醫(yī)院營(yíng)銷(xiāo)一定要走品牌化發(fā)展之路！

藍(lán)哥智洋行銷(xiāo)顧問(wèn)機(jī)構(gòu) 于斐

無(wú)論是民營(yíng)醫(yī)院還是國(guó)有公立醫(yī)院，目前都在致力于傾力打造診療專(zhuān)業(yè)化，技術(shù)權(quán)威化、服務(wù)人性化、管理國(guó)際化水平的盈利醫(yī)院。但是，管理相對(duì)薄弱，如果說(shuō)公立醫(yī)院處在“三星級(jí)”的管理階段，那么，民營(yíng)醫(yī)院至多處在“三星”和“一星”階段?？梢?jiàn)，隨著醫(yī)療市場(chǎng)的日益完善，醫(yī)院規(guī)模和數(shù)量的增加，醫(yī)院的管理問(wèn)題日益突出，越來(lái)越成了很多單位的頭等要?jiǎng)?wù)，并爭(zhēng)相采取治理措施。

如今，我們的許多民營(yíng)醫(yī)院似乎總喜歡刮流行風(fēng)，總是一陣接一陣的相互仿效，相互“學(xué)習(xí)”，都希望把別人成功的模式拿來(lái)照搬照抄，變?yōu)樽约旱臇|西，希望于通過(guò)流行的拿來(lái)主義使自己發(fā)展壯大。

那么，醫(yī)院究竟何時(shí)才能找準(zhǔn)自己的風(fēng)向標(biāo)，不刮流行風(fēng)？著名品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家、藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷(xiāo)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)CEO于斐先生認(rèn)為，一些醫(yī)院尤其是靠自力更生發(fā)展壯大的民營(yíng)醫(yī)院，迫切需要立足自身的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況，以品牌為導(dǎo)向，走自己具有特色的路子，刮出自己的四級(jí)甚至更大級(jí)別的風(fēng)向，方可在市場(chǎng)角逐中穩(wěn)步提升。

營(yíng)銷(xiāo)策略下的宣傳，相時(shí)而動(dòng)

營(yíng)銷(xiāo)策略是醫(yī)院必須面對(duì)的大事問(wèn)題，關(guān)系到醫(yī)院長(zhǎng)期發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)和奮斗方向。尤其是民營(yíng)醫(yī)院作為醫(yī)療產(chǎn)業(yè)中一只新興的力量，其所面臨的市場(chǎng)壓力，決定了她在生存與發(fā)展過(guò)程中尤其應(yīng)注重營(yíng)銷(xiāo)策略的選擇。

目前的民營(yíng)醫(yī)院所選擇的營(yíng)銷(xiāo)策略不外乎以下幾種：平面品牌廣告費(fèi)用過(guò)大，就做短期的軟性廣告；中央媒體花錢(qián)多，就在地方小媒體上輪番轟炸；確立一、兩個(gè)專(zhuān)科或?qū)２?，通過(guò)自主銷(xiāo)售低價(jià)處“方”，來(lái)實(shí)現(xiàn)大錢(qián)大賺，小錢(qián)小賺的目的；不可否認(rèn)，一些廣告宣傳中往往帶有明顯的夸大和誤導(dǎo)成分，一些單位甚至無(wú)中生有、杜撰出康復(fù)病例來(lái)提升自己的口碑，實(shí)現(xiàn)張羅消費(fèi)者，聚攏人氣的目的。

倘若我們以短期獲利的營(yíng)銷(xiāo)眼光來(lái)看考察這一現(xiàn)象，民營(yíng)醫(yī)院這種廣告營(yíng)銷(xiāo)方式無(wú)疑是有效的，廣告打出去，病人引進(jìn)門(mén)，結(jié)果定然可以財(cái)源滾滾。然而，從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益考慮，一個(gè)民營(yíng)醫(yī)院壽命可能因?yàn)榇朔N做法而短命甚至?xí)纬韶舱鄣木置?。舉個(gè)例子，不久前，有關(guān)報(bào)道援引某權(quán)威專(zhuān)家的介紹稱(chēng)，x民營(yíng)醫(yī)院在治療不孕不育癥方面確有其獨(dú)到之處，相關(guān)設(shè)備在國(guó)內(nèi)也算領(lǐng)先的。而其廣告營(yíng)銷(xiāo)策略實(shí)施得也頗為到位，效果自然不凡。但是，夸大不實(shí)的內(nèi)容終究還是使這個(gè)紅紅火火的民營(yíng)醫(yī)院成了眾多媒體與民眾譴責(zé)的對(duì)象，其違法廣告也被勒令停播。其實(shí)，大家都明白，x醫(yī)院不過(guò)是作了示范作用，目前散發(fā)于各地方電視臺(tái)、報(bào)刊上的非法醫(yī)療廣告不勝枚舉，其中大多數(shù)是民營(yíng)醫(yī)院做的。

究竟應(yīng)該如何看待民營(yíng)醫(yī)院的廣告營(yíng)銷(xiāo)呢，要不要爭(zhēng)相刮流行風(fēng)呢？民營(yíng)醫(yī)院廣告應(yīng)該刮什么風(fēng)，刮幾級(jí)風(fēng)？

