中小民營企業(yè)主們也許會望而生畏：哇，戰(zhàn)略！太深奧了，計(jì)劃沒有變化快，哪里能想到那么長遠(yuǎn)呀！事實(shí)上，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略并沒有想象那么復(fù)雜。許多民營企業(yè)主們對“戰(zhàn)略”的感嘆該源于對“戰(zhàn)略”的了解不多，因此，在面對企業(yè)的長遠(yuǎn)愿景規(guī)劃時(shí)往往就無從下手。為了更清楚地了解什么是戰(zhàn)略的問題，我們來看一看戰(zhàn)略是做什么用的？ 關(guān)于戰(zhàn)略的定義與解釋，許多的戰(zhàn)略大師都為我們提供了答案。企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的創(chuàng)始者邁克爾•波特和定位大師阿爾•里斯都進(jìn)行過詳盡的描述，邁克爾•波特認(rèn)為“戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性”，阿爾•里斯甚至認(rèn)為“定位就是戰(zhàn)略”。雖然大師們在理論與實(shí)踐的層面上給予了我們制定企業(yè)戰(zhàn)略的很多指導(dǎo)，但在操作層面上又讓眾多的中國民營企業(yè)主們一頭霧水并且無所適從。為此，我們通過簡單的方法來解析“戰(zhàn)略”，讓中國民營企業(yè)主們在企業(yè)轉(zhuǎn)型期更能工明白“戰(zhàn)略”的意義。 我們將戰(zhàn)略比做一句俗語，叫“摸頭石頭過河”。如果我們將戰(zhàn)略分解，首先戰(zhàn)略定位就是河的彼岸，也就是我們要到達(dá)的目標(biāo)，戰(zhàn)略定位就是為了解決企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)而不迷失方向的問題。其次我們再將摸著石頭比喻成戰(zhàn)略定位分解，也就是要到達(dá)河的彼岸，我們必須要摸著石頭才能過河。而石頭在哪里、水有多深、石頭需要怎么摸、多少人摸、石頭的路線在哪里等等則是我們達(dá)成戰(zhàn)略的方法。戰(zhàn)略規(guī)劃的核心在于“戰(zhàn)略定位”、“戰(zhàn)略定位分解”、“達(dá)成戰(zhàn)略的方法”三大部分，搞清楚這三大部分，我們在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃就清楚是怎么回事了。 1．戰(zhàn)略定位。就是尋找企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，這個(gè)方向一經(jīng)確定，就不要輕易去更改。因?yàn)樗峭ㄟ^一系列的分析，對整個(gè)企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、外部動態(tài)、內(nèi)部資源等各個(gè)方面進(jìn)行深入剖析和研判，最終確定企業(yè)的發(fā)展方向。其內(nèi)容含區(qū)域定位、行業(yè)定位、產(chǎn)品定位和市場定位。戰(zhàn)略定位的法則可以采用美國鋼鐵大王卡內(nèi)基“集中的原則、舍棄的智慧”的方法來幫助決策，意思就是要先決定那些事情不能干，然后你才會發(fā)現(xiàn)那些事情可以干。而可以干的這些事情通過分析后如果沒有能力去干，就要堅(jiān)定不移地排除它；經(jīng)過排除、排除、再排除的次序，最后我相信你一定就可以找到最合適的企業(yè)發(fā)展方向。 2．戰(zhàn)略定位分解。在于企業(yè)的中長期發(fā)展、年度發(fā)展、組織優(yōu)化、資源整合、市場競爭上的戰(zhàn)略分解，它要解決的是企業(yè)中長期發(fā)展的階段性目標(biāo)是什么？年度計(jì)劃的目標(biāo)計(jì)劃；什么樣的組織架構(gòu)可以滿足對目標(biāo)達(dá)成的支撐；企業(yè)要達(dá)成各階段目標(biāo)需要整合的外部資源有哪些？例如市場資源、政府資源、客戶資源等，需要整合的內(nèi)部資源是什么？如財(cái)務(wù)資源、人力資源、管理資源、信息資源等；誰是企業(yè)達(dá)成各階段目標(biāo)時(shí)的競爭對手，企業(yè)如何應(yīng)對競爭對手挑戰(zhàn)的問題。其中的法則是：企業(yè)在剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，不要過多地去看別人，先埋頭做自己的事；待企業(yè)成長到一定規(guī)模時(shí)，比如成為一個(gè)小區(qū)域市場的品牌時(shí)，就要學(xué)會如何去鎖定你的行業(yè)中最主要的競爭對手，找準(zhǔn)其中的重點(diǎn)，然后全力鎖定目標(biāo)，制定策略后進(jìn)行突破競爭，而不是把全行業(yè)的企業(yè)來當(dāng)作你的競爭對手。 3．達(dá)成戰(zhàn)略的方法。