《企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略體系——功能/職能戰(zhàn)略澄清工作坊》

白洪山   專(zhuān)注于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型執(zhí)行力與組織變革領(lǐng)導(dǎo)力提升  Hudson_pak@21cn.com

課程背景與目標(biāo)任務(wù)：在前面的幾節(jié)課里，圍繞轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略中商業(yè)模式、核心競(jìng)爭(zhēng)力的要求，圍繞業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中價(jià)值主張、價(jià)值鏈“通暢、功能強(qiáng)、有競(jìng)爭(zhēng)力”的要求，我們幫助客戶(hù)對(duì)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)、步驟、功能進(jìn)行了澄清、梳理，對(duì)各個(gè)步驟/功能的定位、方針、活動(dòng)產(chǎn)出、程度要求、關(guān)鍵成功要素KSF等內(nèi)容做出明確的設(shè)計(jì)、并達(dá)成了應(yīng)該如此的共識(shí)。同時(shí)，從競(jìng)爭(zhēng)與盈利模式、業(yè)務(wù)有效管理的角度，明確了公司業(yè)務(wù)模式、管理模式的框架，明確了如何實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式的執(zhí)行體系要素。

換句話(huà)說(shuō)，通過(guò)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)/競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略澄清，從外部要求、內(nèi)部要求兩個(gè)維度，我們對(duì)于企業(yè)成功轉(zhuǎn)型應(yīng)該做什么、怎么做的目標(biāo)與程度、實(shí)現(xiàn)路徑都清晰了，價(jià)值鏈的縱向承接、橫向協(xié)同的要求也都明確了，轉(zhuǎn)型應(yīng)該能夠成功了吧？

事實(shí)是——未必！ “知道、想到不等于能做到”，即使知道該做什么、該怎么做，“功力”是否支撐還是轉(zhuǎn)型執(zhí)行力、競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵問(wèn)題，而且往往是導(dǎo)致轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵制約，是令很多轉(zhuǎn)型失敗公司很痛苦、卻不知從哪里下手改進(jìn)的一個(gè)重要問(wèn)題，尤其是對(duì)于已經(jīng)很重視轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、很重視轉(zhuǎn)型管理的企業(yè)來(lái)講，更是苦惱。

如圖5-1所示，從影響轉(zhuǎn)型執(zhí)行力的《戰(zhàn)略鐵三角體系》中可以看到，這些苦惱企業(yè)的轉(zhuǎn)型就是缺少了關(guān)鍵一角的支撐——職能戰(zhàn)略體系，或者叫做功能/功力戰(zhàn)略體系。事實(shí)上，完成發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)/競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，企業(yè)只是澄清了對(duì)轉(zhuǎn)型目標(biāo)、轉(zhuǎn)型路徑的期望、設(shè)計(jì)，企業(yè)最終能否成功轉(zhuǎn)型、能否做到戰(zhàn)略設(shè)想的要求，關(guān)鍵還是取決于企業(yè)轉(zhuǎn)型的力度、轉(zhuǎn)型的功力是否支撐，是否能夠做到“心到、力到”，這就需要有一套協(xié)同的體系來(lái)整合、支撐，就是企業(yè)的職能/功能戰(zhàn)略體系。

同時(shí)，在轉(zhuǎn)型實(shí)踐中，由于商業(yè)模式、價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)模式的調(diào)整，原有的“功力”很可能不支撐轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略需要，而新的戰(zhàn)略功力、轉(zhuǎn)型功力的打造，是一個(gè)戰(zhàn)略層面的問(wèn)題，不大可能依靠員工個(gè)體、小團(tuán)隊(duì)的局部努力來(lái)實(shí)現(xiàn)，是要企業(yè)通過(guò)新的職能戰(zhàn)略、依靠職能戰(zhàn)略體系來(lái)打造的。但是，一個(gè)不容樂(lè)觀(guān)的事實(shí)是，無(wú)論是對(duì)職能戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)、還是對(duì)職能戰(zhàn)略體系的打造，本身就是國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的短板，當(dāng)然也是企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中容易被忽視的一個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略體系，也是導(dǎo)致轉(zhuǎn)型企業(yè)有想法、沒(méi)能力，功力不夠、力不從心、轉(zhuǎn)不過(guò)來(lái)的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。

