管理者世界之： 達維多定律和企業(yè)管理創(chuàng)新 達維多定律是以曾任職于英特爾公司高級行銷主管和副總裁威廉.H.達維多(William H Davidow)的名字命名的。達維多認為，任何企業(yè)在本產業(yè)中必須第一個淘汰自己的產品。一家企業(yè)如果要在市場上占據(jù)主導地位，就必須第一個開發(fā)出新一代產品。如果被動地以第二或者第三家企業(yè)將新產品推進市場，那么獲得的利益遠不如第一家企業(yè)作為冒險者獲得的利益，因為市場的第一代產品能夠自動獲得50％的市場份額。盡管可能當時的新產品還不盡完善，比如，當年英特爾公司的微處理器并不總是性能最好、速度最快的，但是英特爾公司始終是新一代產品的開發(fā)者和倡導者。英特爾公司運用達維多定律的方法，比競爭對手搶先一步生產出速度更快、體積更小的微處理器，然后通過一邊消減舊芯片的供應，一邊降低新芯片的價格，使得電腦制造商和電腦用戶不得不聽其擺布，英特爾公司通過使用這種戰(zhàn)略，把許多競爭對手遠遠拋在了后面，因為這些競爭對手在此時生產出的產品尚未能達到英特爾公司制定的新標準。達維多定律告訴我們：只有不斷創(chuàng)造新產品，及時淘汰老產品，使成功的新產品盡快進入市場，才能形成新的市場和產品標準，從而掌握制定游戲規(guī)則的權利。要做到這一點，其前提是要在技術上永遠領先，企業(yè)只能依靠創(chuàng)新所帶來的短期優(yōu)勢來獲得高額的“創(chuàng)新”利潤，才能獲得更大發(fā)展，而不是僅維持原有的技術或產品優(yōu)勢。 美國的太陽微系統(tǒng)公司(SUN)也是一家以不斷淘汰自己產品和不斷創(chuàng)新取勝的公司。太陽微系統(tǒng)公司只把精力放在自己最具優(yōu)勢的項目上：為高性能工作平臺設計軟、硬件而把其他的工作干凈利落地轉讓給那些專業(yè)廠家，自己幾乎不生產任何東西，集成電路板、驅動器、記憶儲存芯片、鍵盤等等都是從外部供貨商手中買來的，甚至各部件的組裝也承包給別人，它以企業(yè)的運作速度為核心成功地確立了自己的整個競爭戰(zhàn)略。這種把精力集中在少數(shù)關鍵項目上的法則所產生的效果之一就是極大地提高了企業(yè)的生產能力。在高性能工程工作站這一生產領域，產品的換代周期一般是3-5年，而太陽微系統(tǒng)為自己訂下了他人難以企及的目標：每12個月使它的工作站的性能提高一倍。太陽微系統(tǒng)公司時刻準備淘汰舊產品，推出自己的新產品，并以其產品價格、性能上的優(yōu)勢打亂競爭對手的陣腳。他們的理論是：與其讓別人迫使你的產品淘汰，還不如自己淘汰自己的產品，在一個速度競爭異常激烈的行業(yè)，淘汰自己的產品是不可避免的，而這種法則的優(yōu)勢是可以審時度勢，在競爭中占據(jù)主動。 為了加快自己淘汰舊產品的速度，太陽微系統(tǒng)公司采用了另一條與眾不同的法則：一開發(fā)出新技術就馬上轉讓給別人，以激勵自己不斷創(chuàng)新?？紤]到競爭對手將很快掌握自己的最新技術，太陽微系統(tǒng)將以更大的動力、更快的速度創(chuàng)新以確保自己的優(yōu)勢地位。正是這種核心競爭戰(zhàn)略，使得太陽微系統(tǒng)公司能集中自己的大多數(shù)精力在新產品的開發(fā)上，大大加強了自己的競爭力。 具有一種強烈的憂患意識和時不我待的緊迫感和危機感，及時把握創(chuàng)新的機會是一個成功企業(yè)應必備的條件。在一個市場細分的年代，“想不到”的產品其實也就是個性化的產品。在千變萬化的市場需求中，不同的人群有不同的需求，瞄準這種千差萬別的需求是現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新的方向。 