規(guī)范化管理的背景

一:我國(guó)企業(yè)目前急需解決的幾個(gè)問(wèn)題

1)企業(yè)現(xiàn)狀——

畫(huà)面1：不規(guī)范管理的企業(yè)：

下午一點(diǎn)鐘，總經(jīng)理還沒(méi)有吃午飯。

——他正在接今天的第36個(gè)電話。

—一位營(yíng)銷員在請(qǐng)示他，某款的ＰＣ機(jī)降價(jià)一百塊錢可不可以賣？老板作了答復(fù)。

——有一個(gè)在公司工作了兩年的員工要求辭職，原因是他對(duì)企業(yè)給他的薪酬不滿意。

——老總和他談完話，開(kāi)始考慮：“這個(gè)營(yíng)銷員走后，他手上的十幾個(gè)客戶怎么辦？”

——忽然想起，今天晚上約請(qǐng)一個(gè)政府官員吃飯，還沒(méi)有定地方。

——按鈴請(qǐng)秘書(shū)進(jìn)來(lái)，去安排今晚吃飯的地方。   

——財(cái)務(wù)經(jīng)理敲門進(jìn)來(lái)說(shuō)：稅務(wù)局明天要來(lái)查帳，我們應(yīng)該怎么應(yīng)付？

——營(yíng)銷部經(jīng)理敲門進(jìn)來(lái)，手上拿著一摞用款單。有幾個(gè)營(yíng)銷員要出差，請(qǐng)老板簽字。

——財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)來(lái)。因?yàn)楣镜膫}(cāng)庫(kù)里的庫(kù)存太大，占用很多資金，請(qǐng)示老板怎么辦。

——老板一直忙到晚上12點(diǎn)，才拖著疲憊的身子回到家里，家人已入夢(mèng)鄉(xiāng)。

畫(huà)面2：規(guī)范管理的企業(yè)：

——ＣＥＯ首席執(zhí)行官正在前往新加坡的專機(jī)上。

——正在看通過(guò)網(wǎng)絡(luò)傳來(lái)的本公司分布在全球各地下屬單位的財(cái)務(wù)分析報(bào)告和庫(kù)存記錄。

——ＣＦＯ財(cái)務(wù)總監(jiān)剛剛從摩根銀行出來(lái)，隨身帶著收購(gòu)某企業(yè)的120億美元的貸款協(xié)議。

----ＣＯＯ企業(yè)的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)正在制定一份把存貨期從七天壓縮到五天的計(jì)劃。

——CTO技術(shù)總監(jiān)跟市場(chǎng)總監(jiān)研究三天前已經(jīng)研制的一個(gè)新產(chǎn)品的樣機(jī)。

——公司的管理學(xué)院有一批30多人的學(xué)員正在學(xué)習(xí)“高級(jí)管理培訓(xùn)課程”。

——公司11位董事正在聽(tīng)取一個(gè)著名咨詢公司為他們制定進(jìn)入中國(guó)的投資戰(zhàn)略報(bào)告。

【自檢】

你對(duì)上面兩種情形有什么感想？

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2)企業(yè)困惑的問(wèn)題-----

1:我們企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都非常忙，為什么？主要是沒(méi)有企業(yè)運(yùn)行規(guī)則，很多事情都要老板一個(gè)人來(lái)決策。

比如：

      A)有一個(gè)民營(yíng)企業(yè)老板在吃飯一個(gè)半小時(shí)左右的時(shí)間里，大概接了30多次手機(jī)——幾乎就吃不成飯！

B)有一個(gè)國(guó)營(yíng)企業(yè)，每星期一是生產(chǎn)調(diào)度會(huì)，星期二領(lǐng)導(dǎo)班子碰頭會(huì)，星期三營(yíng)銷策略研究會(huì)……總之，一周五天天天有會(huì)。為什么這么多的會(huì)呢？因?yàn)闆](méi)有一個(gè)規(guī)范的管理規(guī)則，很多事情要大家研究后才決定。

C)企業(yè)沒(méi)有規(guī)范化管理體系，很多事情就沒(méi)有一定的規(guī)則。忙造成亂，亂造成經(jīng)濟(jì)效益低下。所以，在規(guī)范化管理的水平上，我們和規(guī)范化企業(yè)相差很大。

2:企業(yè)的戰(zhàn)略管理與決策管理的水平比較低

（1）不懂得戰(zhàn)略

我們的很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不懂得什么叫做戰(zhàn)略，更不懂如何進(jìn)行戰(zhàn)略管理、決策管理。他們的很多決策都是盲目的，也就是：“決策拍腦袋，辦事拍胸脯，失敗拍屁股”——“三拍”領(lǐng)導(dǎo)人。

（2）盲目決策

研究很多民營(yíng)企業(yè)的歷史——特別是失敗的歷史，會(huì)看到都是由于戰(zhàn)略上的失敗，或者是決策上的失敗，由于決策的不準(zhǔn)確造成投資的失誤。這種例子非常多，比如：

珠?！熬奕思瘓F(tuán)”巨人大廈事件。本來(lái)大廈設(shè)計(jì)是24層，經(jīng)過(guò)別人的勸說(shuō)和企業(yè)老板的想法，加到七十幾層。最后由于資金問(wèn)題，大廈沒(méi)有蓋成——造成“巨人集團(tuán)”破產(chǎn)。所以，企業(yè)的戰(zhàn)略管理和決策管理水平低是我們企業(yè)跟外國(guó)企業(yè)的第二大差距。

3.企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平較低第三個(gè)差距是企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平低，手段落后，制度不健全，報(bào)上來(lái)的數(shù)字不準(zhǔn)確等等。

（1）原始記錄、報(bào)表等不準(zhǔn)確

比如企業(yè)的原始記錄、報(bào)表、統(tǒng)計(jì)、實(shí)驗(yàn)、檢測(cè)等。這些最基礎(chǔ)性的工作水平

低、很粗糙、不細(xì)致，甚至是不準(zhǔn)確、不真實(shí)。

（2）尚未樹(shù)立“綠色信息”的概念意識(shí)

有一個(gè)新概念，叫“綠色信息”。為什么叫“綠色信息”？就是因?yàn)樗恰凹儩嵉摹薄](méi)受過(guò)任何污染的?，F(xiàn)在我們企業(yè)的信息，一些報(bào)表、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)的數(shù)字，很多都是不真實(shí)、不準(zhǔn)確甚至是編造的。這種信息我們叫做“受污染的信息”——不是真實(shí)的信息。

4.企業(yè)的員工素質(zhì)較低

（1）文化素質(zhì)

