風靡全球，被“財富500強”視為經(jīng)理人必修課——情境領導

哪種領導方式最有效？

沒有一種領導方式可以適用于所有情境！

世界組織行為學大師、領導力大師、情境領導（Situational Leadership—SL）創(chuàng)始人保羅? 赫塞博士（Dr. Paul Hersey）認為：好的經(jīng)理不應只是一個命令者，他在領導團隊時不應一成不變，而應隨著情境（任務、目標及完成此目標的員工和環(huán)境）的不同來調(diào)整自己的領導方式。

30多年來，情境領導風靡全球150多個國家和地區(qū)，數(shù)千萬經(jīng)理人正在使用它，受到了包括通用電器、谷歌、三星、摩托羅拉、IBM、微軟等眾多“世界500強”企業(yè)和中國移動、工商銀行、建設銀行、中國聯(lián)通等上千家中國優(yōu)秀企業(yè)的廣泛歡迎。          

提示：

• 這是一門領導藝術課程
• 這是一門執(zhí)行力課程
• 這是一門管理技能提升課程
• 這是一門人際關系課程
• 這是一門最佳的溝通技巧課程
• 這是一門授權(quán)技巧課程

一、關于情境領導

情境領導模式由世界領導力大師、世界組織行為學大師保羅·赫塞博士領導創(chuàng)立。

1969年，保羅·赫塞博士（Dr. Paul Hersey）出版經(jīng)典之作《管理與組織行為》（Management and Organizational Behavior），并在書中全面闡述了情境領導模式，為古老的領導話題提供了新的解決思路，從而受到西方企業(yè)的大力關注。時至今日，本書譯成14種語言，全球銷量達到數(shù)百萬冊。

1975年，赫塞博士創(chuàng)立美國領導力研究中心（CLS），并正式注冊Situational Leadership商標。

時至今日，全球已有150余個國家和地區(qū)的數(shù)千萬經(jīng)理人接受過這一培訓并在應用此模式，情境領導已成為全球職業(yè)經(jīng)理人的成功之選。

情境領導?是同時關注績效和部屬的實用型領導技能，它主張根據(jù)情境的不同，通過對被領導者準備度的判斷來使領導者適時調(diào)整自己的領導風格。這種領導方式有助于經(jīng)理人帶領部屬取得最佳績效，從而提高部屬滿意度，并實現(xiàn)團隊的持續(xù)成長。

40年來，全球有1000多家頂尖企業(yè)和眾多中小型企業(yè)的數(shù)千萬職業(yè)經(jīng)理人接受過這一培訓。GE、愛立信、摩托羅拉、IBM、微軟、通用汽車、蘋果電腦等知名企業(yè)更是視之為高級經(jīng)理人員的常年必修課程。

二、課程收益

我們向您推薦《情境領導力》高效領導者的五項修煉，富有極強的實踐性和應用性。它不同于一般的領導理論，而是一種可以在實踐中應用的領導模型，透過大量的案例來幫助大家對該模型進行融會貫通的理解同時有可供大家參照可衡量的具體行動；傳統(tǒng)的領導課程單方面強調(diào)領導者自身的修為，本課程的核心觀點是：領導藝術是可以被傳授的，領導力不是天生的，是可以通過后天培養(yǎng)。

通過本次培訓項目，學員將會：

1、進一步全面認識并找到自己當前階段領導力的長短板，有意愿有針對性地提高領導能力，掌握領導力持續(xù)提升的方法、途徑。

2、建立領導者的信譽、使自己的行動與共同團隊理念保持一致， 為團隊樹立榜樣。

3、提升領導者的前瞻能力，掌握如何更好傳播團隊基本價值觀和理念，激發(fā)他人與自己分享共同愿景，增強團隊執(zhí)行力。

4、培養(yǎng)領導者追求卓越精神，不斷更新工作流程，尋找機會帶來團隊發(fā)展壯大，并承擔必要的風險。

5、提升領導者帶領團隊的高效執(zhí)行力，掌握整合體系的方法，推動組織目標。

6、提升領導者激勵他人、構(gòu)建人才體系的能力，增強團隊凝聚力。

7、將卓越領導者的習慣行為應用到實際工作中，以應對具體的挑戰(zhàn)帶領團隊走向卓越。

三、課程目標

1、情境領導VS 個人

• 使學員明確自身的能力和意愿是自我管理的兩個關鍵因素。
• 使學員明確提升個人影響力是高績效的基礎；通過培訓找到提升影響力的
• 效途徑。
• 使學員了解自身的領導風格，有助于發(fā)揮所長，并彌補不足。
• 使學員清晰的了解自己的工作準備度，決定了員工的工作準備度。