這是很多企業(yè)在制定戰(zhàn)略后最落不到實(shí)處的戰(zhàn)略之一，也是最不注重的戰(zhàn)略之一，但它又往往決定著企業(yè)的戰(zhàn)略能否真正落實(shí)與執(zhí)行下去的決定性因素。達(dá)成戰(zhàn)略的主法是企業(yè)能否達(dá)成以上兩個(gè)戰(zhàn)略最關(guān)鍵的重要戰(zhàn)略。它是指企業(yè)的研發(fā)方向、生產(chǎn)能力、品質(zhì)管制、市場營銷、市場定位、財(cái)務(wù)政策、人才需求等等一系列具體的操作層面的政策。如果說競爭戰(zhàn)略是為了鎖定競爭的目標(biāo)，那么，如何在操做層面上超越競爭對手，如何在企業(yè)運(yùn)營的各條線和各個(gè)點(diǎn)上去整合競爭，才是關(guān)健所在。 針對中國的民營企業(yè)，如何進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是目前面臨的重要問題。 我們談民營企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，主要也體現(xiàn)在三個(gè)方面：機(jī)會導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向、產(chǎn)品競爭到產(chǎn)業(yè)競爭、關(guān)注客戶到關(guān)注市場。 1．從機(jī)會導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向。意味著要理清經(jīng)營和發(fā)展思路，明確公司使命和制定發(fā)展目標(biāo)，通過戰(zhàn)略分析（整合和開發(fā)）做出戰(zhàn)略選擇，最終要確定三種基本戰(zhàn)略：產(chǎn)品創(chuàng)新、組織效率、客戶關(guān)系。通過戰(zhàn)略規(guī)劃對所選擇戰(zhàn)略的持續(xù)投資和培育，形成公司長期的競爭優(yōu)勢，從而獲得長期的盈利和持續(xù)發(fā)展。 2．從產(chǎn)品競爭到產(chǎn)業(yè)競爭。必須熟悉企業(yè)競爭的四個(gè)層次，即單一產(chǎn)品的競爭、組合產(chǎn)品的競爭、產(chǎn)業(yè)鏈的競爭與產(chǎn)業(yè)群的競爭。真正成熟的市場競爭是從產(chǎn)業(yè)鏈開始的，真正的戰(zhàn)略也是從產(chǎn)業(yè)高度開始的，通過戰(zhàn)略性分析，確定企業(yè)基本的產(chǎn)業(yè)定位，用戰(zhàn)略整合與戰(zhàn)略開發(fā)技術(shù)打造產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)钱a(chǎn)業(yè)競爭的起點(diǎn)。 3．關(guān)注客戶到關(guān)注市場。企業(yè)在營銷方面往往是從具體客戶的需求開始，這些具體客戶的需求是企業(yè)機(jī)會利潤之源，從而奠定了企業(yè)的生存基礎(chǔ)。然而企業(yè)要想獲得長足的發(fā)展，其關(guān)注焦點(diǎn)應(yīng)該從過去的具體客戶，放大視野到整體市場狀況，尋找企業(yè)持續(xù)成長的機(jī)會空間，然后用選定目標(biāo)市場，并用準(zhǔn)確的定位拓展市場。 民營企業(yè)往往是靠行業(yè)的某種機(jī)會驅(qū)動而成長起來的，其創(chuàng)業(yè)期的利潤來源主要是靠機(jī)會創(chuàng)造的，其發(fā)展也是靠機(jī)會驅(qū)動的。企業(yè)一旦突破創(chuàng)業(yè)期，實(shí)現(xiàn)了資本的原始積累，行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)同樣也隨著市場的成熟擁有了資本實(shí)力，競爭由過去的爭奪機(jī)會，到爭奪市場占有份額，利潤也會隨著競爭的加劇而逐漸攤薄。激烈的競爭是殘酷的，淘汰隨時(shí)會發(fā)生，這時(shí)被淘汰者往往是哪些對競爭不敏感者，也就是缺乏戰(zhàn)略思路的企業(yè)。這里所謂的戰(zhàn)略思路必定體現(xiàn)在對三種基本戰(zhàn)略的選擇上，因?yàn)橐仓挥羞x擇具備了這三種基本戰(zhàn)略其中之一，才能盈利，而此時(shí)的盈利不是“機(jī)會利潤”，而是“競爭性利潤”，或稱為“戰(zhàn)略性利潤”。這種戰(zhàn)略性盈利的持續(xù)穩(wěn)定自然會形成“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的盈利模式”，即企業(yè)未來都是靠盈利模式來實(shí)現(xiàn)盈利的。 如何避免經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意識誤區(qū)？ 民營企業(yè)要在激烈市場競爭中立于不敗之地，避免短視行為，必須有長遠(yuǎn)眼光，以人為本，以創(chuàng)新為理念，大膽進(jìn)行管理和決策體制改革，使民營企業(yè)納入市場經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展正軌中去。