我們國(guó)家企業(yè)員工的文化素質(zhì)參差不齊?，F(xiàn)代企業(yè)分兩大類：一類叫做高新技術(shù)企業(yè)，而另一類叫傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。高新技術(shù)企業(yè)的員工素質(zhì)相對(duì)來(lái)說(shuō)比較高，大本以上學(xué)歷、碩士很多，甚至還有很多博士；像制造業(yè)、建筑業(yè)、紡織業(yè)等，這些勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的企業(yè)員工的整體文化素質(zhì)都比較低，大專以上的只占15%——20%，中專、高中的占50%——60%，初中以下的可能還占10%或者15%，由于員工的文化素質(zhì)比較低，所以難于接受一些先進(jìn)管理的理念和先進(jìn)的手段。

（2）計(jì)算機(jī)水平

計(jì)算機(jī)已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)必備的一種經(jīng)營(yíng)管理工具，但是現(xiàn)在我們的企業(yè)還有很多人不會(huì)操作計(jì)算機(jī)。有的雖然是高級(jí)工程師或者是教授，但因年齡比較大，掌握不了先進(jìn)的東西，也不會(huì)操作計(jì)算機(jī)。

（3）職業(yè)道德素質(zhì)

企業(yè)員工的道德素質(zhì)也是很重要的問(wèn)題。道德素質(zhì)不高，就容易發(fā)生問(wèn)題。如：攜款潛逃、貪污，不請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)自行決定，不管企業(yè)有什么規(guī)定、規(guī)則，想怎么做就怎么做等，這些方面我們員工素質(zhì)相對(duì)來(lái)說(shuō)很低。

5.遇到重要問(wèn)題時(shí)如何決策

戰(zhàn)略決策問(wèn)題或者決策管理的問(wèn)題。遇到重要問(wèn)題時(shí)，是開(kāi)個(gè)會(huì)研究研究、討論討論？還是少數(shù)服從多數(shù)、下級(jí)服從上級(jí)進(jìn)行表決？

或者是通過(guò)一些科學(xué)的辦法（比如引入一些科學(xué)決策的機(jī)制，通過(guò)資料分析，通過(guò)數(shù)理統(tǒng)計(jì)，最后得出結(jié)論）進(jìn)行決策？這個(gè)問(wèn)題目前企業(yè)仍然感到很困惑。

7.集權(quán)好？還是放權(quán)好

——管理流程問(wèn)題。如果權(quán)利都集中在自己手里確實(shí)太累，那么把權(quán)利放給別人還真不放心。

8.老板特別忙，怎么辦

——組織結(jié)構(gòu)與授權(quán)問(wèn)題。企業(yè)老板特別忙，目前在中國(guó)無(wú)論是民營(yíng)企業(yè)的老板還是國(guó)營(yíng)企業(yè)的總經(jīng)理，都非常忙。當(dāng)然，外國(guó)公司的總經(jīng)理、董事長(zhǎng)可以到夏威夷度假或者到美國(guó)旅游，我們的總經(jīng)理為什么這么忙？之所以忙就是企業(yè)沒(méi)有完善的管理規(guī)則，沒(méi)有建立起規(guī)范化的管理體系。

9.怎樣尋找和留住優(yōu)秀的人才

——人力資源開(kāi)發(fā)問(wèn)題。怎么樣來(lái)尋找優(yōu)秀的人才？怎么樣才能留住他們？這是一個(gè)比較困惑的問(wèn)題。現(xiàn)在企業(yè)員工跳槽率特別高，特別是一些年輕人。有一個(gè)女孩子說(shuō)，沒(méi)有在一個(gè)企業(yè)工作超過(guò)三個(gè)月，而且越跳工資越高，越跳經(jīng)歷越多。這是人才市場(chǎng)的一種現(xiàn)象，不是人為就能制止的。企業(yè)在探討怎樣尋找、留住人才的手段，這在規(guī)范化體系里面叫做人力資源開(kāi)發(fā)。

10.如何給一個(gè)合適的薪酬額度

——薪酬管理問(wèn)題。怎么樣給部下一個(gè)合適的薪酬，這也是一個(gè)困惑的問(wèn)題。給多了，覺(jué)得吃虧或者影響效益或者心里不平衡。給低了他不干了。

11.如何考核業(yè)績(jī)

——績(jī)效考核問(wèn)題。還有一個(gè)問(wèn)題，就是給了你這么多工資，你到底給做了多少事情，到底給企業(yè)做了什么貢獻(xiàn)，就是如何考核部下的業(yè)績(jī)，這是績(jī)效考核的問(wèn)題。

3)老板的問(wèn)題

1.  老板的尷尬

【忠告】

董事長(zhǎng)不要做總經(jīng)理的事

總經(jīng)理不要做部門經(jīng)理的事

部門經(jīng)理不要做員工的事

員工不要做秘書(shū)的事

秘書(shū)不要做董事長(zhǎng)的事

很多非常忙的老板說(shuō)，每天只有兩件工作：一件是接電話，一件是簽字。老板根本就不知道這個(gè)員工到底上哪兒去出差了？誰(shuí)派他去的？他做什么？而是看了副總簽了我就簽，副總看了部門經(jīng)理簽了我就簽，實(shí)際上真正有權(quán)簽字的是這個(gè)部門的經(jīng)理。那么，老板簽字就失去了意義。

所以現(xiàn)在企業(yè)里面：

1)董事長(zhǎng)在做總經(jīng)理的事情。

總經(jīng)理在做部門經(jīng)理的事情。現(xiàn)在有很多總經(jīng)理要親自去談客戶，親自掌握大客戶。他不去不行，他不去這個(gè)項(xiàng)目定不下來(lái)，因?yàn)榭偨?jīng)理在做部門經(jīng)理的事情。

部門經(jīng)理在做員工的事情。比方營(yíng)銷部的經(jīng)理要去定飯，要去定餐，要去機(jī)場(chǎng)送客戶…

員工在做秘書(shū)的事情。比如他是人力資源部的薪酬主管，實(shí)際上他只做做表、打打格、算算數(shù)，很多事情是在做一個(gè)秘書(shū)的事情。

秘書(shū)在做總經(jīng)理或者董事長(zhǎng)的事情。

2.老板的心事

放權(quán)不放權(quán)的問(wèn)題是老板的心事。放權(quán)不放心，收權(quán)太費(fèi)心。一放就亂，一抓就死。這是我們中國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)。通過(guò)規(guī)范化管理體系，從流程管理上來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。每個(gè)人負(fù)責(zé)什么工作，他多大的權(quán)限，不一定所有的費(fèi)用都一定要老板批。比如可以規(guī)定，額度在一萬(wàn)以下五千以上可以副總批等。這樣可以把職能、權(quán)利劃分開(kāi)來(lái)。