很多人對(duì)此的態(tài)度大都舉棋不定，不一而終。一些民營(yíng)醫(yī)院的負(fù)責(zé)人也曾表示：做廣告夸大療效也是生存壓力所迫。不做廣告，招不來(lái)病人；如實(shí)宣傳，一樣招不來(lái)病人，因?yàn)槎鄶?shù)民營(yíng)醫(yī)院的療效并不比綜合醫(yī)院或公立醫(yī)院好多少，而民營(yíng)醫(yī)院又不在醫(yī)保定點(diǎn)醫(yī)院范圍內(nèi)，所以生存空間十分有限。但是，畢竟有些與眾不同的民營(yíng)醫(yī)院，刮自己的四級(jí)甚至更強(qiáng)的風(fēng)。之所以說(shuō)他與眾不同，一是因?yàn)樗麄兊墓芾碓錾聿环?，大都有海歸、博士的教育背景。而且專(zhuān)業(yè)與醫(yī)學(xué)很相近，是地地道道的管理學(xué)專(zhuān)業(yè)教授；二是因?yàn)樗麄儗?duì)民營(yíng)醫(yī)院做廣告有著獨(dú)到的見(jiàn)解。

據(jù)了解，我國(guó)民營(yíng)醫(yī)院的總數(shù)現(xiàn)已達(dá)到全國(guó)醫(yī)院總數(shù)的15%以上，上規(guī)模的醫(yī)院已達(dá)到1500多家，其他絕大部分為中小醫(yī)院，而各類(lèi)診所則不計(jì)其數(shù)，它們絕大部分分布在農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)、城鄉(xiāng)結(jié)合部和城市開(kāi)發(fā)新區(qū)，而且多數(shù)是中醫(yī)醫(yī)院。

目前這些民營(yíng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)，主要包括由私人診所發(fā)展起來(lái)的有一定規(guī)模的醫(yī)院；企業(yè)和個(gè)人通過(guò)兼并、注資改制發(fā)展起來(lái)的自主經(jīng)營(yíng)或股份制醫(yī)院；由國(guó)外資金注入而建立起來(lái)的合資合作醫(yī)療機(jī)構(gòu)；原政府辦醫(yī)療機(jī)構(gòu)改制而成的醫(yī)院等等。

    在全國(guó)各級(jí)民營(yíng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)總數(shù)量已占半壁江山的情況下，其診療人次數(shù)卻僅占全國(guó)醫(yī)療機(jī)構(gòu)總診療人次數(shù)的2.7%，入院人數(shù)占全國(guó)醫(yī)療機(jī)構(gòu)入院人數(shù)的2.5%，在每年超過(guò)萬(wàn)億元人民幣的中國(guó)醫(yī)療市場(chǎng)這塊大蛋糕中，民營(yíng)醫(yī)院僅占不到3%。
    在我國(guó)逐步開(kāi)放醫(yī)療市場(chǎng)的大背景下，許多民營(yíng)醫(yī)院在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中難以顯現(xiàn)出機(jī)制活、觀念新、市場(chǎng)化水平高的優(yōu)勢(shì)，反而遭遇了許多“成長(zhǎng)的煩惱”，并因自身存在的諸多問(wèn)題受到社會(huì)詬病。造成目前民營(yíng)醫(yī)院這種現(xiàn)狀的原因既有外因，也有內(nèi)因。

從外因上來(lái)分析，民營(yíng)醫(yī)院面臨的幾乎是公立醫(yī)院一統(tǒng)天下的局面，兩者的競(jìng)爭(zhēng)不是在同一個(gè)層面上的。而且，不要講國(guó)有資本大踏步退出醫(yī)療市場(chǎng)這樣的話，這是不可能的。公立醫(yī)院還是國(guó)家醫(yī)療市場(chǎng)的主體，我們只能期待民營(yíng)醫(yī)院一步步地發(fā)展壯大起來(lái)，形成有益的補(bǔ)充。此外，外部環(huán)境主要是指政策環(huán)境和輿論環(huán)境，目前對(duì)民營(yíng)醫(yī)院的政策扶持還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，很多東西都沒(méi)有明確；在醫(yī)保、稅收和職稱(chēng)、人員培訓(xùn)等方面與公立醫(yī)院相比都有不公平之處。社會(huì)的輿論環(huán)境也不太好。我們不要對(duì)民營(yíng)醫(yī)院期望太高，但也不要總是帶著質(zhì)疑的眼光去看待。民營(yíng)醫(yī)院存在的問(wèn)題公立醫(yī)院也同樣存在，而且比比皆是，不能一棍子打死。

從內(nèi)部環(huán)境上來(lái)看，主要還是發(fā)展過(guò)程中存在的許多不規(guī)范的東西以及對(duì)其監(jiān)管的不到位和不及時(shí)。

誠(chéng)信危機(jī)引發(fā)置疑

    在市場(chǎng)中博弈的民營(yíng)醫(yī)院，廣告宣傳是其生存和發(fā)展的一種戰(zhàn)略手段。然而，恰恰因?yàn)閺V告不實(shí)宣傳，療效與承諾不相符合，給患者造成心理創(chuàng)傷和經(jīng)濟(jì)損失，埋下了患者不信任的重重危機(jī)。 

據(jù)調(diào)查，一些民營(yíng)醫(yī)院由于醫(yī)療水平、知名度、信譽(yù)度比較低，投資者急功近利，便出現(xiàn)了發(fā)布虛假?gòu)V告、擅自增加診療科目等“促銷(xiāo)行為，這些行為使整個(gè)民營(yíng)醫(yī)院行業(yè)形象嚴(yán)重受損。誠(chéng)信問(wèn)題已關(guān)系到民營(yíng)醫(yī)院的生死存亡，正是由于誠(chéng)信問(wèn)題使得社會(huì)上很多的人對(duì)民營(yíng)醫(yī)院抱有一種不認(rèn)可甚至是歧視的態(tài)度。這是一個(gè)整個(gè)行業(yè)都值得反思的問(wèn)題。