2、情境領導VS 團隊

• 明確團隊建設的核心，在于提升員工的準備度。
• 團隊的執(zhí)行力來自主管的領導力。
• 分清團隊目標的三個層次是授權(quán)的前提。

3、情境領導VS 組織

• 員工的忠誠來自和諧的人際關系。
• 情境領導模式是最佳的人際關系模型。
• 情境領導模式是最佳的組織溝通模型。

四、適合對象

• 董事長、CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理
• 部門經(jīng)理、總監(jiān)
• 部門主管、子分公司經(jīng)理
• 各類組織里的各級管理人員

五、課程特色

• 本課程由世界組織行為學大師、世界領導力大師保羅·赫塞博士（Dr.Paul Hersey）擔綱開發(fā)，經(jīng)歷了專家團隊四十年的更新和充實。臺灣引進課程二十年。
• 情境領導由具備企業(yè)家閱歷的講師執(zhí)教，講師的大企業(yè)總裁的經(jīng)歷使效果更有保障。
• 精心選編的視頻案例將使學員獲得全新的學習感受。
• 角色演練、小組討論、實戰(zhàn)演習、分組游戲教學方式可以確保學員輕松掌握情境領導核心技巧。
• 課中的“領導力評估”有助于讓學員對自己的領導風格及權(quán)力基礎運用狀況有客觀的認識與了解，有助于其在培訓中和培訓后找到改進方向。
• 將針對工作和案例做具體分析，并提供個性化改進方案。

六、課程時間：2天
七、課程大綱

前言：情境領導的重要前提——氛圍打造是領導者的第一課

良好組織氛圍四大發(fā)力點

• 開放性  
• 目標一致性  
• 意愿性    
• 效率性

第一章  如何將下屬轉(zhuǎn)變?yōu)樽冯S者

本章幫助領導者實現(xiàn)從管理思維到領導思維的跨越，并清晰的了解領導方法需要因人因事進行調(diào)整，沒有最好的只有最合適的領導方法。

1、領導力的基本認知

• 河流的啟示
• 領導力認知的多維度思考
• 成功領導與有效領導的差異
• 情境領導賴以依存的信念與價值觀

2、小組研討：為什么不要“下屬”要“追隨者”？

• 人人能夠并且都希望獲得發(fā)展
• 領導是伙伴關系  
• 人人渴望參與和溝通

3、情境領導基本概況

• 基本認知
• 模型分析

4、情境領導的兩大關鍵：

• 不是領導在場的時候做什么，而是領導不在場的時候做什么
• 不是對員工做什么而是和員工一起做什么

5、情境領導常用領導行為（大數(shù)據(jù)調(diào)查）

6、情境領導三大技能

• 診斷（衡量的兩把尺子）
• 靈活性（自如的運用多種領導形態(tài)）
• 結(jié)成伙伴關系提高工作績效

第二章  情境領導診斷——關注每一個員工的準備度

本章幫助領導者了解一個人的工作能力可以影響他的工作意愿；一個人的工作意愿可以影響他的工作能力。通過學習還將了解影響員工執(zhí)行力的能力因素的結(jié)構(gòu)和意愿因素的結(jié)構(gòu)，從而悟出提升下屬執(zhí)行力的解決之道在于“提升下屬的工作準備度”。

1、什么是工作準備度？

2、領導者為什么必須掌握員工的準備度狀態(tài)？

3、如何判斷員工的能力；

4、如何判斷員工的意愿；

5、能力和意愿之間是怎樣相互影響的？

6、下屬工作準備度的四種狀態(tài)

• 能力低意愿低
• 能力低意愿高
• 能力高意愿波動（低）
• 能力高意愿高

7、小組研討  工具運用

第三章  提升追隨者準備度水平的策略

本章的目的旨在幫助主管正確理解員工的準備度的四種狀態(tài)；讓主管了解針對不同的任務特點選派恰當?shù)膯T工才能產(chǎn)生業(yè)績；而選派恰當?shù)膯T工就必須學會準確評估員工的準備度狀態(tài)。另一方面，本章將幫助主管掌握“提升員工準備度狀態(tài)”的方法。