3.老板的心愿

不是放不放的問(wèn)題，而是怎么放的問(wèn)題。如何放權(quán)又不失控？放權(quán)不放權(quán)的問(wèn)題解決了，還要解決一個(gè)怎么放權(quán)又不失控的問(wèn)題。不能說(shuō)放給他權(quán)了，他就濫用他的權(quán)利，或者他就拐騙資金逃跑了。那么怎么來(lái)進(jìn)行控制？這也是要探討的大問(wèn)題。

4)企業(yè)問(wèn)題總結(jié)

目前，我們的很多企業(yè)不是整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)得成功，而可能是靠一種機(jī)遇，比如靠某一個(gè)產(chǎn)品、某一個(gè)項(xiàng)目、或者某一個(gè)老板非常能干，他幾年就把這個(gè)企業(yè)搞得很大。如果老板一走，或者老板病故了，這個(gè)企業(yè)可能馬上就垮掉，這是我們中國(guó)企業(yè)的問(wèn)題。我們一定要做到一個(gè)企業(yè)的成功，不依賴某個(gè)人像外國(guó)企業(yè)，比如說(shuō)吳士宏原來(lái)在微軟中國(guó)總公司當(dāng)總經(jīng)理，那么現(xiàn)在她不在那兒做了，她到ＴＣＬ信息集團(tuán)做總監(jiān)。并不是她一走，微軟中國(guó)公司就垮了，微軟中國(guó)公司照樣運(yùn)作得很好，這些外國(guó)企業(yè)本身有一套規(guī)范化管理的東西。

5)管理問(wèn)題的實(shí)質(zhì)

有一個(gè)比喻，就是我們的管理系統(tǒng)是一個(gè)賽車，管理人員是賽車手，車手的技術(shù)水平跟車的好壞要同步。比如在高速公路跑，你車技很高，但是如果開(kāi)的是一輛桑塔納，那你還是競(jìng)賽不過(guò)奧迪或者奔馳。管理的變革就等于換一部車，換一個(gè)更現(xiàn)代化的車。規(guī)范化體系也是這樣，就是要你在規(guī)范系統(tǒng)上升級(jí)換代，就是你原來(lái)那種管理模式比較保守，或者家庭式或者是隨意性的、落后的，要立足于通過(guò)建立規(guī)范化的管理制度來(lái)解決。

6)企業(yè)的規(guī)范化管理體系定義---

企業(yè)規(guī)范化管理體系就是按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)運(yùn)行規(guī)律和現(xiàn)代企業(yè)制度建立的一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、科學(xué)的系統(tǒng)管理模式和管理規(guī)則——特別強(qiáng)調(diào)要按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)運(yùn)行規(guī)律。

二:企業(yè)應(yīng)對(duì)劇變環(huán)境的主要策略：

1)建立企業(yè)規(guī)范化管理體系

1.一定要建立規(guī)范化的管理體系，使企業(yè)搭建新的管理平臺(tái)

就是說(shuō)換一個(gè)更現(xiàn)代化的“車”，才能跑得快。把企業(yè)搞好，使企業(yè)走上規(guī)范化管理軌道，不是簡(jiǎn)單的事情。

2.很多人接受了全套的規(guī)范化管理方案，但是實(shí)施推動(dòng)的時(shí)候就縮回來(lái)了

很多事情實(shí)施起來(lái)很困難，考核很麻煩。必須下狠心，來(lái)推動(dòng)企業(yè)建立規(guī)范化的體系。

3.建立規(guī)范化的體系是很苦很累的事情，因?yàn)楹芏嗍虑槎家?，而且必須?guī)范

從心理學(xué)上講，人有“舒適區(qū)”，就是在這種情況下已經(jīng)很舒適了，一改變它就不舒適。比如睡覺(jué)通常睡兩個(gè)枕頭很舒適，后來(lái)由于頸椎不好，大夫說(shuō)不要睡兩個(gè)枕頭，就改睡一個(gè)枕頭，特別別扭，但是睡了一個(gè)月、兩個(gè)月，睡一個(gè)枕頭就舒適了，這個(gè)時(shí)候如果再睡兩個(gè)枕頭，覺(jué)得不舒適。

在管理層面也是這樣，比如原來(lái)可以隨便到財(cái)務(wù)借錢，現(xiàn)在必須先審批，覺(jué)得很別扭。這時(shí)候要服從規(guī)范化的管理規(guī)則，克服怕苦怕累或者懶惰思想。

建立正確的科學(xué)的決策管理系統(tǒng)

1.要完善企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)

經(jīng)營(yíng)層只做經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，重大決策要董事會(huì)討論，再重要可能要股東會(huì)討論。董事會(huì)里少數(shù)要服從多數(shù)，多數(shù)人持有意見(jiàn)，可能決策有問(wèn)題，保證決策的科學(xué)性。有的企業(yè)名義上有董事會(huì)、監(jiān)視會(huì)，一些由國(guó)企演變來(lái)的有限責(zé)任公司還有黨委會(huì)、指導(dǎo)會(huì)、工會(huì)。董事會(huì)就是黨委成員，監(jiān)視會(huì)就是工會(huì)主席，實(shí)際上沒(méi)有真正做到法人治理結(jié)構(gòu)，還要進(jìn)一步規(guī)范，才能保證決策的科學(xué)性。

2.建立專家咨詢系統(tǒng)。企業(yè)尤其是大企業(yè)，每一個(gè)決策都應(yīng)該非常慎重

小的失誤就可能帶來(lái)破產(chǎn)或者倒閉，這個(gè)時(shí)候應(yīng)該聘請(qǐng)一些外界的專家參與決策。最近證監(jiān)會(huì)規(guī)定中國(guó)的上市公司必須有1／3的獨(dú)立董事，獨(dú)立董事基本請(qǐng)的是外部管理、財(cái)務(wù)專家及外部法律顧問(wèn)、投資顧問(wèn)。實(shí)際是為企業(yè)建立一個(gè)專家咨詢系統(tǒng)，專家可以更客觀地從專業(yè)角度對(duì)決策進(jìn)行論證，提出意見(jiàn)。

通常我們認(rèn)為一個(gè)企業(yè)應(yīng)該建立兩套咨詢班子，一套是技術(shù)咨詢班子，一套是管理咨詢班子。技術(shù)咨詢班子就是對(duì)于整個(gè)企業(yè)的技術(shù)，在整體發(fā)展趨勢(shì)上進(jìn)行論證，管理咨詢班子針對(duì)企業(yè)的管理方面提出更科學(xué)的建議和意見(jiàn)。建立這樣兩套咨詢班子，來(lái)保證決策的正確性。