曾幾何時(shí)，民營(yíng)醫(yī)院的登臺(tái)，成為醫(yī)療行業(yè)激活經(jīng)營(yíng)機(jī)制、改善服務(wù)質(zhì)量的一大亮點(diǎn)。人性化的服務(wù)舉措、快捷的辦事效率，以及在公立醫(yī)院難得一見(jiàn)的醫(yī)務(wù)人員笑臉，讓眾多患者耳目一新。這一切，皆源于民營(yíng)醫(yī)院企業(yè)化的管理機(jī)制，對(duì)營(yíng)利的渴望，使他們能夠自覺(jué)地“待客如賓”。然而，事物都有兩面性，當(dāng)這一動(dòng)機(jī)缺乏道德和法律約束時(shí)，追求利潤(rùn)便蛻變成了“唯利是圖”。如嚴(yán)重夸大甚至蓄意編造的醫(yī)療廣告，被精心包裝的“偽專(zhuān)家”，毫無(wú)療效的偽劣配方，超過(guò)成本幾倍甚至幾十倍的藥價(jià)，給醫(yī)生下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、有計(jì)劃地詐騙患者錢(qián)財(cái)……

著名品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家、美國(guó)《福布斯》重點(diǎn)推薦的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰(zhàn)專(zhuān)家于斐先生指出：得不到社會(huì)的認(rèn)可，病人不來(lái)看病，醫(yī)院還有什么發(fā)展可言？而解決這一問(wèn)題沒(méi)有別的方法，惟一的出路就是要走公立醫(yī)院一樣規(guī)范化運(yùn)作的道路，而這不僅是解決民營(yíng)醫(yī)院誠(chéng)信問(wèn)題的出路，也是民營(yíng)醫(yī)院在將來(lái)的發(fā)展中所必須嚴(yán)格遵循的道路。而走正規(guī)化的道路，首要的一點(diǎn)就是要徹底改變經(jīng)營(yíng)觀念，把盲目逐利的短視觀念轉(zhuǎn)移到誠(chéng)心為病人服務(wù)的長(zhǎng)久發(fā)展觀念上來(lái)。于斐先生認(rèn)為，民營(yíng)醫(yī)院在服務(wù)觀念上不要有欺騙性，而要有真實(shí)性，這樣才能樹(shù)立良好的信譽(yù)。有時(shí)為病人服務(wù)雖然賠上一點(diǎn)錢(qián)，但實(shí)際上是在賺錢(qián)，因?yàn)檫@無(wú)形中已經(jīng)為醫(yī)院樹(shù)立了良好的形象。

市場(chǎng)導(dǎo)向?qū)で笾艺\(chéng)

今年年初有消息說(shuō)國(guó)家相關(guān)管理部門(mén)可能會(huì)禁止醫(yī)療機(jī)構(gòu)在公眾媒體上做廣告。這對(duì)于非常依賴(lài)廣告的民營(yíng)醫(yī)院來(lái)說(shuō)，無(wú)異于當(dāng)頭一棒。但它們很快就找到了應(yīng)對(duì)的策略，當(dāng)空中的廣告可能受阻時(shí)，一支支推廣能力極強(qiáng)的地面隊(duì)伍就迅速組建成了。

這些地面推廣隊(duì)伍的主要手段是通過(guò)在社區(qū)內(nèi)義診，吸引相關(guān)的患者群的注意，再以發(fā)放類(lèi)似會(huì)員優(yōu)惠卡的方式，吸引患者前往自己的醫(yī)院就醫(yī)，而對(duì)于已經(jīng)來(lái)就醫(yī)的患者，就更要強(qiáng)化他們對(duì)自己醫(yī)院的忠誠(chéng)度，例如幫助患者預(yù)約下次復(fù)診的方式等，讓患者逐步成為自己忠誠(chéng)的客戶(hù)。

管理延伸增加機(jī)構(gòu)

民營(yíng)醫(yī)院先天的不足也同樣明顯。

從管理的角度來(lái)說(shuō)，由于是從小診所發(fā)展來(lái)的，很多民營(yíng)醫(yī)院都缺乏系統(tǒng)管理的能力，當(dāng)醫(yī)院發(fā)展到一定規(guī)模后，管理能力就明顯跟不上了，即使聘用了一些專(zhuān)門(mén)的管理人才，也很難磨合順暢；從吸收資金的角度來(lái)說(shuō)，很多民營(yíng)醫(yī)院還遵守著小作坊的經(jīng)營(yíng)方式，不從銀行貸款，不利用任何的融資渠道，只是從信任的老鄉(xiāng)那里借取發(fā)展所需要的資金；從自身的發(fā)展來(lái)說(shuō)，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，還是習(xí)慣于找相關(guān)的管理部門(mén)托人情、送禮品，不善于利用法律手段來(lái)保護(hù)自己應(yīng)得的利益。