核心能力理論認(rèn)為，核心能力是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢和維持穩(wěn)定利益的源泉，企業(yè)要在激烈的市場競爭中永遠(yuǎn)立于不敗之地，就必須培養(yǎng)和保持自己的核心能力。然而，我國民營企業(yè)普遍缺乏核心能力，尤其是國際范圍的核心能力。 樹立戰(zhàn)略意識，突破觀念障礙。民營企業(yè)尤其中小型企業(yè)其固有優(yōu)勢是具有一定靈活性，但若是沒有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，公司無法保證不被今天或明天市場狂瀾所淹沒。所以聯(lián)想集團(tuán)柳傳志這樣談企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略思想:第一最重要的目標(biāo)是做一個(gè)長久性公司，要做百年老字號，不急于一下子出名，利潤很高，然后很快就跨了；第二是做一個(gè)有規(guī)模的公司，要有國際性市場地位；第三是做個(gè)高技術(shù)公司，不要什么賺錢就做什么。 十、財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型 中國現(xiàn)階段民營企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀 1.我國大部分中小民營企業(yè)主要靠自我完成原始資金的積累，在創(chuàng)業(yè)過程中，資本少，底子薄，短時(shí)期內(nèi)規(guī)模難以做大，造成市場競爭能力低，特別是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的海嘯襲來時(shí)，民營企業(yè)的抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力差，破產(chǎn)比例大。 2.中小民營企業(yè)的信用管理能力低下，同時(shí)民營企業(yè)對資金的需求量具有數(shù)額不大，但次數(shù)頻繁、隨機(jī)性大的特點(diǎn)，造成了融資成本的增加并使融資更加復(fù)雜化。 3.我國民營企業(yè)現(xiàn)階段的公司財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)大部份不盡完善，財(cái)務(wù)報(bào)表不規(guī)范，不能及時(shí)給企業(yè)提供各種反映企業(yè)資金的流動性、盈利性和安全性的具體信息。 4.部分中小民營企業(yè)存在著重復(fù)建設(shè)、資金使用效率低下和盲目投資現(xiàn)象，資產(chǎn)負(fù)債較高，企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)較大。 5.目前我國大部分小型民營企業(yè)老板是總經(jīng)理，老板娘是財(cái)務(wù)總監(jiān)，資金是左口袋出右口袋進(jìn)，財(cái)務(wù)管理人員的主要職責(zé)是記帳、報(bào)銷、統(tǒng)計(jì)、盤點(diǎn)、做報(bào)表、報(bào)稅、辦社保和發(fā)工資，財(cái)務(wù)管理家族式色彩濃，財(cái)務(wù)制度不規(guī)范，財(cái)務(wù)人員素質(zhì)不高，財(cái)務(wù)管理水平較低。 中國現(xiàn)階段民營企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型 現(xiàn)階段民營企業(yè)財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型，決定企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)的流向和效率。民營企業(yè)總的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想應(yīng)著眼于企業(yè)未來戰(zhàn)略的發(fā)展，充分考慮行業(yè)的業(yè)態(tài)、經(jīng)濟(jì)圈的增長速度、企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)的運(yùn)營模式和企業(yè)自身的財(cái)務(wù)特征，并以財(cái)務(wù)為最終導(dǎo)向進(jìn)行管理決策?，F(xiàn)階段民營企業(yè)財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型，主要有以下三點(diǎn)組成： 1.資本結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型 民營企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的重要性，可與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重要性相媲美。