3.建立決策專業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)

很多企業(yè)也想決策科學(xué)，但是沒(méi)有市場(chǎng)資料。比如不知道其他企業(yè)到底營(yíng)業(yè)額是多少，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到底實(shí)力有多大，今后技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)也不清楚，沒(méi)有國(guó)外資料，這時(shí)候就要求建立一個(gè)決策的專業(yè)數(shù)據(jù)信息庫(kù)。信息庫(kù)的來(lái)源人們叫做搜集競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)。競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)不是特務(wù)系統(tǒng)獲取的，是用政黨手段，通過(guò)合法資料取得的。

現(xiàn)在介紹企業(yè)管理的報(bào)紙很多，經(jīng)常介紹企業(yè)的情況，介紹上市公司的情況，這些數(shù)據(jù)都應(yīng)該保存下來(lái)，形成自己決策的專業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)。將來(lái)有決策問(wèn)題需要討論的時(shí)候，隨時(shí)可以查到，隨時(shí)能夠拿這些信息進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。

4.建立正反面決策論證制度

任何決策一定要正反面來(lái)論證，通過(guò)辯論，能夠使問(wèn)題更清楚。任何東西都有對(duì)立面，有對(duì)立面才能把問(wèn)題討論清楚。

A:建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體制

建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范體系。很多企業(yè)還沒(méi)有意識(shí)到財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)，從決策方面來(lái)說(shuō)，比如決策失誤能夠造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)或者說(shuō)某些設(shè)備的購(gòu)置所帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)企業(yè)先后從國(guó)外引進(jìn)兩條生產(chǎn)線，這兩條生產(chǎn)線投入以后都達(dá)不到原來(lái)的設(shè)計(jì)水平，比原來(lái)預(yù)計(jì)的效益差多了，實(shí)際上就帶來(lái)了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在設(shè)備購(gòu)置以前，就應(yīng)該論證。另一方面就是企業(yè)員工的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范，比如說(shuō)一些銷售部門或者地區(qū)銷售經(jīng)理，或者一些分公司的領(lǐng)導(dǎo)人，在公司不知道的情況下把大批資金劃走或者挪做他用、貪污，這種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)要防范，所以要建立一套財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范和管理體系。

1.加強(qiáng)財(cái)務(wù)的預(yù)測(cè)和財(cái)務(wù)分析

做任何決策以前，首先要做財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)。如果購(gòu)置設(shè)備，會(huì)帶來(lái)什么效益，不購(gòu)置會(huì)帶來(lái)什么損失，或者購(gòu)置以后經(jīng)營(yíng)成本會(huì)增加多少，等等。

在企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中要進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，對(duì)前一階段比如按月或者按季度。對(duì)企業(yè)的金融進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，哪些費(fèi)用多，哪些費(fèi)用少了。比如市場(chǎng)宣傳力度不夠，可能費(fèi)用投入少了。有些費(fèi)用花多了，要不時(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析工作?，F(xiàn)在財(cái)務(wù)人員的工作，不單單是記帳算帳，這些工作實(shí)際上是核算工作，要把財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和財(cái)務(wù)分析當(dāng)作財(cái)務(wù)工作的重要組成部分。

2.建立和健全企業(yè)的預(yù)算管理和成本控制制度

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范成本過(guò)大，就要健全預(yù)算管理。比如一件工作從項(xiàng)目投入運(yùn)營(yíng)到中間人員、設(shè)備的成本共花多少錢，然后做預(yù)算，最后要按照預(yù)算來(lái)花錢。如果超過(guò)預(yù)算就說(shuō)明原來(lái)預(yù)算不對(duì)，或者有什么特殊情況發(fā)生，一定要講清楚。財(cái)務(wù)部門應(yīng)該通過(guò)預(yù)算來(lái)控制成本，這一點(diǎn)我們和外國(guó)企業(yè)、港澳臺(tái)企業(yè)有很大差距。

B:建立企業(yè)管理信息化系統(tǒng)

1.建立我們自己的企業(yè)管理信息化系統(tǒng)已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急，因?yàn)檫@是企業(yè)快速反應(yīng)的一種手段。

原來(lái)，我們是先發(fā)文，然后打字，然后印刷，最后發(fā)傳真——這種速度太慢了。企業(yè)要隨著市場(chǎng)快速反應(yīng)，管理信息化系統(tǒng)必須建立。如果企業(yè)還沒(méi)有建立，應(yīng)該及時(shí)來(lái)做這項(xiàng)工作。

2.通過(guò)管理信息化系統(tǒng)來(lái)提高我們的規(guī)范化管理水平手工太慢了，很麻煩。如果有計(jì)算機(jī)的話，數(shù)據(jù)可能隨時(shí)就填進(jìn)去了，到月底就會(huì)生成積累，速度就更快，規(guī)范化管理水平就提高了。

3.提高員工的計(jì)算機(jī)水平也是當(dāng)務(wù)之急：

企業(yè)要實(shí)行管理信息化，所有的員工尤其是管理干部必須會(huì)計(jì)算機(jī)。

不會(huì)操作計(jì)算機(jī)，只能拿手寫(xiě)文件，還要找打字員，這樣適應(yīng)不了企業(yè)規(guī)范化管理的發(fā)  展。現(xiàn)在年輕同志大部分都會(huì)，老同志要克服思想上的恐懼和怕麻煩這些心理。

C:培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)要盡快培養(yǎng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)的創(chuàng)新能力?；蛘哒f(shuō)這個(gè)能力你有而別人沒(méi)有，這才叫核心競(jìng)爭(zhēng)力。會(huì)賣白菜不是核心競(jìng)爭(zhēng)力，你會(huì)別人也會(huì)。但是如果要開(kāi)發(fā)一個(gè)軟件，別人不會(huì)可能就你會(huì)。核心競(jìng)爭(zhēng)力才能使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝別人，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠勝過(guò)對(duì)手的具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵程序、關(guān)鍵機(jī)制所決定的巨大的資本能量和運(yùn)營(yíng)實(shí)力。

最近還有一種提法，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力主要是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的洞察力和預(yù)見(jiàn)力。這個(gè)提法也是很新很正確的，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力主要表現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能不能夠看得遠(yuǎn)，能不能夠?qū)κ袌?chǎng)非常敏感。能夠預(yù)見(jiàn)問(wèn)題就是一個(gè)戰(zhàn)略管理問(wèn)題，這也是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

