沖突管理——企業(yè)健腦強(qiáng)體之招

沖突是一種客觀現(xiàn)象，任何企業(yè)其內(nèi)部存在沖突，與外部也存在沖突?？梢哉f(shuō)，有人的地方就有沖突，有利益的地方就會(huì)有沖突。因此，企業(yè)管理必然要面對(duì)沖突管理。

什么是沖突管理？

沖突管理就是將“沖突”作為一種管理主題（對(duì)象），通過(guò)實(shí)行有準(zhǔn)備有計(jì)劃的“沖突”設(shè)置和處置，使得“沖突”負(fù)面效應(yīng)最小化，“沖突”正向效應(yīng)最大化。

簡(jiǎn)單說(shuō)，將被視著壞事的沖突變成好事。

沖突管理包括對(duì)沖突的界定、沖突的阻止和激發(fā)、沖突過(guò)程的掌控、以及沖突轉(zhuǎn)化和評(píng)介等。 

顯然，沖突有惡性沖突和良性沖突之別。

惡性沖突是一種不健康的社會(huì)行為，如打架、恐怖行為、組織內(nèi)部的違規(guī)爭(zhēng)權(quán)奪利，企業(yè)間不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)等等。顯然，從管理的角度講，人們要避免和阻止此類(lèi)惡性沖突。

良性沖突是一種含有積極因子，有可能導(dǎo)致有利結(jié)果的沖突。如，對(duì)不法行為、不公現(xiàn)象的斗爭(zhēng)，法庭上的控辯交鋒，法案審議聽(tīng)證會(huì)上的爭(zhēng)辯，企業(yè)間的正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)以及足球場(chǎng)上的合理沖撞等等。顯然，從管理的角度講，我們要容忍和鼓勵(lì)種種良性沖突。

事實(shí)上，沖突確有諸多積極的作用。如：

?  提高決策質(zhì)量。通過(guò)爭(zhēng)議辯駁沖突的決策其可靠性會(huì)得到提高，挑戰(zhàn)權(quán)威和既定的想法，能使威脅和機(jī)會(huì)更加明了，好的思路和解決方案也會(huì)“沖”出來(lái)，討論不同的甚至對(duì)立的觀點(diǎn)、見(jiàn)解可以為團(tuán)隊(duì)建立信心去承擔(dān)適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。

?  平衡利益關(guān)系?！袄妗蓖菦_突的起因和焦點(diǎn)，及時(shí)合理的沖突會(huì)調(diào)整不合理的利益分配，起到修正平衡的作用，進(jìn)而制止和影響更大負(fù)面沖突的發(fā)生。

?  調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。沖突是一種矛盾的表現(xiàn)，沖突會(huì)暴露出某種關(guān)系的裂變，因此，有利于組織調(diào)整結(jié)構(gòu)，構(gòu)建和諧關(guān)系。

?  促進(jìn)學(xué)習(xí)提升。沖突意味著否定，當(dāng)組織或個(gè)人的想法和做法受到“沖突”時(shí)，迫使組織或個(gè)人去尋求新的想法和行動(dòng)，因而也會(huì)提升其學(xué)習(xí)能力。

?  增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力。沖突考驗(yàn)意志，沖突檢驗(yàn)實(shí)力，企業(yè)在市場(chǎng)中為獲得合法利益而正面應(yīng)對(duì)來(lái)自各方的沖突，會(huì)不斷增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，包括抗風(fēng)險(xiǎn)和防危機(jī)的能力。

那么，通常企業(yè)該如何進(jìn)行沖突管理？

我建議如下幾點(diǎn)：

一是變隱性沖突為顯現(xiàn)沖突。

隱性競(jìng)爭(zhēng)大多不是好事，而且不易掌控，困此，要努力使其公開(kāi)。沖突一旦公開(kāi)，制衡的力量（包括輿論）會(huì)相伴而生，因而，會(huì)有便于抑“惡”揚(yáng)“善”。