現(xiàn)有的一些民營(yíng)醫(yī)院，有的成立了自己的獵頭公司，千方百計(jì)尋找和吸引優(yōu)秀的醫(yī)技人才；有的與醫(yī)學(xué)院建立了聯(lián)系，從根本上培養(yǎng)自己的醫(yī)技人才；有的送員工參加各種培訓(xùn)，提升他們的業(yè)務(wù)水平。我們熟識(shí)的一個(gè)民營(yíng)醫(yī)院的老板，自己也參加了各種培訓(xùn)，本來(lái)受教育程度很低的他，現(xiàn)在談起一些市場(chǎng)理論，倒也頭頭是道。

                                   服務(wù)制勝彰顯優(yōu)勢(shì)

服務(wù)也是目前民營(yíng)醫(yī)院能和公立醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)的砝碼之一，在規(guī)模、設(shè)備相若的情況下，就只能比服務(wù)，有良好的服務(wù)態(tài)度，就能逐步樹(shù)立良好的信譽(yù)度。信譽(yù)度樹(shù)立起來(lái)了，誠(chéng)信危機(jī)的問(wèn)題就能迎刃而解，人才瓶頸也能逐步得到改善。但服務(wù)觀念的轉(zhuǎn)變只是民營(yíng)醫(yī)院正規(guī)化運(yùn)作的第一步。

從服務(wù)到運(yùn)作流程，從價(jià)格到醫(yī)療安全等等都必須規(guī)范起來(lái)。某民營(yíng)醫(yī)院的負(fù)責(zé)人這樣說(shuō)：“現(xiàn)在有的人就認(rèn)為民營(yíng)醫(yī)院看病的價(jià)格亂，我們現(xiàn)在就明碼標(biāo)價(jià)，一個(gè)闌尾炎手術(shù)，從病人進(jìn)院到治愈出院，就是1500元，絕不多收，這個(gè)價(jià)格比省立醫(yī)院要低得多，我們制定的營(yíng)利模式就是規(guī)范運(yùn)作，先做品牌，然后降耗節(jié)支，薄利多銷(xiāo)，爭(zhēng)創(chuàng)效益。

民營(yíng)醫(yī)院的興起與其他事物的發(fā)展一樣都是歷史發(fā)展的必然產(chǎn)物，自上世紀(jì)九十年代萌芽到現(xiàn)在，正在經(jīng)歷 “萌芽—發(fā)展—成熟”這樣三個(gè)階段。但就民營(yíng)醫(yī)院的發(fā)展現(xiàn)狀來(lái)看,我國(guó)現(xiàn)有各級(jí)各類(lèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)30多萬(wàn)家，其中非公有制醫(yī)療機(jī)構(gòu)13萬(wàn)多家，有一定規(guī)模的民營(yíng)醫(yī)院大約有1500多家。據(jù)權(quán)威部門(mén)統(tǒng)計(jì)，在全國(guó)各級(jí)民營(yíng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)總數(shù)量已占絕大多數(shù)的情況下，其診療人次數(shù)卻僅占全國(guó)醫(yī)療機(jī)構(gòu)總診療人次數(shù)的2.7%，入院人數(shù)占全國(guó)醫(yī)療機(jī)構(gòu)入院人數(shù)的2.5%，在每年超過(guò)萬(wàn)億元人民幣的中國(guó)醫(yī)療市場(chǎng)這塊大蛋糕中，民營(yíng)醫(yī)院僅占不到3%。

這一現(xiàn)狀就為發(fā)展中的民營(yíng)醫(yī)院敲響了警鐘,正如營(yíng)銷(xiāo)大師科特勒所說(shuō)的一樣，“在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)中，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵是產(chǎn)品差異化”,于是,民營(yíng)醫(yī)院如何進(jìn)行差異化營(yíng)銷(xiāo)這一觀點(diǎn)應(yīng)運(yùn)而生。

發(fā)展中的民營(yíng)醫(yī)院，如果不針對(duì)自身情況量身定制“差異化”特色，在茫茫市場(chǎng)中就很難占有一席之地，民營(yíng)醫(yī)院營(yíng)銷(xiāo)，只有在競(jìng)爭(zhēng)差異化中才能取勝！

以著名品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家于斐先生領(lǐng)銜的藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷(xiāo)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)在跟蹤服務(wù)醫(yī)院客戶(hù)時(shí)總結(jié)出以下兩方面的結(jié)論，民營(yíng)醫(yī)院營(yíng)銷(xiāo)如果想走差異化之路，必須遵守如下兩點(diǎn)：民營(yíng)醫(yī)院服務(wù)理念差異化；民營(yíng)醫(yī)院服務(wù)推廣差異化。

差異化服務(wù)理念：為民營(yíng)醫(yī)院保駕！

兵馬未動(dòng)，理念先行，有先進(jìn)的理念才會(huì)有非凡的實(shí)踐。

在這個(gè)知識(shí)化、信息化的新時(shí)代，人們的思想都在發(fā)生著劇烈的變化，各行各業(yè)都在不斷地賦予服務(wù)全新的內(nèi)涵。如果這時(shí)候民營(yíng)醫(yī)院還是遵循公立醫(yī)院傳統(tǒng)僵化的老觀念不變的話，必將無(wú)法適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，也就無(wú)法制定出差異化的服務(wù)策略，更不可能有為病人提供差異化服務(wù)的行動(dòng)。因此，民營(yíng)醫(yī)院必須根據(jù)自身的特點(diǎn)制定出符合自身情況的差異化的服務(wù)策略，才能立足。

