這陣子大家一直在討論Google的績效考核方法OKR，我們發(fā)現很多文章和說法存在錯誤和誤導，現將其來龍去脈，操作步驟，操作技巧闡述如下，供大家參考。

OKR全稱是Objectives and Key Results即目標與關鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法:1999年 Intel公司發(fā)明了這種方法,后來被 John Doerr推廣到 Intel和Oracle Google,LinkedIn等逐步流傳起來，現在廣泛應用于IT、風險投資、游戲、創(chuàng)意等以項目為主要經營單位的大小企業(yè)。

在此一定要啰嗦幾句咯：中國人喜歡根據字面意思理解，而且對英文的字面意思的理解有不夠深入和透徹容易陷入死胡同，Objectives是目標，Key Results是關鍵結果，這玩意兒咋整呀，越想搞得自己越迷糊。其實Objectives是目標是沒錯的，Key Results是關鍵結果也沒錯，只是這里說的關鍵結果和我們理解的關鍵結果不同，HRs是指為了實現目標我們必須做的事情，那么有人問為什么沒有用task呢，KRs是產出導向（Outcome based）而不是做事導向的（Task based）。所謂產出導向就是關注做事情的成果，而不是僅僅關注事情做了沒有。如果你能這么想，你就越想越覺得來外選詞的精準咯，不然你心里一直有個結，會一直罵老外的，不是說不能罵，主要是影響學習效果。

企業(yè)的生死都決定于其目標, 目標與關鍵成果法是在硅谷企業(yè)普遍采用的一種管理方法。OKR要求公司、部門、團隊和員工不但要設置目標，而且要明確完成目標的具體行動。專注績效管理１２年的專業(yè)咨詢公司上海行隆咨詢有句名言“所有的目標都是通過行動實現”。企業(yè)的生死要么是方向的問題（戰(zhàn)略和目標）要么是行動的問題，行動不能直接支撐目標實現，這樣的行動是在“殺害”這個公司，因為這樣的行動不但浪費人力、物力、財力而且甚至有可能抵消、阻礙甚至破壞其他人的正確行動。OKR的特點是簡單、直接、透明。細細品味發(fā)現這個和上海行隆咨詢一直所倡導的簡單、容易操作和抓住重點多么的有“默契”呀！

• 簡單：操作簡單，每個被考核者的目標不超過5個，目標多了方向不清晰，重點不明確。每個目標不超過4個具體KR （具體行動）。簡單就是抓住重點，容易操作；
• 直接：每個KR都必須是能夠直接完成相對應目標的；不是間接完成，更不是協助完成，最不能接收的就是可能有幫助；
• 透明：每個單位、每個人的目標和KR，以及最終的評分都是對整個公司，甚至對每個人都是公開和透明的。一來有助于團隊合作，二來有助于公平，三來是一個不錯的激勵手段，總是完成的不好是很丟人的咯。

目標必須明確具體、可測量且全公司范圍內統一的。明確和具體大家都可以理解，在此不作贅述，全公司統一的包含橫向的統一和縱向的統一。橫向的統一是指公司各個部門和團隊的目標甚至個人的目標都是向著公司的戰(zhàn)略目標去的，方向是統一，大家各負責不同的部分和不同的職能而已；縱向的統一是我們操作過程中常犯的錯誤，很多績效管理失敗的公司出現這樣的狀況：總經理給各個部門經理的打分一般，因為他們的目標完成情況確實一般，而部門經理基于不想做壞人和基于反正獎金是公司發(fā)的，能多給就多給點兒的想法，給每個下屬都打高分。出現這樣的狀況多數原因就是實現目標的縱向統一，導致考核內容不能一層支撐一層?？v向統一的考核內容必須是一層支撐一層的如：公司層面是項目完成率，項目團隊的是負責項目的按時完成與否，項目成員的是分擔項目工作按時完成與否。

     OKR的好處有哪些？

• 規(guī)范思維，核心目標突出；
• 溝通更精準，讓每個人都很清楚什么對他們是最重要的；
• 建立測量過程的指標，時刻了解我們距離目標還有多遠；
• 使組織的努力更聚焦。

