經(jīng)常性原則?？冃Х答亼斒墙?jīng)常性的，而不應當是一年一次。這樣做的原因有兩點：首先，管理者一旦意識到員工在績效中存在缺陷，就有責任立即去糾正它。如果員工的績效在1月份時就低于標準要求，而管理人員卻非要等到12月份再去對績效進行評價，那么這就意味著企業(yè)要蒙受11個月的生產(chǎn)率損失。其次，績效反饋過程有效性的一個重要決定因素是員工對于評價結(jié)果基本認同。因此，考核者應當向員工提供經(jīng)常性的績效反饋，使他們在正式的評價過程結(jié)束之前就基本知道自己的績效評價結(jié)果。 對事不對人原則。在績效反饋面談中雙方應該討論和評估的是工作行為和工作績效，也就是工作中的一些事實表現(xiàn)，而不是討論員工的個性特點。員工的個性特點不能作為評估績效的依據(jù)，比如個人氣質(zhì)的活潑或者沉靜。但是，在談到員工的主要優(yōu)點和不足時，可以談論員工的某些個性特征，但要注意這些個性特征必須是與工作績效有關(guān)的。例如，一個員工個性特征中有不太喜歡與人溝通的特點，這個特點使他的工作績效因此受到影響，這樣關(guān)鍵性的影響績效的個性特征還是應該指出來的。 多問少講原則。發(fā)號施令的經(jīng)理很難實現(xiàn)從上司到“幫助者”、“伙伴”的角色轉(zhuǎn)換。我們建議管理者在與員工進行績效溝通時遵循20/80法則：80％的時間留給員工，20％的時間留給自己，而自己在這20％的時間內(nèi)，可以將80％的時間用來發(fā)問，20％的時間才用來“指導”、“建議”、“發(fā)號施令”，因為員工往往比經(jīng)理更清楚本職工作中存在的問題。換言之，要多提好問題，引導員工自己思考和解決問題，自己評價工作進展，而不是發(fā)號施令，居高臨下地告訴員工應該如何做。 著眼未來的原則。績效反饋面談中很大一部分內(nèi)容是對過去的工作績效進行回顧和評估，但這并不等于說績效反饋面談集中于過去。談論過去的目的并不是停留在過去，而是從過去的事實中總結(jié)出一些對未來發(fā)展有用的東西。因此，任何對過去績效的討論都應著眼于未來，核心目的是為了制定未來發(fā)展的計劃。 正面引導原則。不管員工的績效考核結(jié)果是好是壞，一定要多給員工一些鼓勵，至少讓員工感覺到：雖然我的績效考核成績不理想，但我得到了一個客觀認識自己的機會，我找到了應該努力的方向，并且在我前進的過程中會得到主管人員的幫助?？傊寙T工把一種積極向上的態(tài)度帶到工作中去。 制度化原則?？冃Х答伇仨毥⒁惶字贫龋挥袑⑵渲贫然?，才能保證它能夠持久的發(fā)揮作用。 摘自宋勸其老師新書《高績效管理的五項修煉》，作者系國內(nèi)知名戰(zhàn)略績效專家，國家人力資源管理是教材編委會委員，上海行隆企業(yè)管理咨詢有限公司首席咨詢師。