因此，澄清、梳理，建立與企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相匹配的職能戰(zhàn)略體系，從企業(yè)轉(zhuǎn)型、發(fā)展戰(zhàn)略的高度，將轉(zhuǎn)型必須的功能匹配要求、基礎(chǔ)功力要求轉(zhuǎn)化為各級(jí)管理者的戰(zhàn)略理念共識(shí)、戰(zhàn)略任務(wù)、戰(zhàn)略責(zé)任，轉(zhuǎn)化為與發(fā)展戰(zhàn)略上下承接、與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略協(xié)同匹配的職能戰(zhàn)略體系。從各個(gè)職能明確的功能價(jià)值定位、功能目標(biāo)、方針原則、核心任務(wù)、關(guān)鍵職責(zé)、關(guān)鍵要素、關(guān)鍵舉措等體系角度，為企業(yè)轉(zhuǎn)變舊的職能、建立新的功力，提供明確的指引，為后續(xù)的組織與運(yùn)營(yíng)體系轉(zhuǎn)型、人力資源體系轉(zhuǎn)型、企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)力體系轉(zhuǎn)型提供更加清晰明確的指引。

設(shè)置理念與實(shí)施原則：職能戰(zhàn)略是轉(zhuǎn)型執(zhí)行力的關(guān)鍵，是解決價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)、步驟功能如何強(qiáng)大的基礎(chǔ)支撐。從圖1-1《SOC模型——戰(zhàn)略執(zhí)行體系與組織能力打造全景圖》我們可以看到，職能戰(zhàn)略是為組織體系、運(yùn)營(yíng)體系、人力資源體系、文化與領(lǐng)導(dǎo)力體系提供具體內(nèi)容的關(guān)鍵來(lái)源，是確保員工行為有效、價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的關(guān)鍵一環(huán)。如果職能戰(zhàn)略缺位，組織體系中的部門(mén)定位、部門(mén)目標(biāo)、部門(mén)方針就會(huì)模糊，各個(gè)部門(mén)制定運(yùn)營(yíng)計(jì)劃時(shí)的目標(biāo)、追求和舉措就可能不協(xié)同，部門(mén)責(zé)任、績(jī)效、能力與激勵(lì)的重點(diǎn)就可能混亂，就會(huì)導(dǎo)致組織行為不協(xié)同、員工行為不一致，當(dāng)然企業(yè)轉(zhuǎn)型的力度、功力也就會(huì)大打折扣。

因此，按照轉(zhuǎn)型成功《SVB三原則》的要求，在職能戰(zhàn)略的澄清與梳理環(huán)節(jié)，我們特別強(qiáng)調(diào)了以下幾個(gè)理念與實(shí)施原則：

1、要強(qiáng)化憑借“功力”取勝的理念。盡管在前幾堂輔導(dǎo)課里，針對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中存在的短板問(wèn)題，大家已經(jīng)給出了比較有效的、達(dá)成共識(shí)的解決辦法，也量身定制了符合企業(yè)自己特色的、創(chuàng)新的商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式、管理模式框架。但是，有個(gè)理念問(wèn)題我們還是做了特別的強(qiáng)調(diào)——對(duì)于我們傳統(tǒng)型企業(yè)來(lái)講，這個(gè)創(chuàng)新的模式體系，模仿門(mén)檻并不是很高，尤其是在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)信息發(fā)達(dá)的時(shí)代，這些模式被別人模仿、被“山寨”是很容易的一件事，況且，我們還崇尚模式要簡(jiǎn)明、簡(jiǎn)單易行的理念，也更加可能被模仿。

因此，企業(yè)唯一能夠建立的門(mén)檻，就是將自創(chuàng)的“招式”練到極致、練到有功夫的境界，要憑借“功力”讓對(duì)手看得到、做不到，而不能指望單單依靠招式來(lái)確保自己的“江湖地位”。

2、要強(qiáng)化“功能部門(mén)”的主動(dòng)意識(shí)。在做人力資源管理咨詢(xún)的這么多年里，經(jīng)常被問(wèn)到職能部門(mén)的績(jī)效貢獻(xiàn)怎么衡量考的問(wèn)題。原因在哪里？一個(gè)可能是因?yàn)榉g的原因吧，這個(gè)舶來(lái)詞“Function”被翻譯成了“職能”，被賦予了坐等人求、行使權(quán)力的含義；另一個(gè)可能是歷史的原因，“職能”也往往成為了被動(dòng)支持、被動(dòng)等待服務(wù)要求的代名詞，導(dǎo)致職能部門(mén)習(xí)慣了不關(guān)心自身價(jià)值貢獻(xiàn)是什么，缺失了人的主觀(guān)能動(dòng)性。

