銷售員的銷售活動，大部分是在公司所在地以外的場所進行的，也就是離開了主管可直接控制的領域，而投入客戶所在的領域。銷售員都“必須”或“偏好”單兵作戰(zhàn)、獨立作業(yè)，因此銷售員的活動除了開會時間、中午休息時間有機會被觀察了解外，其他的時間，銷售員的活動完全處于開放自由的狀態(tài)。 銷售行動的管理，并非是束縛或掌握控制銷售員的活動。行動管理只是銷售目標管理及效率管理的輔助工具及做法，目標能否達成、效率的高低等，完全視銷售行動的品質而定。換言之，行動管理的最終目的是銷售的業(yè)績和效率，只要目的達成，行動的內容不必拘泥于形式。 個人行動管理最有效的作法之一，是填寫銷售日報表制度。銷售日報表是每位銷售員每天的行動報告書，也是所有行動在人、事、時、地、結果、進度等方面的總記錄。填寫日報表不單是對銷售經理行動管理的手段，也是改進銷售工作的主要依據。 1．銷售日報表的管理 ·銷售日報表的作用 市場需要及其動向的把握； 競爭者情報的把握； 技術情報的收集； 目標達成程度的評價； 銷售員的行動管理； 顧客調查情報； 洽談技術上問題點的把握； 遭遇問題的分類； 制作銷售統(tǒng)計； 銷售員的自我管理； 地區(qū)特色的把握。 銷售日報表可作為擬定現(xiàn)在到將來推銷計劃的基礎，也是領導依此發(fā)出指令的依據。如果沒有推銷日報表所帶來的情報，就和聽從盲人的領導而去亂闖沒有兩樣。 ·銷售日報表的內容 一般的銷售日報表包括： 訪問地點、單位； 對方決策人及職務； 實際工作時間； 訪問人數及次數； 面談或介紹產品次數； 對方需求； 對方相關技術現(xiàn)狀； 可行性； 目前進展。 ·銷售日報表的特點 要銷售員填寫銷售日報表的第一個條件必須是銷售經理及其主管對日報表的關心。第二個條件是要下功夫研究，使這份日報表很容易填寫，因為銷售經理都是經過忙碌辛苦的訪問之后，拖著疲憊的身子回來的，盡可能不要把繁重的擔子交給他們挑。不過日報表也得盡可能提供豐富而具體的情報。 2．時間分配管理 ·建立現(xiàn)有顧客訪問的規(guī)范 企業(yè)可用銷售量利潤的潛力或增長的潛力將客戶分成幾類，并規(guī)定每類顧客在一定時間內應接受訪問的次數。假如每年訪問24次和訪問12次，其銷售量和利潤都是一樣，訪問12次的效率便比訪問24次的效率高，因為企業(yè)可節(jié)省銷售費用和時間。 對利潤反應與次數無關的客戶，只需訪問幾次，須訪問較多次數才有較佳的利潤反應的客戶，則需要較多訪問。 ·建立潛在顧客的訪問規(guī)范 除了訪問現(xiàn)有顧客外，銷售經理也應發(fā)掘新客戶，加速企業(yè)的銷售額和增加自己個人的收入。銷售經理不愿花費時間在新客戶身上是由于訪問成功機會往往不大。因此有些企業(yè)會限定銷售經理訪問新客戶的最少數目。若已訪問一潛在客戶3次，而依然失敗，應要求銷售經理對該潛在客戶審查，以便將之在潛在客戶名單上除名。 在研究發(fā)展新客戶所耗用的時間的同時，還要注意研究發(fā)展哪一類新客戶。 ·制訂顧客訪問計劃 客戶訪問計劃有利于銷售員合理地安排工作時間，增加成功的機會，提高每次訪問的銷售量，有惠于大客戶的開發(fā)和費用的減少，從而大大提高銷售員的業(yè)績。 ·銷售員時間活分析 接著要討論如何活用時間。 一出公司就到處奔走的銷售員，其主管對他們的活動實在難以掌握。就銷售員來說，因為自己的成績要靠實績的份量相當大，所以為了提高實績，必須很妥善的安排自己的時間，適當的控制自己的活動。 