管理系統(tǒng)導(dǎo)入計(jì)劃

管理系統(tǒng)導(dǎo)入風(fēng)險(xiǎn)與對(duì)策

企業(yè)操作規(guī)范化管理總綱

1：各部門操作管理綱要

A） 董事長(zhǎng)，總經(jīng)理

B） 人力資源部

C） 貿(mào)易部

D） 研發(fā)部

E） 制造部

F） 財(cái)務(wù)部

G） 各種流程，表格，制度清單

2：管理人員權(quán)，責(zé)劃分

3：薪酬體系

4：各種合同管理

A：董事長(zhǎng)、總經(jīng)理管理綱要

一、公司中期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

公司中期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

二、組織機(jī)構(gòu)與部門職能

2.1     組織機(jī)構(gòu)圖

2.1.1     公司組織機(jī)構(gòu)圖

2.1.2     公司組織功能圖

2.1.3     事業(yè)部組織機(jī)構(gòu)圖

2.1.4     工具事業(yè)部組織機(jī)構(gòu)圖

2.1.5     貿(mào)易部組織機(jī)構(gòu)圖

2.1.6     人力資源部組織機(jī)構(gòu)圖

2.1.7     財(cái)務(wù)部組織機(jī)構(gòu)圖

2.1.8     部門職能

2.2.1     股東大會(huì)職能說(shuō)明書(shū)

2.2.2     董事會(huì)職能說(shuō)明書(shū)

2.2.3     總經(jīng)理辦公室職能說(shuō)明書(shū)

2.2.4     總經(jīng)理辦公會(huì)職能說(shuō)明書(shū)

2.2.5     專家委員會(huì)職能說(shuō)明書(shū)

2.2.6     貿(mào)易部職能說(shuō)明書(shū)

2.2.7     國(guó)內(nèi)貿(mào)易科職能說(shuō)明書(shū)

2.2.8     國(guó)際貿(mào)易科職能說(shuō)明書(shū)

2.2.9     事業(yè)部職能說(shuō)明書(shū)

2.2.10  研發(fā)部職能說(shuō)明書(shū)

2.2.11  開(kāi)發(fā)科職能說(shuō)明書(shū)

2.2.12  工?？坡毮苷f(shuō)明書(shū)

2.2.13  品管科職能說(shuō)明書(shū)

2.2.14  制造部職能說(shuō)明書(shū)

2.2.15  計(jì)劃物料科職能說(shuō)明書(shū)

2.2.16  原輔料工模倉(cāng)庫(kù)職能說(shuō)明書(shū)

2.2.17  設(shè)備動(dòng)力科職能說(shuō)明書(shū)

2.2.18  半成品倉(cāng)庫(kù)職能說(shuō)明書(shū)

2.2.19  成品庫(kù)職能說(shuō)明書(shū)

2.2.20  各生產(chǎn)車間職能說(shuō)明書(shū)

2.2.21  人力資源部職能說(shuō)明書(shū)

2.2.22  總務(wù)科職能說(shuō)明書(shū)

2.2.23  財(cái)務(wù)部職能說(shuō)明書(shū)

三、董事長(zhǎng)與總經(jīng)理職位說(shuō)明書(shū)

3.1     董事長(zhǎng)職位說(shuō)明書(shū)

3.2     總經(jīng)理職位說(shuō)明書(shū)

3.3     總經(jīng)理辦公室主任職位說(shuō)明書(shū)

四、管理人員權(quán)責(zé)劃分規(guī)定

管理人員權(quán)責(zé)劃分規(guī)定

五、總經(jīng)辦業(yè)務(wù)流程

5.1經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定與控制流程

5.2投資項(xiàng)目管理流程

5.3問(wèn)題分析與決策流程

B：人力資源部管理綱要

1. 組織機(jī)構(gòu)

1.1. 公司組織機(jī)構(gòu)圖

1.2. 公司組織功能圖

1.3. 人力資源部組織機(jī)構(gòu)圖

2. 職能職位說(shuō)明書(shū)

2.0  職能說(shuō)明書(shū)

2.1.1  人力資源部職能說(shuō)明書(shū)

2.1.2  總務(wù)科職能說(shuō)明書(shū)

2.1  職位說(shuō)明書(shū)

2.0.1  人力資源部經(jīng)理職位說(shuō)明書(shū)

2.0.2  人事管理員職位說(shuō)明書(shū)

2.0.3  考核主辦職位說(shuō)明書(shū)

2.0.4  企劃員職位說(shuō)明書(shū)

2.0.5  行政文員職位說(shuō)明書(shū)

2.0.6  車隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)職位說(shuō)明書(shū)

2.0.7  司機(jī)職位說(shuō)明書(shū)

2.0.8  總務(wù)科科長(zhǎng)職位說(shuō)明書(shū)

2.0.9  食宿管理員職位說(shuō)明書(shū)

2.0.10   保安員職位說(shuō)明書(shū)

2.0.11   清潔工職位說(shuō)明書(shū)

2.0.12   綠化工職位說(shuō)明書(shū)

3. 工作流程

3.1  安全事故處理與預(yù)防控制流程

3.2  辦公、勞保用品申購(gòu)、收發(fā)管理流程

3.3  公車使用流程

3.4  合理化建議管理流程

3.5  績(jī)效管理流程

3.6  企業(yè)規(guī)章制度流程建設(shè)、運(yùn)作與更改流程

3.7  人力資源管理流程

3.8  文件資料歸檔管理流程

3.9  薪酬機(jī)制管理流程

3.10 員工工作證與考勤卡辦理流程

3.11 員工離職工作流程

3.12 員工培訓(xùn)流程

3.13 員工入職工作流程

3.14 員工薪資異動(dòng)管理流程

3.15 員工住房管理流程

3.16 職位說(shuō)明書(shū)制定流程

3.17 治安/消防/安全/醫(yī)療事件處理流程

3.18 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、運(yùn)作與更改流程

4. 規(guī)章制度

4.1  員工招聘錄用管理制度

4.2  會(huì)議室、培訓(xùn)室管理制度

4.3  員工培訓(xùn)管理制度

4.4  會(huì)議管理制度

4.5  辦公設(shè)備、用品管理制度

4.6  辦公費(fèi)用管理制度

4.7  合理化建議管理制度

4.8  商業(yè)秘密保護(hù)制度

4.9  檔案管理制度

4.10    出差管理制度

4.11    車輛使用與駕駛員管理制度

4.12    出入廠管理制度

4.13    安全管理制度

4.14    食堂管理制度（1）

4.15    食堂管理制度（2）

4.16    宿舍管理制度

4.17    優(yōu)秀員工評(píng)比辦法

5. 作業(yè)表格

5.1  安全事故處理報(bào)告

5.2  辦公、勞保用品領(lǐng)用登記表

5.3  車輛進(jìn)出登記表

5.4  出差申請(qǐng)審批表

5.5  出門單

5.6  傳真接收登記表

5.7  放行條

5.8  工傷事故處理情況表

5.9  工資調(diào)整申請(qǐng)審批表

5.10    工作計(jì)劃書(shū)