因此，在此環(huán)節(jié)的輔導(dǎo)過(guò)程中，我們特別強(qiáng)調(diào)了“功能部門(mén)”的概念，強(qiáng)調(diào)了職能戰(zhàn)略要圍繞發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的要求，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)價(jià)值、主動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值、主動(dòng)提升功力、主動(dòng)提供服務(wù)的戰(zhàn)略理念。盡管我們講的職能戰(zhàn)略不僅僅是傳統(tǒng)的行政和服務(wù)職能，包括了價(jià)值鏈上鏈下的所有功能，但是這個(gè)“主動(dòng)”為“功能”做“價(jià)值貢獻(xiàn)”的理念，對(duì)于消除傳統(tǒng)的“職能”文化、協(xié)同提升企業(yè)功力來(lái)講，至關(guān)重要。

3、要重視職能戰(zhàn)略的“價(jià)值定位”。如同要強(qiáng)調(diào)“功能”一樣，功能的核心基礎(chǔ)是這個(gè)功能要帶來(lái)什么價(jià)值的問(wèn)題。通常來(lái)講，對(duì)于職能部門(mén)績(jī)效的衡量，由于大家不太知道怎么衡量，往往是堆砌一大堆沒(méi)什么意義的指標(biāo)，而且還要把指標(biāo)對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)也壓得低低的，以確保業(yè)務(wù)部門(mén)員工的心理平衡。為什么會(huì)這樣？其實(shí)還是因?yàn)椴恢肋@個(gè)職能、這個(gè)職能部門(mén)的價(jià)值究竟在哪里，因?yàn)檫@個(gè)部門(mén)的價(jià)值定位通常是從來(lái)就沒(méi)有被認(rèn)真的澄清、明確過(guò)，案例企業(yè)也沒(méi)有例外。

因此，在本節(jié)輔導(dǎo)課里，無(wú)論是對(duì)于傳統(tǒng)的品牌營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)管理、人力資源等職能/功能，還是對(duì)于研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、供應(yīng)等這樣價(jià)值鏈上的業(yè)務(wù)功能，我們要求大家都要基于企業(yè)對(duì)這個(gè)業(yè)務(wù)既定的價(jià)值主張、價(jià)值鏈“通、強(qiáng)、有力”的要求，基于業(yè)務(wù)模式、管理模式的要求，明確各個(gè)職能對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)、價(jià)值定位是什么？如果沒(méi)有價(jià)值，就消滅它、合并他，絕不因?yàn)閯e的企業(yè)有這個(gè)職能而設(shè)；如果有明確的、必須的價(jià)值，就強(qiáng)化到它能夠提供這個(gè)價(jià)值，并按照這個(gè)價(jià)值定位展開(kāi)這個(gè)職能戰(zhàn)略，執(zhí)行、考核這個(gè)職能戰(zhàn)略。

4、要制定協(xié)同并進(jìn)的職能戰(zhàn)略體系。不光要明確各個(gè)職能的價(jià)值貢獻(xiàn)、還要保證貢獻(xiàn)之間的協(xié)同匹配，不能有高有低相互抵消。所以，建立職能戰(zhàn)略體系，一個(gè)很重要的原因是我們需要各個(gè)功能的實(shí)現(xiàn)協(xié)同一致。問(wèn)題是，由于缺乏系統(tǒng)的、基于《SVB》的系統(tǒng)構(gòu)建過(guò)程，企業(yè)里各個(gè)職能的目標(biāo)、舉措、進(jìn)度、激勵(lì)往往是不協(xié)同的，案例中的企業(yè)也不例外。按照眾所周知的木桶短板理論，這就導(dǎo)致了國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)與豐田汽車(chē)這樣卓越公司的經(jīng)營(yíng)差距。