與企業(yè)運(yùn)營相得益彰的資本結(jié)構(gòu)不僅僅會直接影響企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而且還關(guān)系到企業(yè)的籌資能力。如果企業(yè)的負(fù)債比例越大，則財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)越高，特別是在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不佳的情況下，就會越容易產(chǎn)生財(cái)務(wù)危機(jī)，進(jìn)而引發(fā)企業(yè)破產(chǎn)。同時(shí)，負(fù)債比例過大，籌資能力必然減弱，進(jìn)而影響到企業(yè)的新鮮血液補(bǔ)給。所以民營企業(yè)能否保持合理的資本結(jié)構(gòu)對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。 第一，民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初始階段，應(yīng)做到多大的碗裝多少水，根據(jù)自己的資本實(shí)力，科學(xué)合理地確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，做到企業(yè)規(guī)模與資本結(jié)構(gòu)相匹配，盡量避免因企業(yè)發(fā)展規(guī)模與資本實(shí)力不相稱而造成負(fù)債過多、風(fēng)險(xiǎn)增大的情況。企業(yè)在發(fā)展過程中也應(yīng)時(shí)刻注意資本負(fù)債比例的協(xié)調(diào)，這時(shí)候，《資產(chǎn)負(fù)債表》就顯得尤為重要。 第二，實(shí)施有利于企業(yè)積累的股東利潤分配政策，采取多留少分，將更多的稅后利潤積累下來，充實(shí)資本，使企業(yè)得到更快速的發(fā)展。當(dāng)然，在企業(yè)贏利能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)穩(wěn)定的情況下，企業(yè)適度舉債，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿作用，也會更有利于企業(yè)的發(fā)展。但這一前提必須是增強(qiáng)企業(yè)的信用管理能力。 2.營運(yùn)資金管理轉(zhuǎn)型 營運(yùn)資金管理，提高資金使用效率，是民營企業(yè)從管理要效益的重要手段，為了有效地管理民營企業(yè)的營運(yùn)資金，我們必須研究一下企業(yè)營運(yùn)資金的特點(diǎn)，以便有針對性地進(jìn)行管理。 企業(yè)營運(yùn)資金一般具有如下特點(diǎn)： 第一，周轉(zhuǎn)時(shí)間短。根據(jù)這一特點(diǎn)，說明營運(yùn)資金可以通過短期籌資方式加以解決。 第二，非現(xiàn)金形態(tài)的營運(yùn)資金如存貨、應(yīng)收賬款、短期有價(jià)證券容易變現(xiàn)，這一點(diǎn)對企業(yè)應(yīng)付臨時(shí)性的資金需求有重要意義。 第三，數(shù)量具有波動性。流動資產(chǎn)或流動負(fù)債容易受內(nèi)外條件的影響，數(shù)量的波動往往很大。 第四，來源具有多樣性。營運(yùn)資金的需求問題既可通過長期籌資方式解決，也可通過短期籌資方式解決。僅短期籌資就有：銀行短期借款、短期融資、商業(yè)信用、票據(jù)貼現(xiàn)等多種方式。 降低營運(yùn)資金在總營業(yè)額中所占的比重的有效途徑是，加速貨幣資金的周轉(zhuǎn)循環(huán)。根據(jù)貨幣資金周轉(zhuǎn)循環(huán)周期的時(shí)間長短，可以預(yù)測企業(yè)對流動資金的需求量。例如，企業(yè)用貨幣資金來購買原材料，原材料被加工成產(chǎn)成品，一部分產(chǎn)成品，企業(yè)通過現(xiàn)銷渠道又把它馬上轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿刨Y金；而其它的產(chǎn)成品，企業(yè)通過信用銷售的渠道，把它變?yōu)閼?yīng)收賬款，應(yīng)收賬款則需要一段時(shí)間才能收賬變?yōu)樨泿刨Y金。通過上面的論述可以看出企業(yè)的運(yùn)作情況對貨幣資金投資的影響。如果企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)成品上花費(fèi)較長的時(shí)間，那么企業(yè)就得增加貨幣資金投資。從原材料變成產(chǎn)成品，再完成產(chǎn)品銷售所需要的這段時(shí)間，我們稱為存貨周轉(zhuǎn)期。企業(yè)運(yùn)作能給貨幣資金投資帶來另一種影響的是企業(yè)的銷售策略，如果企業(yè)是運(yùn)用現(xiàn)銷方式銷售產(chǎn)品，那么企業(yè)就不需要保留很多貨幣資金；但如果企業(yè)有信用交易的話，那它就得需要有較多的貨幣資金投入。