組織本身原是成本中心——惟有透過有效的經(jīng)理人，才能將其轉(zhuǎn)換為績效中心。

——彼得·德魯克

蓋洛普公司通過深入研究，發(fā)現(xiàn)提高組織競爭力的關(guān)鍵人物并不是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，而是中層管理者。一家企業(yè)的成功不僅取決于總經(jīng)理，中層經(jīng)理的水平也起到了80%的作用。如果把一個企業(yè)比作一個人，高層管理者就是大腦，要思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略；中層就是脊梁，要去協(xié)助大腦傳達和執(zhí)行命令到四肢——基層。大量事實和國外經(jīng)驗已經(jīng)證明：中高層經(jīng)理是企業(yè)的核心人才庫，中層正成為企業(yè)得以生生不息的創(chuàng)新源泉。如今，中層經(jīng)理的素養(yǎng)與能力不足已成為企業(yè)縱深發(fā)展的軟助，經(jīng)理人斷層時代已經(jīng)來臨，如何打造堅挺的中層成了很多企業(yè)的必要任務(wù)。

惠普公司，1939年誕生于美國的Palo Alto，經(jīng)過長達近70年的歷練，當(dāng)之無愧地成為全球IT巨擘。分享知識，發(fā)展人才一直以來是惠普公司所堅持不懈的經(jīng)營理念，惠普公司認為，企業(yè)是由人構(gòu)成的，只有聚集了最優(yōu)秀人才的企業(yè)，才能在競爭中獲勝。從而形成獨有的“惠普之道”而享譽于世，成為全球最受雇員尊敬與推崇的企業(yè)之一。

惠普公司對中層管理者的培養(yǎng)投入很大的精力。這部分人是少數(shù)人群，但是他們的領(lǐng)導(dǎo)能力對公司的前途影響很大?；萜展臼褂玫姆椒ㄊ恰按蛟旖?jīng)理團隊的核心領(lǐng)導(dǎo)力”，把中層管理者或有潛力的骨干塑造成公司價值觀的代表，并且能身體力行，帶領(lǐng)一支團隊，迎接當(dāng)前和未來的挑戰(zhàn)。

為了幫助年輕的經(jīng)理人員成長，惠普有一個系統(tǒng)的培訓(xùn)方案——向日葵計劃（Sun flower Program）。這是一個超常規(guī)發(fā)展的計劃，幫助較高層的經(jīng)理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。

2002年初，中國惠普公司特別在公司內(nèi)設(shè)立了“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心”，并且提出了“獅子”計劃，在全公司范圍內(nèi)挑出了50位有發(fā)展?jié)摿Φ慕?jīng)理和員工參與該計劃。然后，針對中層管理才或有潛力的骨干，采用360度反饋評價技術(shù)?？疾毂辉u價人的領(lǐng)導(dǎo)力。由被評價人自己將一份圍繞八種能力設(shè)計的問卷發(fā)給對被評價人比較了解的人，包括上司、同事、下屬以及客戶、合作伙伴，等等。所有問卷匯總到人力資源部后，被評價人會得到一本厚厚的報告，上面詳細介紹了被評價人周圍左右的人對他的評價。這個結(jié)果不公開，只有被評價人自己知道，由被評價人決定是否與別人分享。

調(diào)查做完之后，公司對被評價人提供兩天的培訓(xùn)，指導(dǎo)被評價人分析評價報告，制訂個人領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃。同時，公司還要求被評價人尋找一位“導(dǎo)師”，為被評價人提供幫助。并邀請了多位公司外的成功人士前來演講，交流，收到了明顯的成效。

周勤是培訓(xùn)服務(wù)部的總經(jīng)理，在他的第三階段培訓(xùn)中主要參加了一些管理類的課程。其中的兩門課給他留下了深刻的印象。一是惠普從北美、歐洲及亞洲等不同地方請來20多位心理學(xué)家，為十幾位經(jīng)理人進行了為期一周的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)360度全方位考察。然后提供給每人兩份圖表，上面有客戶如何看待他、同事如何看待他、同事的同學(xué)如何看待他等很多方面的信息?！斑@些圖表體現(xiàn)了我與別人打交道方面的行為一致性，也清楚地展現(xiàn)了我的弱點。這樣的訓(xùn)練非常必要。”二是“管理成熟度評估”課程，這實際上是對經(jīng)理人員的一個考核。用一系列方法來評估參訓(xùn)人員的工作計劃。該課程首先通過實際收集市場、客戶信息來評定計劃的合理性；然后通過提問評定計劃中每個責(zé)任人的狀況；半年之后，還要評定計劃的執(zhí)行結(jié)果。這些培訓(xùn)往往既看重眼前的成果，也關(guān)注長期的影響。