1、領導的有效性，取決于領導者與被領導者之間的關系；

2、沒有一種具體的領導方式可以保證在任何場合都能奏效；

3、針對同一個人在不同任務中的表現(xiàn)，采取不同的領導風格；

4、針對員工需求的領導風格——領導風格與員工需求的匹配：

－準備度（1）狀態(tài)下，員工的需求特點；當員工處于（1）時主管做什么？

－準備度（2）狀態(tài)下，員工的需求特點；當員工處于（2）時主管做什么？

－準備度（3）狀態(tài)下，員工的需求特點；當員工處于（3）時主管做什么？

－準備度（4）狀態(tài)下，員工的需求特點；當員工處于（4）時主管做什么？

5、情境模擬  小組研討

第四章  情境領導靈活性——領導風格的匹配

通常主管們錯誤地認為要讓下屬適應自己。本章提供了讓主管適應下屬的領導方式模型，即四種領導風格。本章幫助主管建立這樣的價值觀——有效的領導是使主管的行為適應于個人或團隊工作績效的需要。     

1、領導者總是使用同一種的領導方式對不對？

2、領導與下屬，誰應當適應誰？

3、領導者行為方式的兩大脈絡：工作行為和關系行為

4、領導者必須“隨需而變”—視員工的情況而變；

5、什么是領導風格？

6、四種不同的領導風格及其特點

• 風格一：指揮/命令式領導風格
• 風格二：教練式領導風格
• 風格三：支持/參與式領導風格
• 風格四：授權(quán)式領導風格

7、案例研討  經(jīng)典視頻賞析

第五章  情境領導模式——準備度與領導風格高度匹配

本章把前面幾講學到的知識加以綜合運用，幫助學員掌握整體使用情境領導模式的技巧。另一方面，本章幫助領導者學會自我評估——領導風格的有效性，諸如，如何確定你的領導風格適應度？如何分析你的領導風格應變性？等等。

1、什么是領導風格與員工能力和意愿的匹配；

2、評估從事該工作的下屬所擁有的準備度；

3、確定需要執(zhí)行的職責、任務或活動；

4、評估你的領導風格：主要領導風格與次要領導風格

5、確定你的領導風格適應度；

6、分析你的領導風格應變性；

7、伙伴關系的障礙——督導過度與督導不足

8、課程總結(jié)  工具落地

更高的職位意味著更大的責任。身為領導，您是否常被這樣的情境所困擾？

情境1：公司或部門正在高速發(fā)展與擴張，您的工作越來越多，人也越來越累，事業(yè)卻似乎遇到了瓶頸。

解答：  通常這種情況發(fā)生的原因在于領導者不善于或不放心授權(quán)，所有的責任都集中到領導者的身上。但通過綜合運用《情境領導力》，領導者可以準確判斷其部屬的準備度，從而找出或培養(yǎng)出可授權(quán)的部屬，在一些工作上進行授權(quán)，從而用團隊力量來突破現(xiàn)有瓶頸。

情境2：您接管了一個新的團隊，到了一個新的環(huán)境，卻發(fā)現(xiàn)不知如何開始。

解答：  《情境領導力》這個課程的特色之一就是幫領導者放棄以前單一的領導風格，而根據(jù)不同的情境，采用不同的領導風格，從而極大地增強了領導者對環(huán)境的適應能力。

情境3：您的團隊績效不彰，您試過多種方法，卻發(fā)現(xiàn)成效不大。

解答：  提升一個團隊績效的最有效方法是在彼此合作的基礎上，讓團隊里每一位成員都發(fā)揮其最大的作用。但由于每一位團隊成員的情形都不一樣，以往單一的領導風格往往只適用于某些團隊成員，卻不適用于很多其他的團隊成員。因此領導者可采用《情境領導力》，學會分析每一位團隊成員的準備度，采用有針對性的領導風格，讓每一位成員的作用都能得到最大發(fā)揮。

情境4：您的員工經(jīng)常為各種原因而離職求去。

解答：  員工離職的原因很多，覺得沒有發(fā)展空間是其中一個。通過掌握《情境領導力》，可將員工培養(yǎng)成可授權(quán)的對象，這樣，與情境領導者一同工作的員工才不會覺得沒有發(fā)展空間。

情境5：您的部屬中總有幾個扶不起的阿斗，每次看到他們就來氣。

解答：  在您消氣之后，請靜下來想一想：是否他們真的一無是處、無可救藥？如果您認為他們還有一線希望，請試著掌握《情境領導力》來帶領他們，將那些“無能力，無意愿”的員工，培養(yǎng)成為“有能力，有意愿”的員工。