與銷售員實績直接關系的時間是洽談時間，這對銷售經理來說是黃金時間。把一天的活動詳細加以分析，就可知道他對時間運用的情況，如果在洽談的時間比其他時間更多，（這當然也與銷售技巧有關），則獲得較好的實績的可能性也愈大。 案例：杰出銷售員應派往何處 美國弗斯帕西公司年度銷售會議召開的第二天，便在一片爭吵喧鬧中不歡而散。到會的28名機電設備銷售員聽到推銷經理蓋都提出要把他們調往新區(qū)去開辟市場的建議時，都憤怒地加以譴責。 蓋都解釋說：公司目前面臨著銷售額下降和嚴重的現(xiàn)金流通問題，其主要原因是顧客延期付款，而應收帳款正以驚人的速度增加。 按照蓋都的計劃，公司的優(yōu)秀銷售員都要從他們所負責的銷售額高區(qū)調往目前銷售額低的地區(qū)。他解釋說，這意味著經驗豐富的銷售員能夠在銷售額低的地區(qū)集中精力打開銷路，增加銷售額；而經驗不足的銷售員則可以不費力地在發(fā)達的區(qū)域開展工作。 公司的一些主要銷售員立即表示反對?！拔一撕脦啄甑臅r間才在我負責的區(qū)域打開局面，為什么要我把這個區(qū)域交給一個新手，然后到一個新的地區(qū)去重新開始”。 蓋都指出，公司把優(yōu)秀的銷售員安排在那些銷售基礎好的區(qū)域是浪費人才，“你們只是到一些老客戶那里去拿定貨單就萬事大吉了。”他辯解道。 1．優(yōu)秀的銷售員在高銷售區(qū)失去效益了嗎?　　 一個資深的銷售員站起反駁說：去年我負責的區(qū)域銷售額大幅度增長，取決于自己對現(xiàn)有的客戶們做了大量的說服工作，才擴大了他們辦公用品的訂貨量?！? 蓋都反詰，這件事恰好證明了他的觀點，即這些銷售員在已經打好基礎的銷售區(qū)內逐漸失去了進取精神，沒能發(fā)現(xiàn)新的客戶?！安贿^，這是很自然的事，”他補充說，“當年我被提升為銷售經理后，當看到我的接班人在我的老銷售區(qū)何等成功地獲得新的訂貨單時，我會感到驚奇。公司非常需要借助你們的經驗去開發(fā)需求疲軟的銷售區(qū)?！? 另一個有經驗的老銷售員提問，這個新政策是否意味著發(fā)展新客戶將得到額外獎金或者更高的提成?益都予以否定。他解釋說，財力決定了是不能實行的。一個一直坐在角落里默默地生悶氣的年輕銷售員打斷了他的話。他告訴蓋都，關于把年輕銷售員調離未開發(fā)區(qū)的這個建議，使他感到非常泄氣。 蓋都力圖再一次向年輕銷售員們保證，公司并沒有把他們看成失敗者。他指出，之所以作出這一變革，只是因為公司面臨困境，需要盡快打開銷路。 蓋都在宣布另一條新政策之前，使勁地咽了一口唾沫，他知道它會使到會的銷售員們心煩意亂?！肮芾砦瘑T會還決定，今后銷售提成獎金每季度發(fā)一次，而且必須是在客戶定貨單上載明的貨款收回后才發(fā)?！彼o張地宣布道，“從今天起，與客戶討論延期付款的問題就是你們的責任了。此外，在沒有從顧客那里收回全部過期未付的貸款之前，不能接受新的定貨單。”　 銷售員們簡直難以容忍了，會場頓時爆發(fā)出一片喧囂的吵鬧聲?！拔覀円呀浤玫降挠嗀泦危瑸槭裁床唤o我們發(fā)提成獎金?”一個銷售員提出強烈的要求?！笆涨房畋緛砭筒皇俏覀兊娜蝿?。”另一個提出抗議?！　　　? “這完全違背了我們的雇用合同。”又一個銷售員大聲吼叫起來。 當蓋都決定結束那天的會議時，在場的銷售員們還在憤憤地議論紛紛。他匆匆來到總經理里昂的辦公室，向他匯報會議階清況。 “我們的提議遭到了強烈的反對，甚至比我們想象的還要厲害。”