5.11    工作聯(lián)系單

5.12    關(guān)鍵特殊工種技能標(biāo)準(zhǔn)表

5.13    關(guān)鍵特殊工種明細(xì)表

5.14    合理化建議登記表

5.15    合理化建議提案表

5.16    計(jì)件員工工資評(píng)定表

5.17    獎(jiǎng)罰通知單

5.18    考勤統(tǒng)計(jì)表

5.19    來(lái)訪單

5.20    來(lái)訪人員登記表

5.21    培訓(xùn)計(jì)劃表

5.22    培訓(xùn)效果反饋表

5.23    培訓(xùn)需求統(tǒng)計(jì)表

5.24    請(qǐng)假單

5.25    人事月報(bào)表

5.26    人員外出登記表

5.27    入職擔(dān)保書(shū)

5.28    食堂承包設(shè)施、設(shè)備、餐具清單

5.29    信件收發(fā)登記表

5.30    應(yīng)聘人員登記審批表

5.31    應(yīng)聘人員匯總表

5.32    用車申請(qǐng)單

5.33    優(yōu)秀員工評(píng)比標(biāo)準(zhǔn)表

5.34    優(yōu)秀員工推薦表

5.35    員工辭退審批表

5.36    員工檔案明細(xì)

5.37    員工加班申請(qǐng)表

5.38    員工獎(jiǎng)懲統(tǒng)計(jì)表

5.39    員工就餐卡

5.40    員工離職申請(qǐng)審批表

5.41    員工培訓(xùn)記錄表

5.42    員工異動(dòng)申請(qǐng)審批表

5.43    員工招聘計(jì)劃表

5.44    員工招聘申請(qǐng)表

5.45    員工住房用品使用清單

5.46    員工轉(zhuǎn)正鑒定表

5.47    值班交接記錄

5.48    值班情況登記表

5.49    住房申請(qǐng)單

轉(zhuǎn)正員工登記表

C：貿(mào)易部部管理綱要

1. 組織機(jī)構(gòu)

1.1. 公司組織機(jī)構(gòu)圖

1.2. 公司組織功能圖

1.3. 貿(mào)易部組織機(jī)構(gòu)圖

2. 職能職位說(shuō)明書(shū)

2.1. 職能說(shuō)說(shuō)明書(shū)

2.1.1.貿(mào)易部職能說(shuō)明書(shū)

2.1.2.國(guó)內(nèi)貿(mào)易科職能說(shuō)明書(shū)

2.1.3.國(guó)際貿(mào)易科職能說(shuō)明書(shū)

2.2. 職位說(shuō)明書(shū)

2.2.1  貿(mào)易部經(jīng)理職位說(shuō)明書(shū)

2.2.2  貿(mào)易部經(jīng)理助理職位說(shuō)明書(shū)

2.2.3  計(jì)劃統(tǒng)計(jì)員職位說(shuō)明書(shū)

2.2.4  單證員職位說(shuō)明書(shū)

2.2.5  國(guó)內(nèi)貿(mào)易科科長(zhǎng)職位說(shuō)明書(shū)

2.2.6  內(nèi)銷業(yè)務(wù)員職位說(shuō)明書(shū)

2.2.7  國(guó)際貿(mào)易科科長(zhǎng)職位說(shuō)明書(shū)

2.2.8  外銷業(yè)務(wù)員職位說(shuō)明書(shū)

3. 工作流程

3.1. 產(chǎn)品銷售管理流程

3.2. 產(chǎn)品銷售計(jì)劃制定與實(shí)施流程

3.3. 成品退貨處理流程

3.4. 顧客財(cái)產(chǎn)管理流程

3.5. 顧客滿意度控制流程

3.6. 合同（訂單）評(píng)審流程

3.7. 客戶反饋處理流程

3.8. 客戶管理流程

3.9. 商務(wù)談判實(shí)施流程

3.10.  成品管理與發(fā)貨流程

3.11.  市場(chǎng)調(diào)查與分析流程

3.12.  售后服務(wù)流程

3.13.  銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)流程

4. 規(guī)章制度

4.1. 銷售管理制度

5. 作業(yè)表格

5.1. 產(chǎn)品明細(xì)表

5.2. 成品出貨統(tǒng)計(jì)表

5.3. 發(fā)貨通知單

5.4. 顧客財(cái)產(chǎn)登記表

5.5. 顧客滿意度調(diào)查表

5.6. 合同訂單更改審批表

5.7.    合同訂單匯總表

5.8.    合同訂單評(píng)審表

5.9.    客戶檔案明細(xì)

5.10.  客戶反饋聯(lián)絡(luò)信息單

5.11.  客戶退貨統(tǒng)計(jì)記錄表

5.12.  客戶樣品需求單

5.13.  市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告

5.14.  銷售需求單

5.15.  質(zhì)量投訴登記表

D：研發(fā)部管理綱要

1. 組織機(jī)構(gòu)

1.1. 公司組織機(jī)構(gòu)圖

1.2. 公司組織功能圖

1.3. 事業(yè)部組織機(jī)構(gòu)圖

2.  職能職位說(shuō)明書(shū)

2.1.職能說(shuō)明書(shū)

2.1.1.事業(yè)部職能說(shuō)明書(shū)

2.1.2.研發(fā)部職能說(shuō)明書(shū)

2.1.3.開(kāi)發(fā)科職能說(shuō)明書(shū)

2.1.4.工?？坡毮苷f(shuō)明書(shū)

2.1.5.品管科職能說(shuō)明書(shū)

2.2.   職位說(shuō)明書(shū)

2.2.1.事業(yè)部經(jīng)理職位說(shuō)明書(shū)

2.2.2.研發(fā)部部長(zhǎng)職位說(shuō)明書(shū)

2.2.3.資料管理員職位說(shuō)明書(shū)

2.2.4.開(kāi)發(fā)科科長(zhǎng)職位說(shuō)明書(shū)

2.2.5.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程師職位說(shuō)明書(shū)

2.2.6.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)技術(shù)員職位說(shuō)明書(shū)

2.2.7.工藝工程師職位說(shuō)明書(shū)

2.2.8.工藝技術(shù)員職位說(shuō)明書(shū)

2.2.9.包裝設(shè)計(jì)員

2.2.10.  品管科科長(zhǎng)職位說(shuō)明書(shū)

2.2.11.  質(zhì)量工程師職位說(shuō)明書(shū)