據(jù)1991年美國教育部的調(diào)查和統(tǒng)計結(jié)果顯示，全美平均有68.2%的中層管理者在教育培訓(xùn)方面等到雇主的實質(zhì)性支持，包括課程提供，實踐提供和經(jīng)費報銷等。在20世紀90年代中期，美國企業(yè)界每年的培訓(xùn)費用450億美元，其中1/4以上用于中層管理者的培訓(xùn)上，作為全球著名的高科技企業(yè)，惠普公司除研制生產(chǎn)品質(zhì)極高的計算機產(chǎn)品外，其培訓(xùn)素以“專業(yè)化、權(quán)威性和管理型”著稱。為了解中國職業(yè)經(jīng)理人的問題與困惑，惠普培訓(xùn)部將惠普商學(xué)院課程中的精華挑選出來，根據(jù)目前中國企業(yè)管理現(xiàn)狀，組成了“HP之道——企業(yè)經(jīng)理人職業(yè)管理必修”課程?！?/span>HP企業(yè)經(jīng)理人職業(yè)管理必修”課程系列涵蓋了企業(yè)“人才之道”、“銷售之道”與“服務(wù)之道”三大核心課程體系，全方位幫助中國企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人快速提升管理水平，受到了各大企業(yè)的歡迎。

美國著名企業(yè)ABB的原董事長巴尼維克有一個觀點就是：“一個企業(yè)的成功，5%在戰(zhàn)略，95%在執(zhí)行?！贝蛟煲恢艽蛴舱痰年犖槭敲總€老總夢寐以求的，但中層經(jīng)理的問題往往也是老總們最頭疼的。中層覺得自己最累，老總們覺得中層執(zhí)行不力，基層員工覺得中層瞎指揮，企業(yè)管理發(fā)生腸梗阻。實踐證明，立起中層的脊梁，企業(yè)才能大踏步向前。

哈佛商業(yè)評論：

彼得·德魯克在《經(jīng)理人與組織》中指出：大多數(shù)的經(jīng)理人，都被“經(jīng)理人是透過部屬完成工作的人”這名話所局限著。其實，它原意僅如此，真正意思是“經(jīng)理人透過其他人（其中包括你的上司、同事和你的部屬）來完成工作”。事實上，應(yīng)該這么定義：“經(jīng)理人是透過（并偕同）其他人來完成工作的人。”

在“經(jīng)理人”概念的背后，我們可以看出，職業(yè)經(jīng)理人的戰(zhàn)略思維、經(jīng)理人處理下屬問題的原則和高效經(jīng)理人的自我認知成為一個中層管理人員是否符合“新中層”的重要考量。一個優(yōu)秀的企業(yè)“新中層”，應(yīng)該滿足以下六個方面的角色定位：
1、三承在啟：即承上啟下、承前啟后、承點啟面。和以往企業(yè)中層最大的改變是，管理人員不再是簡單信息上傳下達的“傳聲筒“，還要把上下游的信息放在企業(yè)發(fā)展的全盤考慮中。

2、業(yè)務(wù)專業(yè)帶頭人。這一點和傳統(tǒng)中層的概念區(qū)分不太大，但強化了中層在普通員工中的表率作用。

3、業(yè)務(wù)技能輔導(dǎo)者?！靶轮袑印币獙ぷ鳝h(huán)節(jié)和員工行為起到輔導(dǎo)作用，如果員工是開車的新手，那中層要在其中起到“教練”的角色。

4、下屬心態(tài)建設(shè)者。除業(yè)務(wù)技能輔導(dǎo)外，作為經(jīng)理人還要輔導(dǎo)下屬的心理，解決他們工作中遇到的問題，讓他們沒有后顧之憂地全身心投入工作。

5、下屬行為建設(shè)者。在以上兩點中，企業(yè)中層干部要做好普通員工的制度化管理。

6、部門項目發(fā)展的策略建設(shè)者。這要求企業(yè)中層還要擔(dān)當(dāng)起部門戰(zhàn)略執(zhí)行者的角色，要有管理者的思維，而不僅僅是簡單執(zhí)行老板的決策。

企業(yè)出于成本和時效考慮，如何打造高效的新中層呢？

首先，明確企業(yè)究竟需要培養(yǎng)什么樣的中層管理者，做到有的放矢，杜絕盲目培訓(xùn)。

其次，對中層管理者進行深入而準確的評估，根據(jù)中層人員的素質(zhì)，確定哪些人員需要接受培訓(xùn)。很多公司采用中層管理者評估總結(jié)表來選擇合適的人員，該總結(jié)表可以對一個團隊中每個人的業(yè)績與行為進行一番對比。

再次，根據(jù)評估結(jié)果制訂有針對性的個性化的培養(yǎng)計劃?；萜盏闹袑尤藛T培訓(xùn)具有一定的自主性，可以讓參加培訓(xùn)人員自主選擇培訓(xùn)科目，開成了一種“我要培訓(xùn)，而不是要我培訓(xùn)”的組織氛圍。

最后，對培訓(xùn)結(jié)果進行考核，評估?；萜张嘤?xùn)效果評估有四個步驟：第一就是培訓(xùn)結(jié)束以后請大家填反饋表。第二就是培訓(xùn)以后考試、認證。第三就是3個月或者是半年以后看他的行為是否有所改變。第四就是看回報率。

通過培訓(xùn)，避免“多了一個蹩腳的銷售總監(jiān)，少了一個頂尖的銷售員”的遺憾，讓脆弱的中層管理者變成強大的新中層，變成企業(yè)的中流砥柱，提高企業(yè)的執(zhí)行能力，是企業(yè)發(fā)展的必然要求。