蓋都告訴里昂，并一面向他述說會議如何在一片騷亂中解散的情況，“恐怕你明天也很難使他們相信我們的提議是為了每一個人的利益。但是，我想我們現(xiàn)在不能回避這個爭論了。我們不得不趁把大家都召集在一起的時候來解決這個爭端?！? 里昂沉重地點了點頭。他的第一個傾向是繼續(xù)進行這個議程，無論銷售員是否同意上級的建議。另一方面；他也考慮到銷售員們是一個公司成功的關鍵。如果不征得他們的同意，把一個新制度強加在他們頭上，是不明智的?？偨浝頉Q定在明天上午的會議上發(fā)表講話。 2．制定銷售定額和特殊獎勵制度 就象一些飛行事故一樣，大多數企業(yè)的失敗都是：“駕駛員失誤”的結果。 面對這一動亂的時期，弗斯帕西公司正處于危急的困境中。坐在駕駛員坐艙里的里昂正在進一步考慮董事會的一個關于緊縮賒售以加速現(xiàn)金周轉的指士。 就象從指揮塔上發(fā)出的這些命令不算太壞似的，他剛剛知道坐在飛機后座上的蓋都正在指示駕駛室里的機組人員轉換位置。 里昂的失誤在于他讓別人替他思考問題，同時作計劃時缺乏明辯是非的判斷力。他聽了蓋都的匯報后，徹夜難眠。在他醒著的時候，他可能想到，蓋都把這個問題塞給他至少是出于好意，給他留有一些思考的時間。 問題搞清楚了，就等于解決了一半。因此，決策的方法就是要從弗斯帕西公司所患小病的一些癥狀中找出病因。 很顯然，在公司領導的心目中，嚴重的現(xiàn)金短缺是最主要的問題。公司為保留足夠的流動資金用以償付經常性的待付款而操心，當然是負責的態(tài)度。這是不是意味著應該拒絕把公司產品賣給那些受拖欠貨款的顧客呢?當然，停止賒銷可以減少應收帳款，卻未必能賺得更多的現(xiàn)金，這就象為了減少交通擁擠而拒絕讓人們自由通過一樣。 應收帳多到如此驚人的程度，的確是現(xiàn)金周轉不暢的原因之一。但事實上這兩方面的問題都是一個更主要的問題 下降的銷售額的反映。如果象蓋都所認為的那樣，銷售員的積極性正在衰退，那么無論采取任何行動來修補銷售計劃，如扣留銷售提成獎金、調換銷售員等等，都不可能奏效，采取片面的行動重新劃分銷售區(qū)，無論在景氣或不景氣的時期，都是危險的。 一種可能性是各個銷售區(qū)域仍維持原狀，但需要增加人力，給老資格的銷售員分派一個連續(xù)的任務，不過這種做法也有一個弊端：除非資深銷售員與年輕銷售員的推銷活動利害攸關，否則是不可能公正地劃分銷售區(qū)域的。而且，總部對推銷活動的控制也會減弱?！? 里昂認為，正確的解決方案是建立銷售定額制度。通過分配限額，公司可以考核每一個銷售員的個人工作成績，激發(fā)他們?yōu)槭箓€人的推銷成績達到預定的標準而努力。以預期的銷售額為基礎而規(guī)定的年度銷售定額也有助于計劃產品、存款和流動資本的需求量。制定了銷售定額制度以后，區(qū)域的變更就容易了，因為定額可以根據各個區(qū)域的潛力加以調整。 一些公司往往給能力較差的銷售員的定額定的偏低，這種做法會使銷售員的士氣低落 正如蓋都所發(fā)現(xiàn)的那樣。 較好的方法是選擇一個具體的市場，以此為依據制定個人的銷售定額，然后再提供一些特殊的獎勵，如開發(fā)新客戶獎，或銷售量超過定額的100％給予更高的提成率。 弗斯帕西公司一貫堅持的直線提成制過時了，它只適合于代理商銷售和合同型銷售，而現(xiàn)代化的工業(yè)公司都拋棄了這種方法而采用工資和提成獎相結合的方法。銷售員們拿到了雙份的工資，往往會想到他們是公司的成員，因此，當公司根據它的目標，修正銷售政策時，他們抗拒的理由就不充足了。