在這一點(diǎn)上石家莊某民營(yíng)醫(yī)院的做法十分有代表性。該醫(yī)院過(guò)去是一家綜合性的中型醫(yī)院，由于沒(méi)有特色專(zhuān)科，所以在吸納患者方面舉步為艱。最終該醫(yī)院決策者果斷的將眼科、內(nèi)科、骨科、腫瘤科等部門(mén)撤除，集中力量強(qiáng)化婦科，最終成就了一家出色的婦科專(zhuān)科醫(yī)院。

首先,態(tài)度上，醫(yī)院所有醫(yī)務(wù)人員應(yīng)該確實(shí)將“患者的健康”放在第一位，全心全意為患者服務(wù)，想患者之所想，急患者之所及。而不能將患者的健康當(dāng)兒戲，只重個(gè)人利益，最終淪落為害群之馬。

其次,服務(wù)上，實(shí)現(xiàn)全程服務(wù)、跟蹤服務(wù)與特色服務(wù)為一身，最終實(shí)現(xiàn)患者“得病憂(yōu)郁來(lái)，病除快樂(lè)走”。要重點(diǎn)說(shuō)明的是，服務(wù)在打造醫(yī)院品牌的方面尤為重要。大醫(yī)院的醫(yī)生往往給人一種高高在上的感覺(jué)，動(dòng)不動(dòng)便給患者臉色看，如果民營(yíng)醫(yī)院能在服務(wù)特色上有所建樹(shù)，那么必然可以有效爭(zhēng)取客源，增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力。

這家醫(yī)院的做法，適應(yīng)了民營(yíng)醫(yī)院服務(wù)理念的新紀(jì)元，服務(wù)理念從單純“以治療為本”轉(zhuǎn)型到“以病人為主”上來(lái)，這無(wú)疑邁出了劃時(shí)代的一步，從此眾多民營(yíng)醫(yī)院都開(kāi)始了服務(wù)理念的轉(zhuǎn)型。

著名品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家、藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷(xiāo)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)CEO于斐先生認(rèn)為，在現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，產(chǎn)品的同質(zhì)化、服務(wù)質(zhì)量的同質(zhì)化使競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)了你有我也有，大家不分彼此的膠著狀態(tài)。民營(yíng)醫(yī)院營(yíng)銷(xiāo)者只有別出一幟地、有創(chuàng)意地創(chuàng)造出對(duì)病人有利的、優(yōu)于且有別于競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)，才能真正的推動(dòng)醫(yī)院自身的發(fā)展。

差異化服務(wù)推廣：為民營(yíng)醫(yī)院護(hù)航！

如果說(shuō)民營(yíng)醫(yī)院的服務(wù)理念可以為醫(yī)院自身的發(fā)展保駕的話，那么區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)醫(yī)院的服務(wù)推廣方式則可以為民營(yíng)醫(yī)院的發(fā)展起到護(hù)航的作用。在這一點(diǎn)上，有好多醫(yī)院已經(jīng)走在了前面，舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：

在醫(yī)療費(fèi)用居高不下的今天，為了降低就醫(yī)門(mén)檻，河南一家民營(yíng)醫(yī)院決定實(shí)行“手術(shù)按揭付費(fèi)”：從2006年1月1日起，對(duì)120多種常見(jiàn)外科手術(shù)，推行分期付款。在此之前，該家醫(yī)院已經(jīng)為一些手術(shù)實(shí)行了最高限價(jià)。

針對(duì)這家民營(yíng)醫(yī)院的做法，我們姑且不來(lái)關(guān)心 ：“醫(yī)療按揭”前景幾何？“手術(shù)費(fèi)用按揭”到底具有多大的推廣價(jià)值？是誠(chéng)心減輕患者負(fù)擔(dān)，還是純粹的炒作行為？“手術(shù)按揭”能否成為一些患者的救生圈？這一系列問(wèn)題，僅僅就其提出的這一服務(wù)方式來(lái)看，就是典型的“差異化服務(wù)推廣”，至于“誠(chéng)信能否為分期付款擔(dān)保、分期能否產(chǎn)生示范性效應(yīng)”這些都要看該醫(yī)院在以后的經(jīng)營(yíng)中是否得當(dāng)，這一差異化服務(wù)推廣是否能堅(jiān)持，這些都是后話了。

也許僅從這個(gè)近期例子上我們看不到民營(yíng)醫(yī)院的服務(wù)推廣差異化是否能夠真正的為民營(yíng)醫(yī)院護(hù)航，那我們就舉個(gè)已成功實(shí)施推廣的例子：

2004年3月1日，天津市某醫(yī)院推出了“病人包餐制”，這是該院繼在全國(guó)率先推出“病人選醫(yī)生”改革舉措之后的又一項(xiàng)重大改革措施。2005年年初，該院又率先在部分病區(qū)取消了家屬陪伴，改進(jìn)了護(hù)理工作，提高了生活護(hù)理質(zhì)量，為創(chuàng)造良好的療養(yǎng)環(huán)境進(jìn)行了新的有益探索。

