一、  課程概要

十八屆三中全會(huì)提出深化國企改革后，從大型央企到地方國企，從上海到深圳，國有企業(yè)正經(jīng)歷著實(shí)現(xiàn)混合所有制、完善治理結(jié)構(gòu)、健全企業(yè)制度、促進(jìn)產(chǎn)融結(jié)合、市場(chǎng)化用人機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制改革等系列深刻的變革，2014年兩會(huì)更是吹響了改革元年的號(hào)角。本課程引導(dǎo)國有企業(yè)集團(tuán)系統(tǒng)思考如何通過體制和機(jī)制優(yōu)化進(jìn)一步提升集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力，以戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)為牽引，以管控轉(zhuǎn)型為依托，以人力資源管控和財(cái)務(wù)管控為切入點(diǎn)，建立符合市場(chǎng)規(guī)律、經(jīng)營決策高效的新型企業(yè)集團(tuán)。本課程分為五個(gè)部分：首先，基于深化國企改革政策對(duì)國有企業(yè)集團(tuán)提出的要求和挑戰(zhàn)分析，以及按照市場(chǎng)在資源配置中起決定性作用的原則對(duì)國有企業(yè)集團(tuán)不同業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部和不同業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造的討論，提出以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型對(duì)國有企業(yè)集團(tuán)體制和機(jī)制轉(zhuǎn)型的重要性；其次，通過對(duì)國有企業(yè)集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略地位、資源相關(guān)性和發(fā)展成熟度的討論，提出國有企業(yè)集團(tuán)務(wù)實(shí)而創(chuàng)新的集團(tuán)柔性管控模式，以此引導(dǎo)總部、業(yè)務(wù)板塊和分子公司管理者正確理解在新的體制下自身在集團(tuán)管控中的角色定位；其三，聚焦價(jià)值型總部和柔性管控體系建設(shè)等焦點(diǎn)問題，深入淺出地進(jìn)行集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型要素的核心思想和操作實(shí)務(wù)分享，使各級(jí)管理者在母合價(jià)值的挖掘中厘清國有企業(yè)集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型的路徑和方法；隨后，以國有企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)績伙伴型人力資源管控和公司價(jià)值導(dǎo)向型財(cái)務(wù)管控的新挑戰(zhàn)為主線，系統(tǒng)探討了國有企業(yè)集團(tuán)人力資源和財(cái)務(wù)管理職能在價(jià)值服務(wù)、共享平臺(tái)和風(fēng)險(xiǎn)控制等方面價(jià)值創(chuàng)造能力提升的整體框架；最后，從頂層設(shè)計(jì)與基層創(chuàng)新、變革領(lǐng)導(dǎo)與新生力量、系統(tǒng)規(guī)劃與重點(diǎn)突破等方面進(jìn)行國有企業(yè)集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)分享，使各級(jí)管理者明確自身的變革管理責(zé)任和角色。

二、培訓(xùn)形式

本課程屬于高端定制課程，通過訓(xùn)前調(diào)研，為國有企業(yè)集團(tuán)量身定制培訓(xùn)內(nèi)容。以問題解決為導(dǎo)向，幫助國有企業(yè)集團(tuán)深度思考和掌握深化國企改革中人力資源管控轉(zhuǎn)型策略和變革管理方法。本課程不僅”授之以魚“，更”授之以漁“，幫助國有企業(yè)集團(tuán)建立解決問題所需的新理念、新思路和新工具。

1．培訓(xùn)時(shí)間：2-3天（12-18學(xué)時(shí)）

2．培訓(xùn)對(duì)象：國有企業(yè)集團(tuán)與子公司的董事長、董事、總經(jīng)理、集團(tuán)總部部門負(fù)責(zé)人和下屬子公司副總以上高層管理人員。

三、  

課程大綱

第一單元：深化國企改革對(duì)國有企業(yè)集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力的新挑戰(zhàn)