2.2.12.  進(jìn)貨檢驗(yàn)組組長(zhǎng)職位說(shuō)明書(shū)

2.2.13.  進(jìn)貨檢驗(yàn)員職位說(shuō)明書(shū)

2.2.14.  過(guò)程檢驗(yàn)組組長(zhǎng)職位說(shuō)明書(shū)

2.2.15.  過(guò)程檢驗(yàn)員職位說(shuō)明書(shū)

2.2.16.  成品檢驗(yàn)組組長(zhǎng)職位說(shuō)明書(shū)

2.2.17.  成品檢驗(yàn)員職位說(shuō)明書(shū)

2.2.18.  出貨檢驗(yàn)員職位說(shuō)明書(shū)

2.2.19.  實(shí)驗(yàn)員職位說(shuō)明書(shū)

2.2.20.  計(jì)量管理員職位說(shuō)明書(shū)

2.2.21.  工模科科長(zhǎng)職位說(shuō)明書(shū)

2.2.22.  工模開(kāi)發(fā)工程師職位說(shuō)明書(shū)

2.2.23.  工模操作工職位說(shuō)明書(shū)

3. 研發(fā)部工作流程

3.1. 質(zhì)量信息反饋與處理流程

3.2. 樣品制作與客戶確認(rèn)流程7

3.3. 新品轉(zhuǎn)產(chǎn)作業(yè)流程

3.4. 生產(chǎn)技術(shù)管理與服務(wù)流程

3.5. 設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)管理流程

3.6. 進(jìn)貨檢驗(yàn)控制流程

3.7. 檢驗(yàn)規(guī)范（標(biāo)準(zhǔn)）制定流程

3.8. 檢測(cè)/計(jì)量?jī)x器管理流程

3.9. 技術(shù)文件/資料管理流程

3.10.    技術(shù)情報(bào)收集/與分析流程

3.11.    供方（外協(xié)廠）質(zhì)量事故處理流程

3.12.    工模夾具設(shè)計(jì)、制作流程

3.13.    工模夾具管理流程

3.14.    工模夾具外協(xié)加工與控制流程

3.15.    抽樣方案使用流程

3.16.    成品檢驗(yàn)控制流程

3.17.    產(chǎn)品質(zhì)量統(tǒng)計(jì)與分析工作流程

3.18.    包裝設(shè)計(jì)與制作流程

3.19.    不合格品處理流程

4. 規(guī)章制度

4.1. 質(zhì)量管理制度

5. 研發(fā)部作業(yè)表格

5.1. 報(bào)廢單

5.2. 不合格品評(píng)審與糾正預(yù)防措施報(bào)告

5.3. 產(chǎn)能負(fù)荷分析表

5.4. 產(chǎn)品產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)表

5.5. 成品檢驗(yàn)記錄單

5.6. 出貨檢驗(yàn)臺(tái)帳

5.7. 返工返修單

5.8. 返工返修記錄表

5.9. 廢品單

5.10.  工模夾具保養(yǎng)計(jì)劃表

5.11.  工模夾具履歷表

5.12.  工模夾具維修記錄表

5.13.  工模夾具需求計(jì)劃單

5.14.  工模夾具驗(yàn)收?qǐng)?bào)告

5.15.  工模夾具制作臺(tái)帳

5.16.  工模夾具總臺(tái)帳

5.17.  檢測(cè)計(jì)量?jī)x器檢定計(jì)劃表

5.18.  檢測(cè)計(jì)量?jī)x器申購(gòu)單

5.19.  檢測(cè)計(jì)量?jī)x器臺(tái)帳

5.20.  檢測(cè)計(jì)量?jī)x器維修記錄表

5.21.  進(jìn)度控制表

5.22.  進(jìn)貨檢驗(yàn)臺(tái)帳

5.23.  零部件進(jìn)貨檢驗(yàn)記錄單

5.24.領(lǐng)用申請(qǐng)單

5.25.包裝首件確認(rèn)記錄表

5.26.完工檢驗(yàn)記錄表

5.27.維修申請(qǐng)單

5.28.樣品鑒定、評(píng)審表

5.29.裝配車間過(guò)程控制巡檢記錄表

5.30.IQC檢驗(yàn)日統(tǒng)計(jì)表

5.31.IQC檢驗(yàn)月統(tǒng)計(jì)表

5.32.QA檢驗(yàn)日統(tǒng)計(jì)表

5.33.QA檢驗(yàn)月統(tǒng)計(jì)表

5.34.QC檢驗(yàn)日統(tǒng)計(jì)表

5.35.QC檢驗(yàn)月統(tǒng)計(jì)表

5.36.模具修改通知單

5.37.QC新產(chǎn)品（樣品）零部件采購(gòu)信息單

E：制造部管理綱要

6. 組織機(jī)構(gòu)

1.4. 公司組織機(jī)構(gòu)圖

1.5. 公司組織功能圖

1.6. 事業(yè)部組織機(jī)構(gòu)圖

7. 職能職位說(shuō)明書(shū)

2.2 職能說(shuō)明書(shū)

2.1.1  事業(yè)部職能說(shuō)明書(shū)

2.1.2  制造部職能說(shuō)明書(shū)

2.1.3  計(jì)劃物料科職能說(shuō)明書(shū)

2.1.4  原輔料工模倉(cāng)庫(kù)職能說(shuō)明書(shū)

2.1.5  設(shè)備動(dòng)力科職能說(shuō)明書(shū)

2.1.6  半成品倉(cāng)庫(kù)職能說(shuō)明書(shū)

2.1.7  成品庫(kù)職能說(shuō)明書(shū)

2.1.8  各生產(chǎn)車間職能說(shuō)明書(shū)

2.3 職位說(shuō)明書(shū)

2.0.13事業(yè)部經(jīng)理職位說(shuō)明書(shū)

2.0.14制造部部長(zhǎng)職位說(shuō)明書(shū)

2.0.15生產(chǎn)調(diào)度員職位說(shuō)明書(shū)

2.0.16生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)員職位說(shuō)明書(shū)

2.0.17資料管理員職位說(shuō)明書(shū)

2.0.18設(shè)備動(dòng)力科科長(zhǎng)職位說(shuō)明書(shū)

2.0.19設(shè)備改造工程師職位說(shuō)明書(shū)

2.0.20設(shè)備維修工程師職位說(shuō)明書(shū)

2.0.21水電工職位說(shuō)明書(shū)

2.0.22電焊工職位說(shuō)明書(shū)

2.0.23機(jī)修工職位說(shuō)明書(shū)

2.0.24計(jì)劃物料科科長(zhǎng)職位說(shuō)明書(shū)

2.0.25計(jì)劃統(tǒng)計(jì)員職位說(shuō)明書(shū)