   “病人包餐制”是指住院病人只需向醫(yī)院每日付5元錢(qián)，就可以解決一日三餐。為了能讓患者得到較好的配膳，5元錢(qián)以外的成本費(fèi)用由醫(yī)院負(fù)擔(dān)。營(yíng)養(yǎng)醫(yī)師根據(jù)患者的不同病情，一對(duì)一的給予科學(xué)配膳。這樣，可通過(guò)科學(xué)合理的膳食，達(dá)到更好的治療效果。同時(shí)，也在一定程度上減輕了患者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)和家屬備飯、送飯的負(fù)擔(dān)。
    取消家屬陪伴，是該院在工作難度最大的神經(jīng)科病房推出的無(wú)陪伴制度。即患者在住院期間每天支付10元陪護(hù)費(fèi)，其治療護(hù)理和生活護(hù)理均由護(hù)理人員承擔(dān)，以創(chuàng)造良好的醫(yī)療環(huán)境，解除家屬的后顧之憂(yōu)。

那么該醫(yī)院推出這兩種服務(wù)方式后結(jié)果如何呢？據(jù)調(diào)查：“病人包餐制”病人定餐率達(dá)100%，滿(mǎn)意度達(dá)99%以上，為患者提供了科學(xué)的膳食，創(chuàng)造了滿(mǎn)意的環(huán)境，減輕了家屬的負(fù)擔(dān)，為取消家屬陪伴創(chuàng)造了條件。同時(shí)，該院的業(yè)務(wù)收入比同期增加了一個(gè)多億。

鐵一般的事實(shí)證明：民營(yíng)醫(yī)院只有尋求差異化的服務(wù)方式，才能為其發(fā)展護(hù)航！

當(dāng)然，醫(yī)院之所以紛紛在醫(yī)院管理、環(huán)境和服務(wù)上下足功夫，除了提高利潤(rùn)、增加效益外，還希望實(shí)實(shí)在在地為患者提供一個(gè)接近發(fā)達(dá)國(guó)家水準(zhǔn)的舒適、舒心、舒暢的健康場(chǎng)所，以此促進(jìn)醫(yī)院的長(zhǎng)治久安并確保醫(yī)院良性發(fā)展。

不可否認(rèn)，一些單位在管理上取得了成功，但是由于個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)層管理能力、執(zhí)政能力以及個(gè)人素質(zhì)缺陷逐步暴露，沒(méi)能把醫(yī)院管理搞上去，使得醫(yī)院的管理還在“2星級(jí)”、“3星級(jí)”偏低階段徘徊。立足市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)角度，醫(yī)院究竟如何提高管理職能，為醫(yī)院的大發(fā)展奠定厚實(shí)的基礎(chǔ)呢？

強(qiáng)管理

從醫(yī)院“領(lǐng)頭羊”身上尋找管理切口，醫(yī)院可以采用成立活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組的方法，實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)分工負(fù)責(zé)和責(zé)任追究制。對(duì)因工作不力而影響整個(gè)醫(yī)院形象或發(fā)生差錯(cuò)事故的事件、人員，特別是領(lǐng)導(dǎo)人員，醫(yī)院應(yīng)根據(jù)“劃分責(zé)任、責(zé)任輕重、責(zé)任到人”的原則，追究有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、科室負(fù)責(zé)人、分管領(lǐng)導(dǎo)乃至院長(zhǎng)、副院長(zhǎng)等領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。

健機(jī)制

不管是外資醫(yī)院、民營(yíng)醫(yī)院還是公立醫(yī)院，都應(yīng)一視同仁，結(jié)合共產(chǎn)黨員先進(jìn)性教育活動(dòng)，完善建章立制，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲制度，逐步形成行為規(guī)范、運(yùn)轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、公正透明、廉潔高效、病人滿(mǎn)意的醫(yī)院管理模式和運(yùn)行機(jī)制，比如，藥材采購(gòu)業(yè)務(wù)應(yīng)立足規(guī)章制度統(tǒng)一采購(gòu)，可以設(shè)立專(zhuān)人負(fù)責(zé)制，減少因不必要的冗長(zhǎng)鏈降低管理支出，提高管理效績(jī)；而醫(yī)生開(kāi)處方進(jìn)一步透明化、公開(kāi)化，對(duì)私開(kāi)、亂開(kāi)現(xiàn)象嚴(yán)懲不待。

優(yōu)服務(wù)

著名品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家于斐先生指出，根據(jù)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)中所講的營(yíng)銷(xiāo)升級(jí)優(yōu)化原理，醫(yī)院要做到細(xì)化服務(wù)流程，簡(jiǎn)化服務(wù)環(huán)節(jié)，優(yōu)化就診環(huán)境。比如，對(duì)于一些導(dǎo)診、咨詢(xún)管理不到位的單位，可以在門(mén)診部設(shè)立導(dǎo)診咨詢(xún)，實(shí)行一站式服務(wù)，在各科室建立病人投訴處理制度，落實(shí)專(zhuān)人負(fù)責(zé)處理病人投訴，及時(shí)受理與處理病人投訴，定期收集病人意見(jiàn)并及時(shí)改正。

明收費(fèi)

近年來(lái)，醫(yī)院亂收費(fèi)現(xiàn)象明顯得到改善，但是在部分民營(yíng)醫(yī)院中仍然存在收取患者不明費(fèi)用的惡劣行為，面對(duì)這種損害醫(yī)院名聲的行為，社會(huì)深?lèi)和唇^，但是因?yàn)楣芾砩洗嬖谶@樣或者那樣的漏洞，使得這種行為得不到有效制止，從而導(dǎo)致亂收費(fèi)管理現(xiàn)象滋長(zhǎng)蔓延。醫(yī)院迫切需要整頓。藍(lán)哥智洋專(zhuān)家建議可以采用加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，完善經(jīng)濟(jì)核算與分配以及控制醫(yī)療成本的方法來(lái)降低醫(yī)藥費(fèi)用，杜絕不合理收費(fèi)現(xiàn)象，做到“一日清單制”正確、清楚，實(shí)行檢查和檢驗(yàn)結(jié)果互通互認(rèn)制，實(shí)施信息公示制，及時(shí)向社會(huì)公示醫(yī)療機(jī)構(gòu)服務(wù)信息和數(shù)據(jù)。