因此，盡管在價(jià)值鏈?zhǔn)崂怼I(yè)務(wù)戰(zhàn)略澄清環(huán)節(jié)已經(jīng)對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的功能提出了明確的要求，但是，在建立部門(mén)目標(biāo)、制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、編制資源預(yù)算、構(gòu)建職能能力等運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，我們還是從時(shí)間維度、空間維度兩個(gè)層面，特別強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措、實(shí)施計(jì)劃的協(xié)同一致性，避免見(jiàn)到目標(biāo)不一致、步調(diào)不一致、激勵(lì)目標(biāo)不協(xié)同現(xiàn)象的出現(xiàn)。

5、職能戰(zhàn)略必須融入日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。既然職能戰(zhàn)略是連接轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略與組織體系、運(yùn)營(yíng)體系、人力資源等的關(guān)鍵內(nèi)容紐帶，各個(gè)職能戰(zhàn)略中的價(jià)值定位、戰(zhàn)略目標(biāo)、方針原則、核心活動(dòng)、關(guān)鍵成功要素、風(fēng)險(xiǎn)防范等提升“功力”的戰(zhàn)略舉措，就必須真正融入日常的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)、職能管理活動(dòng)中，真正成為各級(jí)員工日常工作的核心內(nèi)容。

因此，從組織《GAME》層面，職能戰(zhàn)略的內(nèi)容必須融為對(duì)相關(guān)部門(mén)的職責(zé)要求、績(jī)效要求、能力要求、考核激勵(lì)要求；從員工《EACH》層面，職能戰(zhàn)略的內(nèi)容必須落實(shí)為對(duì)各級(jí)員工的行為預(yù)期、行為能力、行為激勵(lì)和行為習(xí)慣的要求。確保組織體系、運(yùn)營(yíng)體系的日常運(yùn)作，員工日常的工作與行為實(shí)踐與職能戰(zhàn)略的“練功”要求是協(xié)同一致的，不要出現(xiàn)職能戰(zhàn)略、日常運(yùn)營(yíng)兩張皮的現(xiàn)象。

應(yīng)用模式與流程、方法：圖5-2給出了職能戰(zhàn)略的定義與邏輯框架，由圖5-2可以看到，職能戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)承接的縱向與橫向要求，也就是它的輸入信息的來(lái)源。從縱向關(guān)系來(lái)講，職能戰(zhàn)略必須承接商業(yè)模式、核心競(jìng)爭(zhēng)力的功力要求，承接業(yè)務(wù)模式、管理模式、關(guān)鍵成功要素的要求，要將價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)需要的“通暢、功能強(qiáng)、有競(jìng)爭(zhēng)力”的構(gòu)想，轉(zhuǎn)化為對(duì)各級(jí)組織和員工行為有效的具體要求；從橫向關(guān)系來(lái)講，要確保價(jià)值鏈上、鏈下各個(gè)功能的功力水平協(xié)同并進(jìn)，不能夠由于個(gè)別的冒進(jìn)、落后導(dǎo)致企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)功力打折。

從職能戰(zhàn)略本身的核心內(nèi)容來(lái)講，圖5-3以要素的形式給出了一個(gè)基本路徑，便于大家研討澄清。概括起來(lái)有幾個(gè)核心問(wèn)題：

1、按照發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的要求，這個(gè)職能的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值、目標(biāo)定位是什么？必須做到什么程度、什么范圍？

2、按照核心競(jìng)爭(zhēng)力、價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)、業(yè)務(wù)模式、管理模式的要求，圍繞已確定的價(jià)值定位、價(jià)值目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)這個(gè)職能戰(zhàn)略的方針/思路、原則是什么？怎么才能提供有效的功力？

3、圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力、各個(gè)環(huán)節(jié)/功能、關(guān)鍵成功要素的要求，應(yīng)該有哪些核心的流程、功能模塊，這些模塊展開(kāi)的細(xì)節(jié)是怎樣的？包括：流程目標(biāo)、核心活動(dòng)職責(zé)、核心衡量指標(biāo)、關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制、關(guān)鍵成功要素，以及主要責(zé)任、協(xié)助責(zé)任主體等等。

4、按時(shí)間和內(nèi)容細(xì)分的目標(biāo)、舉措、行動(dòng)計(jì)劃與保障等如何提前規(guī)劃好？是否能夠做到縱向與橫行的可行性？是否需要有特別的重大戰(zhàn)略舉措來(lái)保障？以及各種保障等等。