2.0.26采購(gòu)員職位說(shuō)明書(shū)

2.0.27原輔料工模倉(cāng)庫(kù)主任職位說(shuō)明書(shū)

2.0.28倉(cāng)庫(kù)管理員職位說(shuō)明書(shū)

2.0.29統(tǒng)計(jì)員職位說(shuō)明書(shū)

2.0.30搬運(yùn)工職位說(shuō)明書(shū)

2.0.31半成品倉(cāng)庫(kù)主任職位說(shuō)明書(shū)

2.0.32倉(cāng)管員職位說(shuō)明書(shū)

2.0.33統(tǒng)計(jì)員職位說(shuō)明書(shū)

2.0.34搬運(yùn)工職位說(shuō)明書(shū)

2.0.35成品倉(cāng)庫(kù)主任職位說(shuō)明書(shū)

2.0.36成品倉(cāng)庫(kù)倉(cāng)管員職位說(shuō)明書(shū)

2.0.37成品倉(cāng)庫(kù)統(tǒng)計(jì)員職位說(shuō)明書(shū)

2.0.38成品倉(cāng)庫(kù)搬運(yùn)工職位說(shuō)明書(shū)

2.0.39生產(chǎn)車間主任職位說(shuō)明書(shū)

2.0.40車間統(tǒng)計(jì)員職位說(shuō)明書(shū)

2.0.41車間班組長(zhǎng)職位說(shuō)明書(shū)

2.0.42生產(chǎn)操做工職位說(shuō)明書(shū)

8. 工作流程

3.19 物料采購(gòu)作業(yè)流程

3.20 物料收發(fā)與管理流程

3.21 外協(xié)加工作業(yè)流程

3.22 首件產(chǎn)品確認(rèn)流

3.23 生產(chǎn)作業(yè)流程

3.24 生產(chǎn)異常處理流程

3.25 生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)工作流程

3.26 生產(chǎn)設(shè)備維修作業(yè)流程

3.27 生產(chǎn)設(shè)備管理流程

3.28    生產(chǎn)能力與效率分析流程

3.29    生產(chǎn)計(jì)劃編、發(fā)放與更改流程

3.30    生產(chǎn)過(guò)程控制流程

3.31    生產(chǎn)成本管理流程

3.32    臨時(shí)、緊急采購(gòu)作業(yè)流程

3.33    老樣品制作流程

3.34    供方（外協(xié)廠）管理流程

3.35    廢品處理流程

3.36    成品退貨處理流程

3.37    成品管理與發(fā)貨處理流程

3.38    產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程

3.39    5S管理流程

9. 規(guī)章制度

4.18      供應(yīng)商（外協(xié)廠）管理制度

4.19      采購(gòu)管理制度

4.20      原輔料倉(cāng)庫(kù)管理制度

4.21      成品倉(cāng)庫(kù)管理制度

4.22      設(shè)備動(dòng)力管理制度

10.    作業(yè)表格

5.50      采購(gòu)（外加工）計(jì)劃單

5.51      采購(gòu)訂單

5.52      采購(gòu)訂單匯總登記表

5.53      成品出庫(kù)單

5.54      成品入庫(kù)單

5.55      成品退貨單

5.56      出庫(kù)（領(lǐng)用）單

5.57      呆滯品處理月報(bào)表

5.58      廢品處理申請(qǐng)單

5.59 庫(kù)存報(bào)表

5.60 庫(kù)存日?qǐng)?bào)表

5.61 零部件加工自檢記錄表

5.62 零件生產(chǎn)（采購(gòu)）進(jìn)度控制表

5.63 盤點(diǎn)異常報(bào)告

5.64 入庫(kù)單

5.65 設(shè)備保養(yǎng)計(jì)劃表

5.66 設(shè)備檔案

5.67 設(shè)備購(gòu)置計(jì)劃及申請(qǐng)表

5.68 設(shè)備履歷卡

5.69 設(shè)備使用記錄表

5.70 設(shè)備臺(tái)賬

5.71 設(shè)備維修保養(yǎng)記錄

5.72 設(shè)備驗(yàn)收記錄

5.73 申檢單

5.74 生產(chǎn)半月缺件聯(lián)絡(luò)

5.75 生產(chǎn)計(jì)劃單

5.76 生產(chǎn)計(jì)劃臺(tái)賬

5.77 生產(chǎn)缺件緊急聯(lián)絡(luò)單

5.78 生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表

5.79 生產(chǎn)通知（聯(lián)絡(luò)）單

5.80 生產(chǎn)員工工時(shí)登記表

5.81 生產(chǎn)周/月報(bào)表

5.82 首檢及過(guò)程檢驗(yàn)記錄

5.83 退料（貨）單

5.84 委托加工單

5.85 物品（資）采購(gòu)清單

5.86 物資采購(gòu)申請(qǐng)單

5.87 物資盤點(diǎn)表

F：財(cái)務(wù)部管理綱要

11.    組織機(jī)構(gòu)

1.7. 公司組織機(jī)構(gòu)圖

1.8. 公司組織功能圖

1.9. 財(cái)務(wù)部組織機(jī)構(gòu)圖

12.    職能職位說(shuō)明書(shū)

2.4   財(cái)務(wù)部職能說(shuō)明書(shū)

2.0.43      財(cái)務(wù)部經(jīng)理職位說(shuō)明書(shū)

2.0.44      總賬會(huì)計(jì)職位說(shuō)明書(shū)

2.0.45      成本會(huì)計(jì)職位說(shuō)明書(shū)

2.0.46      出納職位說(shuō)明書(shū)

2.0.47      核算職位說(shuō)明書(shū)

13.    工作流程

3.40      費(fèi)用報(bào)銷流程

3.41      固定資產(chǎn)管理流程

3.42      年度財(cái)務(wù)預(yù)算工作流程

3.43      員工薪資發(fā)放結(jié)算審批流程

3.44      暫借款審批流程

3.45      原材料、外協(xié)件采購(gòu)費(fèi)用結(jié)算與支付流程

3.46      成品出貨收款流程

14.    管理制度

4.1  財(cái)務(wù)管理制度

4.2  財(cái)務(wù)管理實(shí)施細(xì)則

G：流程表格制度清單

表  格  清  單

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表  格  清  單

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流 程 清 單

流 程 清 單

制度清單

H：管理人員權(quán)，責(zé)劃分

人事權(quán)限劃分規(guī)定

說(shuō)明：  △：經(jīng)辦、提出       ○:確認(rèn)        ▲：審核        ★：批準(zhǔn)

備注：  當(dāng)相關(guān)職位空缺時(shí)，審批程序依次向上升級(jí)。