因?yàn)檫@里存在著應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)問題。當(dāng)然，企業(yè)也可在購買存貨時(shí)欠賬，這就是說企業(yè)要推遲付款，如果可欠很長時(shí)間的賬，那么貨幣資金投資的需求量就減少，這段延遲付款的時(shí)間稱為展延的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期。 實(shí)現(xiàn)降低營運(yùn)資金管理，就得從存貨管理、應(yīng)收賬款管理和應(yīng)付賬款管理三個(gè)方面著手。對于存貨管理，一方面要加強(qiáng)銷售，通過銷售的增長來減小存貨周轉(zhuǎn)期；另一個(gè)方面要通過確定訂貨成本、采購成本以及儲存成本計(jì)算經(jīng)濟(jì)批量，控制在存貨上占用的資金，使之最小。對于應(yīng)收賬款管理，在信用風(fēng)險(xiǎn)分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)要制定合理的信用標(biāo)準(zhǔn)、信用條件和收賬政策；通過這些措施來鼓勵(lì)客戶盡早交付貨款，從而加速應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)。展延的應(yīng)付賬款的管理，一般來說，企業(yè)越是拖延付款的時(shí)間就越對企業(yè)有利，但由于延期付款可能引起企業(yè)的信譽(yù)惡化，所以企業(yè)必須通過仔細(xì)的衡量、比較多種方案后再做出決定，選擇對企業(yè)最為有利的方案。 民營企業(yè)在具體操做時(shí)可以從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)管理：　　第一，縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)間。首先，大多數(shù)民營企業(yè)技術(shù)落后、設(shè)備陳舊，嚴(yán)重影響了產(chǎn)品的生產(chǎn)效率，延長了產(chǎn)品生產(chǎn)所用的時(shí)間，也就減慢了資金周轉(zhuǎn)，使一部分不必要的資金被占用在生產(chǎn)領(lǐng)域中，所以，要縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間，進(jìn)行技術(shù)改造完成設(shè)備升級是首要任務(wù)；其次，過去許多民營企業(yè)的生產(chǎn)模式是大批量單品種模式生產(chǎn)，而現(xiàn)今市場需求的快速變化與客戶要求的日益提高，小批量多品種將是目前的主要需求，根據(jù)市場的需求，企業(yè)的需要生產(chǎn)模式也需要轉(zhuǎn)變，并且小批量的生產(chǎn)模式本身就縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)間，為企業(yè)節(jié)約了大批量的制造過程成本。 第二，加強(qiáng)對存貨資金的管理。民營企業(yè)要合理地確定材料采購經(jīng)濟(jì)批量，減少庫存，降低成本。庫存商品要做到以銷定產(chǎn)，就近銷售，縮短庫存周期，減少商品積壓，不斷降低銷售費(fèi)用。同時(shí)，也要嚴(yán)格的控制生產(chǎn)過程中在產(chǎn)品、半成品的數(shù)量，加強(qiáng)企業(yè)的成本核算與控制，使在產(chǎn)品、半成品等在各個(gè)工序間順利地流轉(zhuǎn)，減少生產(chǎn)過程的停滯。 第三，加強(qiáng)對現(xiàn)金的管理。確定最佳現(xiàn)金持有量，節(jié)約現(xiàn)金管理成本，做好對現(xiàn)金的回收和支出工作，重視對閑置資金投資，增加現(xiàn)金收益。 第四，加強(qiáng)對應(yīng)收賬款的管理。要制定合理的信用政策，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，同時(shí)要降低壞賬損失率。 3.融資轉(zhuǎn)型　　資本運(yùn)營是企業(yè)分散投資風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營方式多樣化和多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的主要手段。當(dāng)前，實(shí)施資本運(yùn)營是中小民營企業(yè)拓展融資渠道、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、推進(jìn)組織和制度創(chuàng)新，提高經(jīng)營管理水平的有效途徑。資本運(yùn)營的主要方式有企業(yè)并購、股份制改造、無形資產(chǎn)運(yùn)營、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合及戰(zhàn)略聯(lián)盟等。 