同時(shí)，如圖5-4所示，將戰(zhàn)略要素以戰(zhàn)略模式、研討模板的形式視覺(jué)化，大大降低了大家對(duì)職能戰(zhàn)略的陌生感，有助于大家順利承接前幾堂課的內(nèi)容，快速切入到具體的內(nèi)容構(gòu)建活動(dòng)中。

工作坊成果與過(guò)程問(wèn)題：在職能戰(zhàn)略這個(gè)環(huán)節(jié)之前，做好業(yè)務(wù)的各項(xiàng)設(shè)計(jì)、要求已經(jīng)基本澄清了，因此，在職能戰(zhàn)略制訂、共識(shí)這個(gè)環(huán)節(jié)，核心任務(wù)是用職能戰(zhàn)略這個(gè)平臺(tái)框架，承接前幾堂課提出的各種設(shè)計(jì)、要求，對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、管理模式等信息進(jìn)一步理解、梳理、整合，是從企業(yè)戰(zhàn)略的高度，對(duì)這些功力如何協(xié)同、高效實(shí)現(xiàn)的一個(gè)系統(tǒng)整合提升過(guò)程，形象一點(diǎn)的話(huà)，是將一個(gè)個(gè)“房間”轉(zhuǎn)化為一棟棟“高樓”的過(guò)程。

經(jīng)過(guò)兩個(gè)多月坊中、坊外的反復(fù)梳理、爭(zhēng)論，大家終于對(duì)決定業(yè)務(wù)模式、管理模式的幾個(gè)核心職能戰(zhàn)略體系達(dá)成了共識(shí)，并逐步完善了其他的職能，包括價(jià)值鏈上的研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、銷(xiāo)售功能，以及價(jià)值鏈下的人力資源、品牌營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)管理等功能。

針對(duì)調(diào)研診斷過(guò)程中大家反映比較多的幾個(gè)方面的問(wèn)題，比如：由于管理團(tuán)隊(duì)來(lái)自不同企業(yè)背景，大家處理問(wèn)題的觀(guān)念、思路不一致導(dǎo)致企業(yè)整體不協(xié)同的問(wèn)題；由于管理層級(jí)增多導(dǎo)致指令傳遞到基層幾乎“失真”的問(wèn)題；由于流程缺失、流程混亂、流程不暢導(dǎo)致責(zé)任不明確，導(dǎo)致責(zé)任主體缺失、或者責(zé)任重復(fù)等等問(wèn)題，在職能戰(zhàn)略的探討、澄清過(guò)程中，問(wèn)題都得到了很好的解決。具體來(lái)講主要取得了以下幾個(gè)關(guān)鍵內(nèi)容的共識(shí)：

1）對(duì)各個(gè)職能戰(zhàn)略的價(jià)值貢獻(xiàn)、目標(biāo)定位建立了共識(shí)。在價(jià)值鏈各個(gè)步驟的澄清過(guò)程中，以及業(yè)務(wù)模式、管理模式的澄清過(guò)程中，盡管大家對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)功能的價(jià)值貢獻(xiàn)問(wèn)題都有談到過(guò)，但是，由于內(nèi)容比較分散在不同的過(guò)程細(xì)節(jié)里，并未形成一個(gè)整體的、清晰的、正式陳述，對(duì)局部的認(rèn)同并不一定等于整體的認(rèn)同。

在職能戰(zhàn)略體系的澄清、梳理、爭(zhēng)論過(guò)程中，大家從公司總體的戰(zhàn)略高度，從對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的承接、對(duì)業(yè)務(wù)模式和管理模式的承接的縱向緯度，以及各功能彼此之間橫向協(xié)同的緯度，對(duì)例如研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)、營(yíng)銷(xiāo)、人資、財(cái)務(wù)、品牌等各個(gè)核心職能應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)?shù)膬r(jià)值貢獻(xiàn)、目標(biāo)定位，形成了一個(gè)系統(tǒng)的、整合的、高低大小協(xié)同的表述和共識(shí)。

這個(gè)過(guò)程，不單單為價(jià)值鏈上業(yè)務(wù)類(lèi)的功能，樹(shù)立了明確、協(xié)同的價(jià)值創(chuàng)造努力目標(biāo)，特別重要的是，對(duì)于一些人資、財(cái)務(wù)、信息這樣的傳統(tǒng)職能，解決了大家之前認(rèn)為的價(jià)值模糊問(wèn)題，為他們后需積極主動(dòng)的工作活動(dòng)提供了有效的價(jià)值牽引、努力目標(biāo)。