海爾彩電從創(chuàng)立之日起，就創(chuàng)造了許多讓人“想不到”的產品：拉幕式彩電，海爾稱之為“晶視2000”；可以升級的彩電，海爾稱之為“全媒體、全數(shù)字”彩電；家庭影院彩電，海爾稱之為“AV戰(zhàn)神”等。 1998年底，原伊利副總牛根生出走伊利，創(chuàng)辦蒙牛。伊利把牛根生從一個普通的工人培養(yǎng)成一個呼風喚雨的人物，伊利的生產經營模式被蒙牛當仁不讓地拿來，并且做得更到位、更徹底。牛根生還別出心裁在產品包裝盒上印上為民族工業(yè)爭氣，向伊利學習的口號，蒙牛的第一塊廣告牌也非常乖巧地寫著做內蒙古第二品牌。正因為這種學習中競爭的模式，伊利和蒙牛的發(fā)展速度都非常驚人，蒙牛創(chuàng)造了中國企業(yè)史無前例的1947.31%的成長速度，由名不見經傳飆升到現(xiàn)在的前五之列，而牛根生充滿玄機的“伊利和蒙牛遲早要走在一起”的言語，又是怎樣的一個市場信號呢？ 當今，知識經濟時代，一切都以知識為基礎，所有財富的核心都是知識，所有經濟行為都依賴于知識的存在。如何獲得主導地位呢？天上是不會掉下來餡餅的。要想成為一方霸主，必須有霸主的氣魄和素質。隨著社會生產力中的智力成分正在變成社會經濟領域發(fā)展的決定性因素，勞動力成本的作用越來越低，對產業(yè)主體的素質要求也越來越高。 具有一種強烈的憂患意識和時不我待的緊迫感和危機感，及時把握創(chuàng)新的機會是一個成功企業(yè)應必備的條件。這些企業(yè)時刻都有一種危機意識：與其讓別人迫使自己的產品被淘汰，不如自己淘汰自己的產品，通過主動適應市場的變化而獲得市場的主導權。 每個企業(yè)都試圖成為該行業(yè)的領袖，企業(yè)的管理者都應通過達維多定律有意識地淘汰自己的技術和產品，企業(yè)的發(fā)展之路只有兩條，一是迅速發(fā)展，二是破產倒閉。 創(chuàng)新決不僅僅局限于重大的科技突破，改進也是創(chuàng)新，日本人在世界上并沒有作出什么重大的科技突破，但他們以原有技術為基礎發(fā)明的卡式收錄機、隨身聽、家用攝像機和傻瓜相機卻風靡全球；汽車和彩電并不是日本人發(fā)明的，但他們卻以高質量、低價格和節(jié)油節(jié)電等特色占領了世界市場，日本企業(yè)的創(chuàng)新經驗告訴我們，創(chuàng)新不分大小，小小創(chuàng)新也蘊含著大大商機。 在微軟之前，幾乎所有人都認為只有硬件才能賺錢，比爾·蓋茨是第一個看到軟件前景的商人，而且“以軟制硬”，把其軟件系統(tǒng)應用到所有的行業(yè)或公司。微軟開發(fā)的電腦軟件的普遍使用，改變了資訊科技世界，也改變了人類的工作和生活方式，人們稱蓋茨為“對本世紀影響最大的商界領袖”?，F(xiàn)在，傳統(tǒng)經濟已讓位于創(chuàng)造性經濟。美國統(tǒng)計表明，去年年底，只有3.1萬員工的微軟公司，市場資本總額高達6000億美元；麥當勞公司的員工為微軟的10倍，但它的市場資本總額僅為微軟的1/10，盡管當代依然有漢堡包的市場，但其影響和威望，遠不能同微軟相比。 沒有開拓精神，不敢冒風險，就走不出新路，干不出新的事業(yè)。微軟還是第一家提供股票選擇權給所有員工作為報酬的公司，其結果創(chuàng)造了無數(shù)百萬富翁甚至億萬富翁，也鞏固了員工的忠誠度，減少了員工的流動，這一方法被其他的企業(yè)競相采用，也取得了巨大的成功。微軟處處領先，靠的就是創(chuàng)新，并最大限度地發(fā)揮人的潛能。 隨著我國更加深入地參與經濟全球化，競爭更為激烈，企業(yè)管理者們要更加注重管理和加強管理創(chuàng)新，以管理水平的提高促進市場競爭力的提升，很多成功企業(yè)的經驗說明，管理創(chuàng)新是提高企業(yè)素質和競爭力的關鍵，是企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展的動力源泉。