鑄劍篇：構(gòu)建企業(yè)發(fā)展能力實戰(zhàn)系列之七 企業(yè)變革，領(lǐng)導(dǎo)者的“權(quán)謀”與“權(quán)術(shù)” 陳竹友 注：本文已全文刊登在9月4日和9月11日《安徽經(jīng)濟報》“企業(yè)兵略”專欄。該專欄由陳竹友個人供稿，中國企業(yè)能力研究中心協(xié)辦。 主旨背景： 深圳華為，應(yīng)該是當(dāng)代中國企業(yè)界最注重內(nèi)部管理和堅持管理變革的典范。任正非在1998年就意識到企業(yè)內(nèi)部管理與企業(yè)核心技術(shù)之間均衡關(guān)系的重要性，他先后與美國Hay Group(合益集團)合作，進行人力資源管理變革、領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立；在財務(wù)和質(zhì)量控制方面，聘請了普華永道和FhG公司做為咨詢顧問。1999年初，當(dāng)他決心耗用數(shù)億美元、耗時長達10年之久引進由IBM作為咨詢方設(shè)計的IPD(從產(chǎn)品概念產(chǎn)生到產(chǎn)品發(fā)布的全過程)變革時，卻遇到了從未有過的阻力。華為的內(nèi)部高層不同程度地向任正非表示，IBM的咨詢變革方案如同一只“小鞋”，華為是只“大腳”，用華為的“大腳”去穿IBM的“小鞋”，顯然是不合適的。 面對內(nèi)部管理層的巨大反彈，任正非向他的管理層提出 “削足適履”的指令并由此拉開了華為內(nèi)部人事變革的序幕。10年后，當(dāng)IBM的咨詢師離開華為時，原先帶頭反對的一個副總裁卻拉著IBM咨詢顧問的手痛哭失聲。 今天，華為憑借其出色的產(chǎn)品、一流的知識型人才團隊，以及超越對手的管理模式一直雄居IT行業(yè)的榜首，成為國內(nèi)企業(yè)的翹楚，與任正非執(zhí)著堅持企業(yè)變革的管理思想及其高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是密不可分的。 引申分析： 很多中國企業(yè)家和當(dāng)初的華為一樣深刻地意識到企業(yè)生存與發(fā)展的危機，為了謀求永續(xù)經(jīng)營或避免企業(yè)的成長陷阱，往往會選擇借助 “外腦”來改變公司的管理現(xiàn)況，不管你引進的是“先進的管理制度”，還是“一流的專業(yè)人才”，隨之而來的卻是這些所謂的“外腦”與企業(yè)原有人員的直接沖突。隨著各種各樣“制度”的引進和推動，越來越多的企業(yè)家卻慢慢發(fā)現(xiàn)所謂的“先進的制度（模式）”也不過是一件好看的外衣，沒有它不行，但沒有合適的人穿它更不行。 從某種程度上來說，沒有不需要變革的發(fā)展戰(zhàn)略，所有的企業(yè)戰(zhàn)略基本上都是從企業(yè)變革開始的。而企業(yè)變革的起始則必須先從企業(yè)的人事變革上開始，而眾多失敗的管理變革往往都是從企業(yè)的人事變革失敗開始再向外延伸的。 現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“正因為管理的對象，是為著一個共同的目標(biāo)而工作的人的集體，所以它永遠要以人性為課題，永遠要探究人性的善與惡?！? 中國古典文獻《鬼谷子》也認為，無論外交貿(mào)易、統(tǒng)兵打仗，還是國家治理，都必須“以非常之心去揣摩探求人心”。 我們同樣可以把這些觀點引申到企業(yè)變革管理中借鑒、使用，他們的共同之處在于，高超的管理者應(yīng)該具備：“謀心之術(shù)” --企業(yè)政治與領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)謀藝術(shù)。 一、企業(yè)政治 什么是“企業(yè)政治”？要了解這個話題必須先從“政治”一詞的原義加以探索。孫中山曾就“政治”兩個字做過解釋，他說：“政就是眾人的事，治就是管理。管理眾人的事便是政治”。 西漢劉向把政治分為三個品級，他認為“王道的政治感化人民，霸道的政治威服人民，強橫的政治以武力脅迫人民”。 中國歷史自有文字記載以來的二千多年時間里，各大王朝無一例外地采用了高度中央集權(quán)的專制帝制。盛極600年的周王朝分封諸候，最后反過來被諸候國消滅了；漢高祖劉邦得天下后殺白馬為誓分封劉姓王，卻差一點被“藩王”們斷送了江山。自此，中國各朝君主再沒有人敢采用這種“分而治之”的治國策略了。 中國“改革開放”政策，正是對政治體制的一種變革。