2）對(duì)各個(gè)職能的戰(zhàn)略方針、實(shí)施原則建立了共識(shí)。這一共識(shí)尤其重要，因?yàn)榉结樤瓌t其實(shí)就是大家考慮問(wèn)題的基本思路、解決問(wèn)題的基本方法。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，常見(jiàn)的一個(gè)錯(cuò)誤是，老板/業(yè)務(wù)提出一個(gè)要求之后，由各個(gè)部門(mén)、團(tuán)隊(duì)自己想辦法“搞定”，至于會(huì)不會(huì)對(duì)其他部門(mén)造成不良影響就不得而知了，很少有整體協(xié)同意識(shí)。

案例企業(yè)中，由于團(tuán)隊(duì)成員骨干也是來(lái)自于不同背景的企業(yè)，有著各自的獨(dú)特能力，自然在遇到問(wèn)題時(shí)，也是憑著各自的經(jīng)驗(yàn)、各顯神通。因此，在這次輔導(dǎo)課里，盡管經(jīng)過(guò)之前的幾堂輔導(dǎo)課，大家已在逐步習(xí)慣圍繞價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)協(xié)同考慮問(wèn)題，開(kāi)始的時(shí)候大家對(duì)于方針、原則的探討、確認(rèn)，還是覺(jué)得這個(gè)東西沒(méi)有什么意義，做得并不是很認(rèn)真，仍然習(xí)慣于以各自為陣的方式來(lái)考慮解決方案。

隨著戰(zhàn)略?xún)?nèi)容的層層分解推進(jìn)，在將具體內(nèi)容落實(shí)為后續(xù)的流程目標(biāo)、流程責(zé)任、年度戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措時(shí)，大家發(fā)現(xiàn)了不協(xié)同、不匹配是源于思路的不一致、方針的不統(tǒng)一，大家不得不又回過(guò)頭來(lái)，再次反復(fù)、認(rèn)真地探討職能價(jià)值定位、職能方針與原則。這個(gè)多次的反反復(fù)復(fù)過(guò)程，為大家統(tǒng)一思想、統(tǒng)一思考方式、改變?cè)械摹皞€(gè)人英雄”觀(guān)念和習(xí)慣，起到了很好的推動(dòng)作用。

3）澄清梳理了承接業(yè)務(wù)模式、管理模式的核心功能模塊與流程體系。這個(gè)內(nèi)容也是職能戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵價(jià)值。由于是從企業(yè)的高度、戰(zhàn)略的高度來(lái)設(shè)計(jì)功力提升的方法與路徑，這就迫使大家再一次跳出各自的業(yè)務(wù)范圍、部門(mén)范圍考慮問(wèn)題，能夠緊密?chē)@業(yè)務(wù)模式、管理模式的實(shí)現(xiàn)，按照既定的方針、原則，澄清核心流程和核心功能模塊，從整個(gè)企業(yè)的角度構(gòu)建出核心的流程體系、平臺(tái)，設(shè)計(jì)出協(xié)同、完整的各流程活動(dòng)、產(chǎn)出指標(biāo)、責(zé)任要求、責(zé)任擔(dān)當(dāng)、風(fēng)險(xiǎn)控制和關(guān)鍵要素，如圖5-5、圖5-6、圖5-7所示，為企業(yè)的整體協(xié)同、高效運(yùn)營(yíng)，構(gòu)建有效支撐平臺(tái)。特別是，在責(zé)任主體確認(rèn)的問(wèn)題上，這個(gè)過(guò)程有效地解決了責(zé)任者缺失，或者責(zé)任重復(fù)的問(wèn)題。

比如，對(duì)于技術(shù)轉(zhuǎn)移、技術(shù)承接的能力目標(biāo)與責(zé)任問(wèn)題，當(dāng)大家從公司層面的研發(fā)功力、技術(shù)功力戰(zhàn)略的角度建立了共同目標(biāo)、找到應(yīng)對(duì)策略和共識(shí)之后，各個(gè)相關(guān)團(tuán)隊(duì)在承接相應(yīng)的責(zé)任與要求，在制定推進(jìn)目標(biāo)、考量標(biāo)準(zhǔn)、各自責(zé)任時(shí)，合作信心、積極性也有了明顯的轉(zhuǎn)變，明顯地提升了一個(gè)更加大膽的層次。