如何成功實施OKR。

第一步：設定目標。目標務必是具體的、可衡量的，例如不能說籠統地說“我想讓我的網站更好”，而是要提出諸如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標；不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”。

目標要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現期限不到就完成目標的情況。績效專家上海行隆咨詢在10多年的咨詢經驗總結出的接近黃金分割的0.65法則（黃金分割0.618）員工通常每季度會制定4到6個目標，目標太多也會令人焦頭爛額。

目標必須達成共識，目標必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識。績效專家行隆咨詢有句名言：沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。

實施的關鍵流程：從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。個人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情范圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取舍。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今后改變的發(fā)展方向。

第二步：明確每個目標的KRs。所謂的KR就是為了完成這個目標我們必須做什么？行隆咨詢講所有的目標都是通過行動來實現的。那么這個行動是什么？美國著名的管理大師說“最浪費時間的做法就是出色的完成了根本不需要做的事”。

KR是必須具備以下特點的行動：

• 必須是能直接實現目標的；
• 必須具有進取心、敢創(chuàng)新的可以不是常規(guī)的；
• 必須是以產出或者結果為基礎的、可衡量的，設定評分標準；
•  不能太多，一般每個目標的KR不超過4個；
• 必須是和時間相聯系的。

克勞在Google負責博客平臺Blogger時，每個季度都會制定幾項目標，其中有一個季度的目標是“增強Blogger的聲望”——當時Blogger雖然已經規(guī)模很大，但人氣正在被新興平臺蠶食。針對這一目標，克勞列出了5個非常容易衡量的關鍵結果，包括在3場業(yè)界大型活動上做演講、協調Blogger十周年慶公關活動、創(chuàng)建官方Twitter帳號并定期參與討論等等。

目標既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs統領全年，但并非固定不變，而是可以及時調整，調整要經過批準；季度KRs則是一旦確定就不能改變的。此外，Google從公司、團隊、經理到個人都有不同層級的KRs，所有這些KRs共同確保公司按計劃正常運營。在這里要切記可以調整的是KRs，而不是目標。國內知名的績效管理專家上海行隆咨詢強調目標不能調整，措施和方法（KRs）可以不斷完善。同樣KRs的設定也必須達成共識，是管理者與員工直接充分溝通后的共識。

第三步：定期回顧。每個季度做回顧。到了季度末，員工需要給自己的KRs的完成情況和完成質量打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，分數的范圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。如果達到1分，說明目標定得太低；如果低于0.4分，則說明可能存在問題。

     為什么一定要定期檢查和回顧呢?績效專家上海行隆咨詢研究發(fā)現98%的不定時檢查都會演變成不檢查,而且不定時檢查時典型的“人治”：忙了就不去檢查，空了才去；想去的時候就去，不想去的時候就不去；心情好就去，心情不好就不去，久而久之不定時檢查就變成了不檢查。

    同為IT巨人的IBM原總裁郭士納說過：人們不會做你希望的，只會做你檢查的；如果你強調什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。沒有人會十分在意沒有人去強調和檢查的東西，這就自然造成它的可有可無性，既然如此，誰還會花費更多精力去潛心妝扮呢？鏟除這一惰性的惟一辦法就檢查和考核。 檢查與考核是企業(yè)管理中的一對孿生兄弟，只檢不考，檢缺乏力度；只考不檢，考失去行使依據。強有力的檢查與考核，是推進企業(yè)執(zhí)行力的銳利武器。同時，檢查又是考核的基礎，為考核提供了信息和數據，為考核的公平和公正提供事實依據。

接下來的工作就是年底考核，考核目標的完成情況。 績效激勵和績效反饋。這些工作和我們常做的沒有不同在此不累述。（文章是上海行隆企業(yè)管理咨詢有限公司的研究團隊的集體成果，上海行隆咨詢是國內唯一的專注績效管理咨詢超過12年的績效管理專業(yè)咨詢公司，轉載請注明出處，違者必究）。