融資戰(zhàn)略的好壞，直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營的好壞，以往民營企業(yè)的資本積累主要有以下三大誤區(qū): 第一，過于保守，完全靠自身資本積累，不敢進(jìn)行融資。這類企業(yè)占有很大的比例，表現(xiàn)出一種過度求穩(wěn)的狀態(tài)。民營企業(yè)在“一次創(chuàng)業(yè)”時(shí)，由于規(guī)模小，多數(shù)企業(yè)可以自行解決資金投入問題，但“二次創(chuàng)業(yè)”則是要轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，需要采用新工藝，新技術(shù)，新設(shè)備，需大額資金，而完全依靠“一次創(chuàng)業(yè)”時(shí)所積累的資金，則根本不可能進(jìn)行“二次創(chuàng)業(yè)”，但許多民營企業(yè)過于保守，不愿再承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，最終走上衰敗的軌跡。 第二，貪大求全，過度購并。企業(yè)購并是指一家企業(yè)通過兼并和購買另一家企業(yè)全部或部分資產(chǎn)，從而控制，影響被購并的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的發(fā)展方式。許多民營企業(yè)家為了獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，盲目求大，好似規(guī)模經(jīng)濟(jì)就是數(shù)量的簡單相加，忽視了規(guī)模經(jīng)濟(jì)更是資本質(zhì)的提高，即資本運(yùn)營效率和效益得以提高。 第三，“連鎖融資”方式。主要是指一些企業(yè)為了貪圖一時(shí)的快速發(fā)展，盲目向銀行貸款，通常采取以現(xiàn)有的企業(yè)資產(chǎn)抵押來貸款，再用貸款去兼并別的企業(yè)，以此循環(huán)進(jìn)行，達(dá)到迅速擴(kuò)張的目的，一旦企業(yè)經(jīng)營不善，后果就是致命的。 在資本經(jīng)營的問題上，還有一個(gè)很容易出現(xiàn)的"誤區(qū)"，即資本經(jīng)營就是向外擴(kuò)張，就是企業(yè)兼并，就是向社會融資。實(shí)際上這些并不是資本經(jīng)營的全部，還有另一種形式的資本運(yùn)作，那就是站在戰(zhàn)略的高度對企業(yè)的一些并非不良的資產(chǎn)在"含金量"較高時(shí)進(jìn)行出售，并借機(jī)對企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。 導(dǎo)致民企融資結(jié)癥的因素： 任何企業(yè)要想高速發(fā)展，壯大自己的實(shí)力，都必須要融資。國有企業(yè)可以通過國家一次投資而完成，民營企業(yè)則只有完全靠自己，因而民營企業(yè)必須要有十分妥當(dāng)?shù)娜谫Y戰(zhàn)略。正如經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉說的，融資難已成為當(dāng)前阻礙中小企業(yè)發(fā)展的"瓶頸"，中國的中小企業(yè)至今無法與資本市場結(jié)緣。一是，在銀行和某些金融機(jī)構(gòu)對民營企業(yè)，尤其是中小企業(yè)存在著信貸的心理障礙，要想盡快貸款，沒門!使中小企業(yè)陷入了營運(yùn)資金短缺的困境，在萬般無奈之下，被迫引入高成本資金。這不僅制約了中小企業(yè)的發(fā)展，而且增加了金融風(fēng)險(xiǎn)。二是，融資成本高。我國金融市場發(fā)展還不規(guī)范，增加了企業(yè)獲得發(fā)展資金的成本。 不僅如此，在我國，不論是作為間接融資的銀行信貸還是企業(yè)直接融資的證券市場，都是主要為國有企業(yè)的發(fā)展提供服務(wù)的。而家族企業(yè)，因缺乏國家的政策支持和自身經(jīng)營透明度不夠等原因，銀行對家族企業(yè)總是采取歧視政策，即使對效益較好的家族企業(yè)，銀行也較少考慮。證券市場的建立，更大程度是為國有企業(yè)的發(fā)展提供融資渠道，家族企業(yè)通過上市獲得融資的壁壘很高。在民營企業(yè)發(fā)展的過程中，有一個(gè)很普遍性的問題，即企業(yè)很少貸款，甚至根本不貸款。而在當(dāng)時(shí)，貸款并不象現(xiàn)在這般困難，在很大程度上是由于民營企業(yè)經(jīng)營者的觀念誤區(qū)，許多民營企業(yè)的經(jīng)營者根本沒有資本經(jīng)營的意識，以為貨款經(jīng)營就是企業(yè)沒有實(shí)力的表現(xiàn)。 許多民營企業(yè)科技企業(yè)在其發(fā)展的過程中，將“技術(shù)經(jīng)營”作為企業(yè)滾動發(fā)展的“法寶”，為了求穩(wěn)對"資本經(jīng)營"一直采取避而遠(yuǎn)之的態(tài)度，直到資金問題成為制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的"瓶頸"時(shí)才“恍然大悟”。