所以，正確的、宏觀的政治體制對于一個國家來說，既是發(fā)展的戰(zhàn)略，也是強盛的前提和保證。 企業(yè)，是組成社會的微觀組織。其宏觀的戰(zhàn)略決策，如企業(yè)經(jīng)營所采取的方針、方法和政策機制等“方向性”策略，往往由企業(yè)經(jīng)營者或管理者“乾綱獨斷”來完成。這里面雖然涉及到“決策機制”的科學(xué)性命題，但真理往往掌握在少數(shù)人手里，“奧卡姆剃刀原理”同樣被很多企業(yè)家不斷地證實。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為了保證他們自已認為正確的企業(yè)戰(zhàn)略得以實施和執(zhí)行，一般都會采取各種辦法試圖說服異議者，或者干脆排除異已。由于“革除異已”的方法被很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、尤其是新任領(lǐng)導(dǎo)者使用得次數(shù)過于頻繁，所以，“政治”一詞對于今天的企業(yè)來說，往往被貶謫為企業(yè)內(nèi)部各團伙之間的“利益之爭”、“權(quán)力爭斗”的代名詞。 其實，企業(yè)政治和國家政治的本質(zhì)是一樣的，就是要規(guī)范、約束、管理、倡導(dǎo)一個組織或群體的行為規(guī)范，并平衡、調(diào)整、維護各方利益以保證組織或群體利益最大化的過程方法。企業(yè)政治可以被理解成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)內(nèi)部各種“經(jīng)濟關(guān)系”、“利益關(guān)系”和“社會關(guān)系”總體上的處理、運用和把握。 在企業(yè)政治范疇中，積極的政治因素會促進企業(yè)的發(fā)展，而消極的政治因素對于企業(yè)來說則是一種內(nèi)耗。不良的企業(yè)政治一般表現(xiàn)在權(quán)力和利益之爭、人事派別的對立、經(jīng)營觀點或管理思路的政見不合，以及為此而衍生的各種企業(yè)“潛規(guī)則”下的思想行為和權(quán)力爭斗等。 企業(yè)政治被很多人解讀成企業(yè)內(nèi)部人員相互之間的“勾心斗角”，也有人把它歸納為“非 正式組織”與企業(yè)管理組織之間的一種“博弈”現(xiàn)象。筆者認為這兩種觀點都有其值得商榷之處，政治既然是把“眾人”作為管理對象，其內(nèi)涵和實質(zhì)都應(yīng)該與組織行為、團隊目標(biāo)、發(fā)展方向以及領(lǐng)導(dǎo)者個人能力和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)相結(jié)合，才是領(lǐng)導(dǎo)者管理變革的最佳途徑和方法。 一、領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)政治中的權(quán)衡能力 中國古代，“權(quán)”是指稱錘，“衡”是指稱桿?！皺?quán)衡”的原始意思是指稱量重物的稱。而“權(quán)”與“力”兩個字合并的意義表明了“權(quán)力”的本質(zhì)在于公平、公正地使用手中的資源和能力。 《韓非子》最早把“權(quán)衡”一詞解釋為“法度”或“標(biāo)準(zhǔn)”。他說“使人盡力于權(quán)衡”，是指每個人都要遵守國家的法律，不違規(guī)行事。而今天，人們把“權(quán)衡”理解成在多種事物之間進行比較、判斷、抉擇，使之保持平衡、公正、恒定狀態(tài)的一種技能。是領(lǐng)導(dǎo)者在“魚與熊掌”面前做到兩者兼得，并能讓對立的事物在矛盾中維持平衡的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。 企業(yè)是以追逐利益為基本目標(biāo)的組織，同時又是各種利益的集合體和博弈場。如何平衡企業(yè)與客戶、企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與政府、社會及相關(guān)共同體之間的利益平衡，既是方向也是方法。無論是企業(yè)外部還是企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系和利益平衡，都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須面對的重要工作內(nèi)容，也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的重要能力之一。 