重教育

醫(yī)院可以不定期舉行諸如“患者滿(mǎn)意是天大的事”、“沒(méi)有患者就沒(méi)有存在的價(jià)值”等警示性的主題活動(dòng)，激發(fā)廣大從醫(yī)人員的“醫(yī)德”，經(jīng)常性的在全院開(kāi)展象“關(guān)愛(ài)患者，熱愛(ài)本職”等專(zhuān)業(yè)化的教育，切實(shí)加強(qiáng)職業(yè)道德、職業(yè)紀(jì)律、職業(yè)素質(zhì)、職業(yè)技能教育，增強(qiáng)職業(yè)使命感和榮譽(yù)感。比如，與各科室負(fù)責(zé)人簽訂《患者滿(mǎn)意工程工作責(zé)任書(shū)》、《抵制和拒收“回扣”、“紅包”責(zé)任書(shū)》，加強(qiáng)源頭防范與治理管理工作，糾正不正之風(fēng)，提高醫(yī)院的品牌度、知名度和美譽(yù)度。

抓考核

每月實(shí)行動(dòng)態(tài)考核，以此做為醫(yī)務(wù)人員目標(biāo)管理和考評(píng)的重要依據(jù)，考核成績(jī)與當(dāng)月獎(jiǎng)懲直接掛鉤。不僅限于當(dāng)月獎(jiǎng)懲，職工每月的業(yè)績(jī)累積，還形成了全年的考核匯總，此成績(jī)也成為了職工每年工資變動(dòng)、崗位調(diào)整、職稱(chēng)晉升、干部任用的直接依據(jù)。實(shí)行這一嚴(yán)格的約束機(jī)制，激勵(lì)和培育了職工腳踏實(shí)地的做好每天、每項(xiàng)工作的崗位責(zé)任感。

隨著醫(yī)院的不斷發(fā)展和進(jìn)步，那些普遍尚處在“二、三星級(jí)”管理階段的醫(yī)院更加應(yīng)該注重對(duì)職工人性化的投入。醫(yī)院在盡力創(chuàng)造良好的工作環(huán)境的同時(shí)，更加關(guān)心職工的身心健康，加大福利經(jīng)費(fèi)的投入。

當(dāng)前，隨著宏觀經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，醫(yī)療保健制度的改善，醫(yī)療行業(yè)管理日趨規(guī)范化，作為醫(yī)院，更多的是提供服務(wù)的窗口和醫(yī)療專(zhuān)業(yè)分工的保證，醫(yī)院的環(huán)境、風(fēng)貌、人員的素質(zhì)等會(huì)給病人產(chǎn)生直接印象。其中，醫(yī)患關(guān)系應(yīng)該是最和諧的關(guān)系，因?yàn)殡p方有個(gè)共同的目標(biāo)——戰(zhàn)勝疾?。欢以\療過(guò)程也是一個(gè)充滿(mǎn)人性化的過(guò)程。

營(yíng)銷(xiāo)大師菲利浦·科特勒在《國(guó)家營(yíng)銷(xiāo)》一書(shū)中曾這樣闡述：致力于自我營(yíng)銷(xiāo)的國(guó)家，必將極大的增加世界經(jīng)濟(jì)的份額和他們所服務(wù)的世界。就醫(yī)院營(yíng)銷(xiāo)來(lái)說(shuō)，同樣是這個(gè)道理，向患者提供更加實(shí)惠服務(wù)，已成為同行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的新焦點(diǎn)。注重研究患者的服務(wù)需求，及時(shí)的為他們提供滿(mǎn)意的服務(wù)，已成為醫(yī)院在風(fēng)起之涌的市場(chǎng)中立于不敗之地的重要手段。

抓營(yíng)銷(xiāo)

在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，醫(yī)院也時(shí)刻面臨著競(jìng)爭(zhēng)壓力，對(duì)患者需求缺乏應(yīng)變，在業(yè)務(wù)上沒(méi)有人性化的設(shè)計(jì)，往往會(huì)在市場(chǎng)的風(fēng)云變化中被動(dòng)挨打。

著名品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家、藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷(xiāo)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)CEO于斐先生認(rèn)為，21世紀(jì)建立品牌資產(chǎn)的關(guān)鍵在于發(fā)展與顧客之間的互相依賴(lài)、互相滿(mǎn)足的關(guān)系，根據(jù)哈佛商業(yè)評(píng)論的研究，當(dāng)你的顧客流失率降低5%，平均每位顧客的價(jià)值就增加25%~100%以上，這方面，山東省膠東鎮(zhèn)某衛(wèi)生院的做法十分有代表性。他們充分整合現(xiàn)有資源，挖掘現(xiàn)有潛力，以醫(yī)患雙方互利雙贏為宗旨，從單純“以治療為本”轉(zhuǎn)型到“以病人為主”上來(lái)，比如，“同樣的醫(yī)德比醫(yī)風(fēng)，同樣的技術(shù)比效率，同樣的質(zhì)量比信譽(yù)，同樣的效果比費(fèi)用，同樣的條件比便捷，同樣的優(yōu)質(zhì)比滿(mǎn)意”為主要內(nèi)容的“六比”活動(dòng)，就對(duì)同行有很大啟發(fā)。另外，他們還對(duì)每月前來(lái)就診住院的患者實(shí)行免費(fèi)接送，加強(qiáng)醫(yī)后、術(shù)后跟蹤回訪服務(wù)，將對(duì)病人的關(guān)心延伸到院外，從而在全院營(yíng)造了“關(guān)愛(ài)關(guān)心病人，全心全意為病人服務(wù)”的氛圍，有效的改善了醫(yī)患關(guān)系，使病人滿(mǎn)意率直線上升。

