一個(gè)公司如果人員長(zhǎng)期固定不變，就會(huì)缺乏新鮮感和活力，容易養(yǎng)成惰性，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，只有外有壓力，內(nèi)有競(jìng)爭(zhēng)氣氛，員工才會(huì)有緊迫感，才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才有活力。

——本田汽車(chē)公司總裁本田宗一郞

  管理學(xué)上說(shuō)的鯰魚(yú)效應(yīng)，是指通過(guò)引入競(jìng)爭(zhēng)，刺激對(duì)方，來(lái)保持活力（遠(yuǎn)洋捕蝦回來(lái)在船上的水箱里放幾只吃沙丁魚(yú)的鯰魚(yú)，沙丁魚(yú)會(huì)不斷逃避鯰魚(yú)的攻擊保持活力而不會(huì)死掉）?！蚌T魚(yú)效應(yīng)”是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現(xiàn)在兩方面，一是企業(yè)家要不斷補(bǔ)充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊(duì)伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)壓力，才能喚起“沙丁魚(yú)”們的生存意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)求勝之心，二是要不斷地引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新管理理念，這樣才能使企業(yè)在市場(chǎng)大潮中搏擊風(fēng)浪，增強(qiáng)生存能力和適應(yīng)能力。

  事實(shí)上，引入鯰魚(yú)后，企業(yè)組織中的沖突不可避免。成熟的企業(yè)組織并不把沖突視為“瘟疫”，而是把沖突看作加強(qiáng)組織凝聚力的機(jī)會(huì)。高層管理者都知道由問(wèn)題引發(fā)的沖突是很自然的，甚至是必要的。“在管理團(tuán)隊(duì)中，成員們相互質(zhì)疑對(duì)方的觀點(diǎn)，有助于深化對(duì)問(wèn)題的理解，創(chuàng)造更為豐富的備選方案，從而做出更好的決策?！?/span>

  有些日本公司一談到“合作”或是“共識(shí)”時(shí)，通常就意味著埋沒(méi)了個(gè)人的意見(jiàn)。在索尼公司，鼓勵(lì)大家公開(kāi)提出意見(jiàn)，不同的意見(jiàn)越多越好，因此最后的結(jié)論必然更為高明。盛大田昭夫認(rèn)為許多日本公司之所以喜歡使用“合作”“共識(shí)”這們的字眼，實(shí)在是因?yàn)樗麄儾恍蕾p特立獨(dú)行的員工。經(jīng)常把合作掛在嘴邊的主管，就代表他無(wú)能善用員工不同的意見(jiàn)，將之綜合成完善的方案。索尼公司的成功，大部分原因在于索尼各級(jí)的經(jīng)理都具備這種能力。

  多年前，盛田昭夫擔(dān)任副總裁，與當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)田島道治有過(guò)一次沖突。田島負(fù)責(zé)皇室的一切事宜。是位老派的望族。盛田昭夫的一些意見(jiàn)激怒了他，雖然盛田昭夫明知他反對(duì)，仍堅(jiān)持不退讓。最后田島道治氣憤難當(dāng)?shù)貙?duì)盛田昭夫說(shuō)：“盛田，你我意見(jiàn)相左，我不愿意待在一切照你意思行事的公司里，害得索尼有時(shí)候還要為這些事吵架?！?/span>

  盛田昭夫的回答非常直率，他說(shuō)：“先生，如果你和我的意見(jiàn)完全一樣，我們倆就不需要待在同一家公司里領(lǐng)兩份薪水了，你我之一應(yīng)該辭職，就因?yàn)槟阄铱捶ú灰粯?，公司犯錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)才會(huì)減少。請(qǐng)先不要?jiǎng)优紤]一下我的看法。如果你因?yàn)榕c我的意見(jiàn)不合而要辭職，就是對(duì)索尼公司的不忠。”

  “不同意見(jiàn)越多越好，因?yàn)樗鼛?lái)的最后結(jié)論必然更為高明，會(huì)減少公司犯錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)?！笔⑻镎逊騽t從自己的管理實(shí)踐中體會(huì)到，通過(guò)一定的途徑和方式激發(fā)良性沖突，讓員工表達(dá)自己的不滿、發(fā)表批評(píng)意見(jiàn)于企業(yè)非但不是不幸，反而有利于培養(yǎng)上下級(jí)一體的工作關(guān)系，使組織少冒風(fēng)險(xiǎn)。盛田昭夫很看重公司員工的建議，甚至是抱怨。盛田昭夫過(guò)去幾乎每天晚上都與許多年輕的中下級(jí)主管一起吃晚飯，并且聊到很晚。有一次，他注意到一位小伙子心神不寧，于是盛田昭夫鼓勵(lì)他說(shuō)出心里話來(lái)，幾杯酒落肚后，他打開(kāi)話匣子：“在加入索尼公司以前，我以為這是家了不起的公司，也是我惟一想加入的公司，但是我的職位低下，我是在為上司某某先生賣(mài)命，但不是為索尼工作，我的上司就是公司，他就代表著公司本身。這人是個(gè)草包，然而我所做或建議的每一件事情，都必須由他決定，我對(duì)索尼的前途感到失望。”這對(duì)盛田昭夫不啻是當(dāng)頭棒喝，他開(kāi)始發(fā)行一份公司內(nèi)部的周刊，并在上面刊載各單位部門(mén)現(xiàn)有的職位空缺。這樣一來(lái)，許多員工都可以悄悄試探公司內(nèi)部其他可能的工作機(jī)會(huì)。索尼從傾聽(tīng)員工心聲中學(xué)到了很多。

