中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)：從企業(yè)管理的角度看，大量企業(yè)從珠三角轉(zhuǎn)移出去或被淘汰的原因是什么？ 　　鄔文勝：當(dāng)制造業(yè)的利潤(rùn)與其成本接近時(shí)，它就會(huì)向成本更低的地區(qū)轉(zhuǎn)移。從全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移歷史看，制造業(yè)轉(zhuǎn)移經(jīng)歷了從英國(guó)、美國(guó)、日本、韓國(guó)，到中國(guó)的過(guò)程。制造業(yè)轉(zhuǎn)移發(fā)展的窗口期一般在15～20年，然后因所在地的經(jīng)濟(jì)繁榮，使成本提高，就需要尋找成本更低的地區(qū)。改革開(kāi)放30年了，目前珠三角產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，可以說(shuō)是符合規(guī)律、大勢(shì)所趨。 　　經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化，大量缺乏實(shí)力的企業(yè)被轉(zhuǎn)移出去或淘汰，其實(shí)是企業(yè)家、經(jīng)理人在經(jīng)營(yíng)上患有近視癥、短視癥造成的結(jié)果。企業(yè)家必須具有前瞻性，要看到他人沒(méi)有看到的趨勢(shì)或征兆，這樣才能未雨綢繆。不謀萬(wàn)世者，不足謀一時(shí)，不謀全局者，不足謀一域，說(shuō)的就是這個(gè)道理。珠三角大多數(shù)企業(yè)是做來(lái)料加工、OEM的，很多企業(yè)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的考慮，滿足于低質(zhì)量的經(jīng)營(yíng)，靠粗放的管理、大量員工的加班、稅收的減免維持生存。在產(chǎn)品研發(fā)、品牌建設(shè)、核心能力培養(yǎng)、人力資源開(kāi)發(fā)等方面，很少著眼未來(lái)的投資。 　　《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：成功轉(zhuǎn)型的是什么樣的企業(yè)？在這次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中獲利的是什么樣的企業(yè)？ 　　鄔文勝：最有可能獲利的是居于行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)以及一些具有成本優(yōu)勢(shì)的優(yōu)秀企業(yè)。居于行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)，由于直面國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，領(lǐng)導(dǎo)層具有前瞻性的眼光和市場(chǎng)敏感度，或多或少預(yù)先進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)鏈的調(diào)整、供應(yīng)鏈或生產(chǎn)基地的全國(guó)甚至全球布局。一些弱勢(shì)企業(yè)被轉(zhuǎn)移和淘汰后，訂單、人才、熟練技術(shù)工人流向領(lǐng)先企業(yè)或優(yōu)秀內(nèi)地企業(yè)，對(duì)推動(dòng)產(chǎn)業(yè)整體升級(jí)、企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、內(nèi)地企業(yè)做強(qiáng)做大、內(nèi)地區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展繁榮都有利。同時(shí)，轉(zhuǎn)型的過(guò)程中也帶動(dòng)了第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，如以智慧為主導(dǎo)的咨詢服務(wù)業(yè)等。 　　《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：后OEM時(shí)代，企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力要靠什么？ 　　鄔文勝：產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移一定會(huì)有陣痛，會(huì)導(dǎo)致一些企業(yè)的破產(chǎn)或利潤(rùn)損失，但對(duì)中國(guó)制造業(yè)以及制造業(yè)的經(jīng)理人隊(duì)伍是一個(gè)有重大意義的沖擊和機(jī)遇。我認(rèn)識(shí)的一位制造業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人曾這樣說(shuō)過(guò)，“如果我要求下屬將產(chǎn)量提高10%，他們第一個(gè)想法就是加班；如果我要求下屬將產(chǎn)量提高30%，他們?cè)诘种普f(shuō)不可能后，才會(huì)去深入思考需要做哪些改變才能做到。”我認(rèn)為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移最積極的影響是促使企業(yè)家、經(jīng)理人去思考，在變化了的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)和個(gè)人怎樣才能安身立命。 　　后OEM時(shí)代，在原材料不斷漲價(jià)、勞動(dòng)力成本上升、政策不再優(yōu)惠等各種因素共同作用下，企業(yè)的商業(yè)模式需要升級(jí)，企業(yè)家、經(jīng)理人的思維模式也需要升級(jí)，從關(guān)注看的見(jiàn)、摸得著的機(jī)器和設(shè)備的投資與利用，轉(zhuǎn)向關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新、自主品牌、關(guān)鍵人才等軟性資產(chǎn)的投資和開(kāi)發(fā)。 　　《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：企業(yè)在轉(zhuǎn)型期面臨的問(wèn)題有何變化？他們更加關(guān)注什么？ 　　鄔文勝：制造業(yè)的轉(zhuǎn)移，是競(jìng)爭(zhēng)全球化背景下的一種必然規(guī)律。當(dāng)制造業(yè)從某一國(guó)家或地區(qū)轉(zhuǎn)移出去以后，最終只有少數(shù)幾個(gè)知名企業(yè)留存下來(lái)，如日本留下了松下、索尼，韓國(guó)留下了三星、LG。這些企業(yè)緊緊抓住制造業(yè)轉(zhuǎn)移發(fā)展的窗口期，通過(guò)OEM階段積累資本、提升制造工藝、培養(yǎng)人才隊(duì)伍，同時(shí)著眼未來(lái)，在技術(shù)研發(fā)、自主品牌建設(shè)、供應(yīng)鏈、人力資本開(kāi)發(fā)上做了巨大、持續(xù)的投入。歷史經(jīng)驗(yàn)值得中國(guó)制造業(yè)的企業(yè)家和經(jīng)理人思考和借鑒。 　　在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的背景下，企業(yè)除了要關(guān)注三個(gè)層面的經(jīng)營(yíng)，即產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營(yíng)、資本運(yùn)營(yíng)。決勝的關(guān)鍵還是人才經(jīng)營(yíng)，尤其是關(guān)鍵人才的獲取、任用和保留。OEM企業(yè)與自有品牌企業(yè)相比，在關(guān)鍵人才的獲取上十分艱巨。他們大多沒(méi)有完善的人力資源體系，在人才的積累上顯得非常貧乏，常常碰到老板們這樣的困惑：要引進(jìn)高薪人才，可是該支付多少薪酬？業(yè)績(jī)?nèi)绾闻c薪酬掛鉤？如何為高端人才設(shè)計(jì)晉升階梯？但這些問(wèn)題不應(yīng)該是在引進(jìn)人才的時(shí)候才考慮，而是涉及到整個(gè)人力資源系統(tǒng)建設(shè)的問(wèn)題。以前企業(yè)頭疼醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的企業(yè)管理解決方法已經(jīng)不適應(yīng)時(shí)勢(shì)。意識(shí)到要找“外腦”解決的企業(yè)家們相對(duì)來(lái)說(shuō)也是有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)家，現(xiàn)在對(duì)于管理的問(wèn)題，更注重系統(tǒng)的搭建、良性發(fā)展。 主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是戰(zhàn)略規(guī)劃、二是人力資源系統(tǒng)建設(shè)。