忠于公司的觀念加強了，為公司效力并接受公司的指示就成了他們不可推卸的責任，而絕對不只是去抓訂單了。 里昂和蓋都必須制定一個以銷售定額為基礎并輔以固定獎勵制度的正確銷售方針。要做到這一點，必須搞清楚兩個重要因素，即地區(qū)性的市場潛力衡量銷售工作好壞的準則。后者應該包括新客戶或續(xù)購的老買主，優(yōu)惠的產品組合或目標買主，零售商或直接用戶，如此等等。 里昂立即要做的工作就是要設法使銷售員保持旺盛的活力。他旁觀坐等時間太久了?，F(xiàn)在，他必須坐下來為明天早上的會議寫一篇鼓舞士氣的發(fā)言稿。 3．如何管理難管的銷售員 銷售收入的實現(xiàn)離不開銷售員，隨著推銷大軍的崛起，銷售員的管理逐漸暴露出許多問題。企業(yè)領導紛紛抱怨：“銷售員很難管理!”任何企業(yè)都會數列出銷售員的若干不足之處；而銷售員也愁眉不展，苦不堪言。 如何管理好銷售隊伍是所有銷售經理都必須面對的問題，也是所有銷售經理個人職業(yè)能力的一個重要的衡量指標，它將對于銷售經理們個人職業(yè)生涯的成長起著至關重要的作用。 ·銷售員難管的原因 在目前中國的人力資源市場上稱職的銷售員仍是一種供不應求的狀況，這種供不應求是目前銷售員難招、難管、難留的根本原因，其無論在外企、國企、私企都普遍存在。 中國正處在大變革的時期，人們現(xiàn)在的價值觀既有別于中國傳統(tǒng)觀念，又不同于西方現(xiàn)代觀念，也不能與日本人、韓國人的觀念作類比。因此,無論跨國公司、國有企業(yè)、私有企業(yè)目前對于“中國人力資源的有效管理”尚都處于摸索階段，仍未形成具體和完善的管理體系，這也是銷售員難管的一個重要因素。 銷售員的職業(yè)特點決定了其大部分時間屬于戶外工作，因此管理難度較大。要想管理好，必須以目標管理結合過程管理，而其中更應注重過程管理。但是諸多企業(yè)普遍注重目標管理而輕視過程管理。即便有少數企業(yè)注重過程管理，也沒有完全掌握過程管理所必需的科學方法、程度與技能。 銷售員的薪資結構問題。國內企業(yè)的薪資結構普遍為”低底薪、高提成制”。銷售業(yè)績的產生更多的是依靠人員個人的能力而非銷售系統(tǒng)，同時又過于注重“挖人”，而非培訓。這樣，稱職的銷售員更易頻繁跳槽，造成流動率過高…… ·如何管理難管的銷售員 規(guī)范銷售員管理的基礎工作 推銷工作點多面廣，需要銷售員根據顧客千差萬別的具體情況，充分發(fā)揮主觀能動性，以較強的應變能力，因人因時因地制宜地做好工作，才能順利完成企業(yè)交辦的推銷任務。企業(yè)推銷管理部門不可能也不應該用一套刻板的、整齊劃一的模式來束縛銷售員的手腳。但這并不是說，因為銷售員面臨的市場情況千變萬化，銷售員管理就無處下手了。相反，市場情況越是復雜，市場范圍越是廣闊，推銷管理部門就越應該強化銷售員管理的一系列基礎工作。這些基礎工作主要是指認真制定并嚴格執(zhí)行一系列的銷售員管理制度：關于銷售員培養(yǎng)方面的定期培養(yǎng)制度、傳幫帶制度和授權制度；關于產品推銷方面的合同制度、樣品登記制度、交接制度和匯報制度；關于信息溝通方面的信息反饋制度、售后服務制度、與中間商溝通制度和重點顧客檔案制度；貨款回收方面的結算制度和報銷制度等。 合理分派銷售員任務 企業(yè)常用的分派銷售員的方法有兩種：一種是按地區(qū)分派銷售員。即凡是本企業(yè)在某一地區(qū)推銷的產品，不管品種多少，一概由該地區(qū)的銷售員負責。