  通用電氣公司前任CEO韋爾奇在團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過(guò)程中就十分重視發(fā)揮建設(shè)性沖突的積極作用。他認(rèn)為開(kāi)放、坦誠(chéng)、不分彼此以及建設(shè)性沖突是團(tuán)隊(duì)合作成功的必須要素。團(tuán)隊(duì)成員必須反對(duì)盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達(dá)反對(duì)意見(jiàn)的自由和自信，將事實(shí)擺在桌上進(jìn)行討論，尊重不同的意見(jiàn)。韋爾奇稱此為建設(shè)性沖突的開(kāi)放式辯論風(fēng)格。

  國(guó)內(nèi)也有很多企業(yè)把提倡良性沖突作為管理理念。聯(lián)想集團(tuán)的聯(lián)想研究院有三條議事規(guī)則：缺乏反對(duì)意見(jiàn)的重大決策慎重決定；提倡建設(shè)性沖突；只有專家，沒(méi)有權(quán)威。倡導(dǎo)良性沖突，使得聯(lián)想研究院造就了對(duì)事不對(duì)人的氛圍，它令聯(lián)想新產(chǎn)品層出不窮。

  沒(méi)有沖突，團(tuán)隊(duì)的效率將會(huì)降低，管理者經(jīng)常會(huì)變得畏首畏尾，只追求表面上的和諧一致，那些一團(tuán)和氣地解決沖突的做法，似乎得到了“一致的意見(jiàn)”，但是漠不關(guān)心和精神懈怠隨處可見(jiàn)，這比沖突更可怕。

  既然已經(jīng)認(rèn)識(shí)到良性沖突的積極作用，那么，作為人力資源管理者，理應(yīng)運(yùn)用一定的技巧，誘導(dǎo)、引發(fā)良性沖突。

  首先，沒(méi)有調(diào)查沒(méi)有發(fā)言權(quán)，爭(zhēng)論應(yīng)該是在掌握了大量充分的數(shù)據(jù)和事實(shí)的基礎(chǔ)上，這樣集中精力討論關(guān)鍵問(wèn)題，避免出現(xiàn)由于不了解情況而進(jìn)行無(wú)謂的爭(zhēng)論。

  其次，鼓勵(lì)沖突，在企業(yè)中營(yíng)造鼓勵(lì)沖突的氛圍，引入良性沖突機(jī)制，對(duì)那些敢于向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、倡議新觀念、提出不同看法和進(jìn)行獨(dú)創(chuàng)思考的個(gè)體給予大力獎(jiǎng)勵(lì)。

  再次，良好的溝通是激發(fā)良性沖突的最好辦法，盛田昭夫就是在與員工的非正式溝通中激發(fā)良性沖突的。

  另外，要在企業(yè)中有意識(shí)地加大競(jìng)爭(zhēng)力度，制造“鯰魚(yú)效應(yīng)”，如果一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期聽(tīng)不到不同的聲音、反對(duì)的意見(jiàn)，就有必要去挖掘和提升內(nèi)部“鯰魚(yú)型”員工，或通過(guò)從外界招聘方式引進(jìn)背景、價(jià)值觀、態(tài)度或管理風(fēng)格與當(dāng)前群體成員不相同的個(gè)體，引導(dǎo)其直接與原有企業(yè)員工產(chǎn)生良性沖突。

  最后，要注意調(diào)整組織的結(jié)構(gòu)，一般來(lái)說(shuō)，直線職能制特別容易誘發(fā)的是破壞性沖突，扁平化的組織結(jié)構(gòu)講求平等、重視溝通、有利于良性沖突的產(chǎn)生，從而提升企業(yè)管理水平。

哈佛商業(yè)評(píng)論：

  當(dāng)一個(gè)組織的工作達(dá)到較穩(wěn)定的狀態(tài)時(shí)，常常意味著員工工作積極性的降低，“一團(tuán)和氣”的集體不一定是一個(gè)高效率的集體，這時(shí)候“鯰魚(yú)效應(yīng)”將起到很好的“醫(yī)療”作用。

  一個(gè)組織中，如果始終有一位“鯰魚(yú)式”的人物，無(wú)疑會(huì)激活員工隊(duì)伍，提高工作業(yè)績(jī)。

  團(tuán)隊(duì)中鯰魚(yú)式人物大都有著新、奇、異的特征，包括觀點(diǎn)的不一樣、行為的不同、習(xí)慣的迥異，正因?yàn)椴煌?，才?huì)激發(fā)智慧，一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要不同性格、不同技能、不同工作經(jīng)歷的人加盟，如果都是清一色的員工，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生奇思妙想、產(chǎn)生高績(jī)效的可能性是微乎其微的。在注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)、致力團(tuán)隊(duì)溝通的今天，適當(dāng)?shù)匚恍蚌T魚(yú)”加入團(tuán)隊(duì)，會(huì)給整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)活潑的工作氣氛，帶來(lái)創(chuàng)新，帶來(lái)多贏。

  關(guān)于鯰魚(yú)效應(yīng)的應(yīng)用，目前已有“鯰魚(yú)”效應(yīng)在人力資源管理中的應(yīng)用、在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的應(yīng)用，具體包括競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的建立、能人的啟用、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的變革，等等。