1.  十八屆三中全會(huì)提出的深化國企改革政策解讀

2.  改革元年兩會(huì)后的深化國企改革實(shí)施舉措

3.  深化國企改革對(duì)國有企業(yè)集團(tuán)的深刻影響

4.  深化國企改革對(duì)國有企業(yè)集團(tuán)管控的新要求

5.  國有企業(yè)集團(tuán)管控建設(shè)新趨勢(shì)

6.  管控轉(zhuǎn)型是國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的組織保障

第二單元：國有企業(yè)集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型的必要性

1.  集團(tuán)管控的含義和目標(biāo)

2. 國有企業(yè)集團(tuán)管控案例

3. 國有企業(yè)集團(tuán)不同區(qū)域之間的協(xié)同效應(yīng)

4．國有企業(yè)集團(tuán)同地域不同業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同效應(yīng)

5．國有企業(yè)集團(tuán)不同地域不同業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同效應(yīng)

6．國有企業(yè)集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型的必要性

第三單元：國有企業(yè)集團(tuán)管控模式定位

   1．集團(tuán)管控模式一般的類型劃分

2.

國有企業(yè)集團(tuán)管控模式選擇的影響因素

3.

國有企業(yè)集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略地位與資源相關(guān)度

   4. 國有企業(yè)集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展階段與管理成熟度

   5. 國有企業(yè)集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊的管控模式選擇

   6. 國有企業(yè)集團(tuán)實(shí)用主義：柔性管控模式

第四單元：國有企業(yè)集團(tuán)價(jià)值型總部建設(shè)

1．國有企業(yè)集團(tuán)總部管控組織中常見的問題

2. 各業(yè)務(wù)板塊與集團(tuán)總部之間的母合增值與風(fēng)險(xiǎn)控制

3. 集團(tuán)總部功能定位

4. 總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

5．總部管控能力建設(shè)

6. 總部團(tuán)隊(duì)專業(yè)化配置

第五單元：戰(zhàn)略導(dǎo)向型集團(tuán)管控體系建設(shè)

1．戰(zhàn)略導(dǎo)向型集團(tuán)管控體系建設(shè)總體框架

2. 集團(tuán)管控的終極目標(biāo)--戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)

3. 集團(tuán)多層次治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

4．集團(tuán)管控流程與制度體系輸出

5．集團(tuán)內(nèi)部市場(chǎng)交易體系建設(shè)

6．集團(tuán)管控信息與文化建設(shè)

第六單元：國有企業(yè)集團(tuán)業(yè)績伙伴型人力資源管控建設(shè)

1．國有企業(yè)集團(tuán)人力資源管控的常見問題

2. 國有企業(yè)集團(tuán)人力資源管控的協(xié)同效應(yīng)與母合價(jià)值

3. 國有企業(yè)集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略澄清

4. 業(yè)績伙伴型的人力資源組織與管控職能定位

5. 人才盤點(diǎn)與人才供應(yīng)鏈建設(shè)

6. 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)與總部/子公司經(jīng)營者繼任管理

7. 業(yè)績梯隊(duì)與績效管理

8. 薪酬管理與中長期激勵(lì)

9. 外派人員的管理與激勵(lì)

第七單元：國有企業(yè)集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管控建設(shè)

1．國有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的協(xié)同效應(yīng)與母合價(jià)值

2. 國有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略澄清

3．公司價(jià)值型財(cái)務(wù)組織與管控職能定位

4．集團(tuán)融資結(jié)構(gòu)優(yōu)化與資金管理

5. 集團(tuán)全生命周期資產(chǎn)管理與工程管理

6. 跨層次全面預(yù)算管理與成本管理

7. 全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制

8. 基于公司價(jià)值的分子公司經(jīng)營績效管理

第八單元：國有企業(yè)集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型變革管理

1．集團(tuán)管控轉(zhuǎn)型中常見的變革管理問題

2. 頂層設(shè)計(jì)與基層創(chuàng)新互動(dòng)

3. 變革領(lǐng)導(dǎo)與新生力量結(jié)合

4. 系統(tǒng)規(guī)劃與重點(diǎn)突破兼顧

5. 愿景宣傳與技能提升并進(jìn)

6. 集團(tuán)管控對(duì)管理者的挑戰(zhàn)與轉(zhuǎn)型