4）解決了企業(yè)各個(gè)功能發(fā)展目標(biāo)的協(xié)同、有效問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題對(duì)于從整個(gè)企業(yè)的角度來(lái)提升功力，對(duì)于年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的有效性，提升企業(yè)整體的運(yùn)營(yíng)水平，都尤為重要。

由于制定了5年—3年—1年時(shí)間段的三檔目標(biāo)，這就使得原先制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)獲得了功力體系的承接，為整個(gè)企業(yè)各個(gè)職能、功力的協(xié)同發(fā)展提供了整體協(xié)同的進(jìn)度規(guī)劃、里程碑。同時(shí)，如圖5-8、圖5-9所示，由于借用了平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的梳理思路，并將平衡的職能目標(biāo)拆分為針對(duì)各個(gè)核心流程、核心功能的具體目標(biāo)，這也為這些目標(biāo)與責(zé)任部門(mén)的有效對(duì)接、有效分擔(dān)，提供了針對(duì)性很強(qiáng)的“管理抓手”，為績(jī)效管理的輸入提供了有效的接口。

還有一點(diǎn)是對(duì)于年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定、運(yùn)營(yíng)執(zhí)行能力提升的貢獻(xiàn)。職能戰(zhàn)略指導(dǎo)方針、核心流程和目標(biāo)的制定過(guò)程、方法的掌握，為企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的有效制定，提供了一個(gè)有力的支撐平臺(tái)，也解決了多數(shù)企業(yè)在制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)的一個(gè)常見(jiàn)困擾——“實(shí)施措施不靠譜、制定的目標(biāo)沒(méi)底氣”的問(wèn)題。

由于職能戰(zhàn)略體系中1年目標(biāo)的確認(rèn)，也由于后續(xù)針對(duì)目標(biāo)、現(xiàn)狀差距和舉措的詳細(xì)過(guò)程，使得案例企業(yè)下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定過(guò)程，也變得不是那么困難，反而讓大家對(duì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的必要性、可行性的認(rèn)識(shí)，有一種自然而然的提升，這也是這個(gè)環(huán)節(jié)為案例企業(yè)老板帶來(lái)的一個(gè)意外驚喜。

成功實(shí)施的幾個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)：作為一個(gè)高屋建瓴、整合提升的環(huán)節(jié)，有三個(gè)問(wèn)題是一定要注意的：

首先，前期基礎(chǔ)要扎實(shí)。前期價(jià)值鏈、業(yè)務(wù)模式、管理模式的基礎(chǔ)澄清梳理工作一定要扎實(shí)，內(nèi)容要清晰、要真正理解并達(dá)成共識(shí)，這樣才能夠在跳出具體業(yè)務(wù)進(jìn)行整合、提升時(shí)，不至于陷入“脫離業(yè)務(wù)需要、脫離實(shí)際拼湊戰(zhàn)略文本”的常見(jiàn)怪圈。

第二，跳出局部看戰(zhàn)略。一定要能夠跳出之前的具體環(huán)節(jié)與步驟的細(xì)節(jié)內(nèi)容，站在企業(yè)的戰(zhàn)略高度來(lái)整合、梳理職能/功能戰(zhàn)略的需要，從上往下、從外而內(nèi)、從前往后地再一次審視企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的要求，構(gòu)建系統(tǒng)的“功力”打造體系。

第三，責(zé)任體系要扎實(shí)。如圖5-5所示，要就前期價(jià)值鏈、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的澄清要求，對(duì)核心流程、核心功能做整體規(guī)劃，并在對(duì)各個(gè)流程的責(zé)任、目標(biāo)進(jìn)行充分溝通的基礎(chǔ)上，分解落實(shí)到責(zé)任主體，為后續(xù)管理模式的有效執(zhí)行，為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的有效性，提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

在下一節(jié)課里，我們會(huì)從目標(biāo)、差距入手，對(duì)于職能戰(zhàn)略如何有效承接業(yè)務(wù)模式、管理模式，如何讓企業(yè)的職能管理、功力打造體系得到高效運(yùn)轉(zhuǎn)，介紹我們當(dāng)時(shí)的具體做法與情形。