這方面同樣的還有如南京某醫(yī)院創(chuàng)造性的提出魅力“5S”服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，即smile(微笑)、speeay(效率)、sincerity(誠(chéng)信)、security(安全)、sostenuto(跟蹤)簡(jiǎn)稱(chēng)“5S?！弊酝茝V以來(lái)，同樣得到了患者的普遍好評(píng)。在日常生活中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，患者在醫(yī)院就醫(yī)過(guò)程中是被動(dòng)消費(fèi)，一切都在醫(yī)生引導(dǎo)下進(jìn)行，由于醫(yī)療體制的弊端，最終使患者成為體制矛盾的承受者。如果看病難、看病貴問(wèn)題得不到解決，醫(yī)患之間缺乏有效的溝通，那么醫(yī)院就會(huì)在患者心中漸漸失去誠(chéng)信和神圣感。

筆者認(rèn)為，時(shí)至今日，從“如何得到銷(xiāo)售”到“顧客的終身價(jià)值”的轉(zhuǎn)變，從搶攻市場(chǎng)占有率轉(zhuǎn)變?yōu)闋?zhēng)取到顧客心甘情愿掏出錢(qián)包付錢(qián)，應(yīng)是醫(yī)院營(yíng)銷(xiāo)必須面臨的問(wèn)題，因此，醫(yī)院可以通過(guò)認(rèn)知并回應(yīng)不斷改變的顧客需求和價(jià)值持續(xù)為顧客尋找并創(chuàng)造新的價(jià)值，視顧客為親人、朋友，用真情締造和諧、互信、實(shí)行全程親情化跟蹤服務(wù)。

于斐先生，著名品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家，美國(guó)《福布斯》重點(diǎn)推薦的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰(zhàn)專(zhuān)家，藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷(xiāo)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)CEO，中國(guó)十大杰出營(yíng)銷(xiāo)人，人民日?qǐng)?bào)社市場(chǎng)報(bào)等8家權(quán)威媒體和機(jī)構(gòu)認(rèn)定的“中國(guó)品牌建設(shè)突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”獲得者，團(tuán)中央中國(guó)光華科技基金會(huì)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，“中小板上市公司內(nèi)部控制系統(tǒng)設(shè)計(jì)”項(xiàng)目召集人，《中國(guó)證券報(bào)》特約品牌顧問(wèn)，中國(guó)《品牌》雜志首席專(zhuān)家，清華大學(xué)、北京大學(xué)、浙江大學(xué)EMBA高級(jí)總裁班客座教授，中國(guó)品牌營(yíng)銷(xiāo)定制式實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)導(dǎo)師，中國(guó)最具影響力營(yíng)銷(xiāo)策劃100人，中國(guó)保健行業(yè)十大杰出經(jīng)理人，中國(guó)首家省級(jí)品牌學(xué)會(huì)重慶市品牌學(xué)會(huì)專(zhuān)家委員。二十年的營(yíng)銷(xiāo)生涯，成功服務(wù)過(guò)幾十個(gè)著名品牌,其領(lǐng)銜藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷(xiāo)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)是“中國(guó)管理咨詢(xún)行業(yè)最具影響力十大品牌”，現(xiàn)專(zhuān)業(yè)致力于品牌策劃、實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)、公關(guān)傳播、新聞營(yíng)銷(xiāo)、招商代理、市場(chǎng)推廣等營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)，出色的企劃力、整合力、執(zhí)行力在海內(nèi)外享有盛譽(yù)，是國(guó)家商務(wù)部向海內(nèi)外唯一推薦的知名實(shí)戰(zhàn)型行銷(xiāo)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)。

于斐先生根據(jù)自身在外企、國(guó)企、民企豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和資深閱歷，長(zhǎng)期致力于把低成本實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷(xiāo)理論上升到實(shí)踐和方法的高度，在行業(yè)中率先倡導(dǎo)了幾十個(gè)在全國(guó)深具影響的營(yíng)銷(xiāo)策略和商業(yè)模式，創(chuàng)造了可觀豐厚的物質(zhì)和社會(huì)效益。受到了《歐洲時(shí)報(bào)》、《亞洲新聞人物》周刊、新加坡《聯(lián)合早報(bào)》、日本《東方時(shí)報(bào)》、歐盟-中國(guó)經(jīng)濟(jì)合作組織（CEEC）、《環(huán)球時(shí)報(bào)》、《香港商報(bào)》、《人民日?qǐng)?bào)》海外版、澳門(mén)蓮花衛(wèi)視等海內(nèi)外媒體的重點(diǎn)報(bào)道，其營(yíng)銷(xiāo)案例多次入選美國(guó)《福布斯》和美國(guó)科特勒營(yíng)銷(xiāo)集團(tuán)《中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新文庫(kù)》。

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