組織的成長需要組織紀律的規(guī)范和約束，而組織成員的“情感訴求”卻與組織紀律形成天然的對立統(tǒng)一。解決這一對立統(tǒng)一的矛盾不僅需要理性的組織制度、組織倫理，也需要感性的組織文化和高超的利益制衡。并實現(xiàn)“人與組織”之間的和諧平衡的成長關(guān)系。而這一切，均來自于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于企業(yè)組織管理的政治高度和高超的內(nèi)部力量制衡藝術(shù)。 二、企業(yè)政治中的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)謀與權(quán)術(shù) 漢朝劉向在《權(quán)謀》一書中說：“權(quán)謀有正義與邪惡兩種：君子的權(quán)謀是正義的，小人的權(quán)謀是邪惡的?！? 中國人歷來講究策劃和謀略，《孫子兵法》更是將兵家謀略升華到“上兵伐謀”的高度和境界，而“權(quán)謀”與“權(quán)術(shù)”兩者之間的差別只在于目的不同而已。一般情況下，以權(quán)力或計謀戰(zhàn)勝邪惡者被稱之為“權(quán)謀”，而以權(quán)謀私者或用“陰招”排除異已者則被歸入到“權(quán)術(shù)”一類。 既然微觀的企業(yè)政治客觀存在，那么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在企業(yè)管理的過程之中，適當(dāng)?shù)亓私獠⑦\用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)謀就是完全必要的。尤其處于變革時期的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更是如此，一個善于權(quán)謀的企業(yè)家總是能在企業(yè)處于激烈的人事動蕩時力挽狂瀾，扶大廈于將傾，救組織于水火。幾乎所有的企業(yè)變革都是從人事變革開始的，而人事變革的手段和方法絕對不是“劊子手”般手起刀落那么簡單。深暗權(quán)謀之術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者都知道企業(yè)內(nèi)部的人事變革總是在表面上波瀾不驚的情況下，背地里血雨腥風(fēng)地完成。 我們可以簡單地把企業(yè)變革管理中領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)謀與權(quán)術(shù)之間作一對比，簡述如下。 1.功利性和目的性的對比：任何一項被稱之為“權(quán)謀”或“權(quán)術(shù)”的運作案例背后，都具有明顯的功利色彩和極高的風(fēng)險成份。我們可以簡單地從目的性方面理解，為企業(yè)或員工利益而使用的是“謀”，為私人利益所用的為“術(shù)”。 2.隱蔽性與結(jié)果公開后公眾評價的對比：無論謀與術(shù)，在實際操作過程中都講究其隱蔽性。其隱蔽性越強，其謀略就越高，成功的機率也就越大。但當(dāng)謀略成功并被公眾了解之后，人們對該謀略過程的評價則體現(xiàn)出兩種截然不同的結(jié)果。越王勾踐臥薪嘗膽，戰(zhàn)勝吳王夫差，被人稱作“謀”；而“倘若當(dāng)初身先死，一生真?zhèn)斡姓l知”的王莽，稱帝之前的苦心經(jīng)營則被稱之為“術(shù)”； 3.民意支持程度的對比：凡是企業(yè)的利益相關(guān)者支持程度高的策劃就是“謀”，反之則 是“術(shù)”； 4.操作手法上的對比：諸葛亮七擒孟獲，不忍傷生，雖使用火牛陣等極端手法，但最終結(jié)果仍是使絕大多數(shù)云南“蠻民”避免戰(zhàn)亂、得以生息，所以稱之為“謀”；而蔣介石為除掉紅軍，在湘江之戰(zhàn)時，使用的“一石三鳥”之計，雖未得逞但手段下作，自然就是“術(shù)”了。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者無論是在企業(yè)的商業(yè)經(jīng)營運作，還是內(nèi)部的變革整合，謀略和方法都是必須的。但其前提條件是必須保持領(lǐng)導(dǎo)者個人的職業(yè)道德和企業(yè)的商業(yè)品行，否則，任何高超的謀略都將、也只能會招來滅頂之災(zāi)。這一點既是管理規(guī)律，也是對領(lǐng)導(dǎo)者的道德要求。