二是變被動(dòng)沖突為主動(dòng)沖突。

組織或個(gè)人處于被動(dòng)沖突時(shí)，結(jié)果往往不太理想，要么自損，要么雙敗。如能預(yù)見(jiàn)被動(dòng)沖突發(fā)生的必然性，不如轉(zhuǎn)為主動(dòng)沖突，以主導(dǎo)沖突的走向。

三是變擔(dān)心沖突形式為關(guān)注沖突結(jié)果。

一旦沖突發(fā)生，組織方往往不去追問(wèn)沖突的“內(nèi)容”，而是只想平息沖突，因而精力會(huì)集中在沖突的“形式”上，如此會(huì)錯(cuò)失沖突價(jià)值的發(fā)揮，因此，有效的沖突管理要讓沖突的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，力求最佳的沖突結(jié)果。

四是變回避隔離沖突為適時(shí)引入沖突。

[美]邁克爾·茨威爾在其所著《創(chuàng)造基于能力的企業(yè)文化》一書(shū)中描述了這樣一個(gè)案例：

20世紀(jì)70年代后期，伊利諾斯大陸銀行被認(rèn)為是世界上最好的銀行之一。它擁有活躍的增長(zhǎng)速度，一支由富于智慧和積極性的員工組成的充滿激情的員工隊(duì)伍，和不斷開(kāi)拓進(jìn)取的精神。我認(rèn)識(shí)很多前大陸銀行的銀行家們，他們常常懷著思念之情回憶起過(guò)去的好時(shí)光。幾年以后，銀行卻失去了投資集團(tuán)的信任，股東損失了他們所有的資產(chǎn)，銀行也由聯(lián)邦儲(chǔ)蓄保險(xiǎn)公司接管。幾筆不良貸款令銀行損失幾十億美元，最糟糕的一筆貸款是通過(guò)位于俄克拉荷馬州某購(gòu)物中心的一家小銀行潘·斯奎爾銀行進(jìn)行的。這究竟是怎么回事？

實(shí)際情況是，隨著經(jīng)濟(jì)進(jìn)入衰退期，那些在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期行之有效的管理態(tài)度對(duì)經(jīng)濟(jì)走低時(shí)的銀行運(yùn)作產(chǎn)生了災(zāi)難性的后果。伊利諾斯大陸銀行垮臺(tái)的一個(gè)主要原因在于過(guò)分強(qiáng)調(diào)和平相處而寧愿犧牲建設(shè)性的沖突。20世紀(jì)70年代后期經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)時(shí)期，這樣一種聯(lián)合的氛圍以及限制企業(yè)內(nèi)部質(zhì)疑和挑戰(zhàn)舉動(dòng)的文化規(guī)范使貸款行為受到鼓勵(lì)，銀行利潤(rùn)隨之增長(zhǎng)。但是，隨著形勢(shì)發(fā)生變化，公司實(shí)力下降，貸款風(fēng)險(xiǎn)增大，這一制約沖突的文化規(guī)范為銀行帶來(lái)了災(zāi)難。

眾所周知，在當(dāng)下這次美國(guó)的金融危機(jī)中，受傷最輕的投行是高盛。原因何在？

一個(gè)重要的原因就是高盛保留了從前合伙人制的很多文化特征，高管們?cè)趯徱暩鳂I(yè)務(wù)部門(mén)的運(yùn)作方面有著更多的自由，換句話說(shuō)，被賦予了一定的“沖突”權(quán)力。然而，在花旗或美林獲利豐厚的部門(mén)（即出事的禍?zhǔn)祝┦艿搅颂貏e的優(yōu)待——除CEO外，無(wú)人有權(quán)對(duì)其不合理的行為進(jìn)行“沖突”。

顯然，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，要適時(shí)適度引入足球上的合理沖撞和司法界的控辯沖突機(jī)制。

沖突管理不失為一種企業(yè)健腦強(qiáng)體之舉。

郭明全（明屹咨詢首席顧問(wèn)）

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