其優(yōu)點是銷售員熟悉當地的市場環(huán)境，費用水平較低；缺點是銷售員不可能熟悉每個產品品種，因而推銷的總體效果不會十分理想；另一種是按企業(yè)產品品種分派銷售員。即凡是推銷某一種產品，不管其適銷范圍在哪里，均由指定的銷售員具體負責。其優(yōu)點是銷售員特別熟悉產品，推銷效果明顯；缺點是推銷費用偏高，企業(yè)所有的銷售員都需要跑遍全國，有的還可能跨出國門。根據以上兩種分派方式的比較分析，應該針對企業(yè)產品實際情況，合理分派銷售員任務。如果企業(yè)產品品種單一，或雖然有多個產品品種，但其技術相似性、使用相似性較明顯，則應按地區(qū)分派銷售員較為適宜；如果企業(yè)產品品種繁多且彼此間相關性不強，則宜采取按品種分派任務的方法；如果企業(yè)產品品種繁多，分為若干大類，類別之間差異較大，類別內部相似性強，那么就應在不同類別間按品種分派，在類別內部按地區(qū)分派，以兼收兩種方法的優(yōu)點。 銷售員管理的定量化問題 銷售員管理是通過對銷售員所從事的具體業(yè)務環(huán)節(jié)的管理來實現(xiàn)的，這些業(yè)務環(huán)節(jié)包括對推銷產品的管理、對市場的管理、對市場信息的管理、對經銷商的管理。為保證各個環(huán)節(jié)的順暢、高效運行，實行聯(lián)銷計酬、建立激勵機制在企業(yè)界已得到普遍認同，但在實際操作中還有幾個誤區(qū)，應該加以分析研究?！? 一是要不要設置保底工資？工資實行聯(lián)銷計酬、上不封頂，大家均沒有異議，但下限是否要保底？如果不保底，即如果銷售員某月一件產品也沒有賣出去，也沒有收集到一條有用的信息，那么他的工資則應為零；如果保底，則即使銷售員的業(yè)績表現(xiàn)再差，只要是全身心地投入工作，就應給予起碼的最低生活保障工資。筆者傾向于后者。因為推銷業(yè)績的顯現(xiàn)是銷售員長期努力的結果，不一定呈現(xiàn)平均分布。如果企業(yè)因其暫時的業(yè)績不佳而傷了銷售員的感情，可能會導致其辭職甚至鋌而走險，這對企業(yè)是得不償失的。企業(yè)也可采取以本補欠的方法，以季度或年度為單位實行聯(lián)銷計酬，使銷售員之間的收入能拉開檔次，個人逐月收入水平相對穩(wěn)定，效果會比較好。 二是聯(lián)銷計酬在上不封頂政策上的分歧。即銷售員超額完成任務達到一定的指標后，激勵力度應呈現(xiàn)遞增還是遞減？大多數企業(yè)都實行隨超額增加而激勵力度遞減的政策，惟恐銷售員收入太多而導致貧富差距拉大，并振振有辭曰：“兼顧公平”。其實正好與企業(yè)追求利潤最大化的本質南轅北轍。銷售員業(yè)績越顯著，企業(yè)的利潤水平越高，單位產品利潤的絕對額也越大。如果推行超額越大、激勵力度越低的政策，實際上是在暗示銷售員不用把太多的精力投入推銷業(yè)務中，這不啻是一種完全錯誤的導向。明智的企業(yè)家應該摒棄這種選擇?！? 銷售員的工作是一種容易量化的工作，應注意不能只從產品銷量上來考察，應聯(lián)系銷售價格、推銷費用、貨款回收速度、信息反饋的數量與質量，結合地區(qū)市場有關特點進行綜合考察，長期追蹤記錄，不但把它作為銷售員工資聯(lián)銷計酬的依據，而且要把它作為考核銷售員敬業(yè)精神、業(yè)務水平及提拔使用的重要資料。銷售員管理從定性管理過渡到定量管理是一種進步，只有科學核定指標體系并認真實施，才能不斷提高銷售員管理工作的水平。