但是，這時(shí)又很容易出現(xiàn)另一種情況:一些民營企業(yè)雖然不得不走上“技術(shù)經(jīng)營+資本經(jīng)營”的道路，然而由于長期受"技術(shù)經(jīng)營"思想的限制，因此在資本經(jīng)營的問題上無所適從，于是，一些民營企業(yè)便主要依靠自身力量進(jìn)行非專業(yè)化的操作，其結(jié)果白白耽誤了許多大好時(shí)光。我們認(rèn)為，資本經(jīng)營絕對應(yīng)該是一種專業(yè)化的行為。資本經(jīng)營可以為我們提供一種在傳統(tǒng)思維下根本無法實(shí)現(xiàn)的新的經(jīng)濟(jì)增長方式，因此，我們也必須走出傳統(tǒng)的思維模式，真正按照資本經(jīng)營的規(guī)律進(jìn)行運(yùn)作。 解決之道 如今，資本經(jīng)營已經(jīng)成為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)必須具備的基本能力，如果民營企業(yè)家們能夠從戰(zhàn)略的高度唱好資本經(jīng)營這曲大戲，那么，它必將成為企業(yè)攻城撥寨的“尖刀利器”。所謂融資戰(zhàn)略就是指企業(yè)由組建到達(dá)到理想中的規(guī)模所采取的各種資本積累和擴(kuò)張的方法與途徑?？傮w說來，融資戰(zhàn)略是貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營與生產(chǎn)和市場之間的一條“共同經(jīng)營主線”。 第一，改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)營效益，以增強(qiáng)融資能力和信譽(yù)。企業(yè)融資能力的強(qiáng)弱，很大程度取決于企業(yè)內(nèi)部管理水平，一個(gè)民營企業(yè)要想發(fā)展，能否爭取到銀行的信貸支持，還得改善自身的經(jīng)營管理。經(jīng)營者應(yīng)充分了解銀行貸款的條件，致力于創(chuàng)建知識型，科技型，特色型，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)；重視市場調(diào)研和市場管理，使經(jīng)營項(xiàng)目能適應(yīng)市場需要，提高經(jīng)濟(jì)效益；重視財(cái)務(wù)管理，提高資金使用效率，增強(qiáng)信用意識，建立良好企業(yè)信譽(yù)，只有當(dāng)民營企業(yè)具有較高的盈利水平，才能具有較強(qiáng)的償債能力，而較強(qiáng)的償債能力和良好的信譽(yù)是民營企業(yè)取得銀行信賴和支持的基本條件。 第二，加快技術(shù)發(fā)行和進(jìn)步，提高科技含量，增強(qiáng)持續(xù)發(fā)展動力。民營企業(yè)由于發(fā)展的時(shí)間短，實(shí)力弱，技術(shù)水平相對較低，影響了其在激烈的市場競爭中的持續(xù)發(fā)展動力。因此，民營企業(yè)要及時(shí)進(jìn)行技術(shù)更新，改造，重視發(fā)明創(chuàng)新和科技新產(chǎn)品的開發(fā)，有條件的向高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)邁進(jìn)。民營企業(yè)可以與高等院校，科研院所合作共同研究和開發(fā)新技術(shù)，新產(chǎn)品。民營企業(yè)技術(shù)水平和科技含量提高了，持續(xù)發(fā)展動力就增強(qiáng)了，就容易獲得銀行貸款，部分有條件的企業(yè)還可以到二板市場進(jìn)行直接融資。 第三，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)開放，資產(chǎn)重組，擴(kuò)大規(guī)模，轉(zhuǎn)換機(jī)制，為融資提供資本與制度方面的有力支持。由于發(fā)展的時(shí)間短及目前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況，民營企業(yè)的規(guī)模大都比較小，大型企業(yè)很少。因此民營企業(yè)應(yīng)考慮進(jìn)行產(chǎn)權(quán)開放，向愿意投資的人開放，成為真正多元投資主體所組成的企業(yè)。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，民營企業(yè)可通過資產(chǎn)重組，橫向和縱向派生向?qū)I(yè)化，產(chǎn)業(yè)化和股份化方向發(fā)展，向外向型，科技型方向發(fā)展。另外，通過把有條件的民營企業(yè)改組為有限責(zé)任公司和股份有限公司可以使部分企業(yè)通過改制直接，借殼或買殼上市，也可以使其滿足發(fā)行公司債券的條件。 第四，完善為民營企業(yè)服務(wù)的金融組織體系。首先，國有商業(yè)銀行要切實(shí)改變經(jīng)營觀念，破除“所有制”觀念的限制，堅(jiān)持以市場為導(dǎo)向和客戶需要為目標(biāo)，以效益為準(zhǔn)則，不論企業(yè)規(guī)模大小，公營還是民營，關(guān)鍵要看經(jīng)營實(shí)效。銀行在民營企業(yè)與國有企業(yè)之間提倡公平信貸，對于有發(fā)展?jié)摿Φ拿駹I企業(yè)特別是科技型企業(yè)同樣給予信貸支持。國有商業(yè)銀行應(yīng)安排一定比例的信貸資金向民營企業(yè)投資，適度擴(kuò)大基層行對民營企業(yè)的經(jīng)營權(quán)。同時(shí)國有商業(yè)銀行應(yīng)辦好中小企業(yè)(其大部分是民營企業(yè))信貸部，完善對中小企業(yè)(民營企業(yè))信貸相關(guān)業(yè)務(wù)服務(wù)的功能。其次，要加快地方性商業(yè)銀行的組建和完善，充實(shí)銀行資本金，提高經(jīng)營實(shí)力和經(jīng)營管理水平，增強(qiáng)信用控制和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。地方性商業(yè)銀行要明確把相當(dāng)大比例的信貸資金投放于民營企業(yè)，支持企業(yè)用于實(shí)業(yè)經(jīng)營。 第五，民營企業(yè)開始大量利用國外風(fēng)險(xiǎn)和資本市場以及國外的技術(shù)和人才資源來發(fā)展自己。 第六，良好的公共關(guān)系。資本經(jīng)營的過程，實(shí)際上是一種對社會資源的綜合運(yùn)作的過程。它絕對不是一種短期行為，它需要在平時(shí)日積月累打下良好的基礎(chǔ)。所以，在企業(yè)運(yùn)營的過程中，民營企業(yè)必須注意與各種社會資源(尤其是金融機(jī)構(gòu))保持善意的、親密的關(guān)系。 小 結(jié) 無論是一個(gè)國家、一個(gè)民族、一個(gè)人還是一個(gè)企業(yè)，最重要的是對自己過去的錯(cuò)誤進(jìn)行一種深刻的反省，有一種悔過意識，并進(jìn)而產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的自我改變愿望。 如果用國際通用的現(xiàn)代企業(yè)管理原則及標(biāo)準(zhǔn)來衡量的話，當(dāng)代中國民營企業(yè)絕大部分都是不合格的。 民企轉(zhuǎn)型的方法本身并不難掌握，道理和方法每個(gè)人都很容易弄清楚，但困難的是能否真正落實(shí)到位。世界上很多事情是“知易行難”，民企轉(zhuǎn)型更是如此。真正想要轉(zhuǎn)型的民營企業(yè)家必須在“做到”這一點(diǎn)上狠下功夫。 民企老板與職業(yè)經(jīng)理人之間存在著一種價(jià)值觀念上的天然差異。這就注定了民企轉(zhuǎn)型大潮中會產(chǎn)生大量的改革犧牲者。他們用自己的犧牲換來了民營企業(yè)的飛速成長，他們是中國社會的民族經(jīng)濟(jì)英雄。 民企轉(zhuǎn)型想要成功，必須像140年前的上海江南造船廠那樣，在一開始就從兩方面努力：第一，徹底采用現(xiàn)代化管理模式，勇敢揚(yáng)棄原有模式及體制；第二，建立良好的企業(yè)文化。否則，轉(zhuǎn)型萬難成功。 當(dāng)代中國民營企業(yè)的緊迫任務(wù)是，把歐美國家企業(yè)100年前走過的“科學(xué)化管理”之路再重新走一遍，使企業(yè)真正走上正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)則化、制度化之路，真正把管理及技術(shù)基礎(chǔ)打牢實(shí)。 民營企業(yè)轉(zhuǎn)型實(shí)際上是一種文化改革，是一種深層次價(jià)值觀念及基本理念的革命。改革實(shí)際上是從傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)取向型文化向現(xiàn)代工業(yè)及信息社會文化轉(zhuǎn)型。 中國民營企業(yè)身上有一種屢敗屢戰(zhàn)、頑強(qiáng)不屈的奮斗精神，只要我們虛心學(xué)習(xí)、扎扎實(shí)實(shí)做好基礎(chǔ)工作、以一種百折不撓的毅力進(jìn)行改革，那么就一定能夠?qū)崿F(xiàn)我們的最終目標(biāo)。 “民企轉(zhuǎn)型哲學(xué)”十分簡單： 第一，認(rèn)清目標(biāo)； 第二，以勇者的氣概大膽沖向目標(biāo)； 第三，以一種超強(qiáng)的韌性把所有改革措施堅(jiān)持到底，決不中途放棄。 作 者：曾水良（清華長三角研究院民企研究中心副主任/首席民企治理專家） 專家助理：王莎莎 聯(lián)系電話：13605776011 郵 箱：zsl2008652@sina.com 一遍，消除掉這些語句不通，措辭不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡胤?