企業(yè)面對(duì)績(jī)效管理時(shí)應(yīng)有的系統(tǒng)思考

如果要對(duì)企業(yè)老總進(jìn)行實(shí)施績(jī)效考核的目的的調(diào)查的話(huà)，相信80%的受調(diào)查人會(huì)填寫(xiě)“為了調(diào)整工資”，或者是“為了激勵(lì)員工”(其實(shí)是調(diào)整工資的另外一個(gè)說(shuō)法)。這一點(diǎn)都不危言聳聽(tīng)，至少我所了解和接觸的企業(yè)全部都是為了達(dá)到這個(gè)目的而實(shí)施績(jī)效考核的。

那么，我們實(shí)施績(jī)效考核的目的難道就是為了調(diào)整工資嗎?顯然不是。調(diào)整工資是企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的眾多目的之一，是最直接的目的，而根本的目的并不在這里。實(shí)際上，績(jī)效管理的最根本的目的是為了改善績(jī)效，通過(guò)改善員工的績(jī)效，進(jìn)而改善企業(yè)的績(jī)效。

彼得圣吉在《第五項(xiàng)修煉》里說(shuō)，“顯而易見(jiàn)的解往往無(wú)效”，他說(shuō)，“在日常的生活中，應(yīng)用熟悉的方法來(lái)解決問(wèn)題，好像最容易，因此我們往往固執(zhí)地使用自己最了解的方式。當(dāng)我們努力推動(dòng)熟悉的解決方案，而根本的問(wèn)題仍然沒(méi)有改善，甚至更加惡化時(shí)，就極可能是‘非系統(tǒng)化思考’的結(jié)果”。

在績(jī)效管理這個(gè)工作上，制訂績(jī)效考核指標(biāo)，然后填表打分，就是應(yīng)對(duì)績(jī)效考核的“顯而易見(jiàn)”的解，是應(yīng)對(duì)績(jī)效考核的最簡(jiǎn)單、最直接的方式，我們知道，這種解題的方式效果并不好，并不能解決企業(yè)的根本問(wèn)題，反而可能因此給企業(yè)帶來(lái)不好的東西，如：直線(xiàn)管理者的責(zé)難，員工的怨言和不解，使績(jī)效考核走向另一面，實(shí)施績(jī)效考核非但不能給企業(yè)帶來(lái)效益，反而使企業(yè)變得更加混亂更加無(wú)序。

因此，企業(yè)不要再抱著績(jī)效考核不放了，不要一提績(jī)效就談考核，一提考核就談?wù){(diào)整工資，這種思考方式已經(jīng)限制了企業(yè)的思考，已經(jīng)成了企業(yè)的“智障”。如果你還不趕快調(diào)整你的思考方式，如果你還不轉(zhuǎn)變你的觀念，那么，績(jī)效考核就不再是雙刃劍，恐怕就是一把尖刀，就像績(jī)效主義毀了索尼的作者所言稱(chēng)的那樣，直接毀了你的企業(yè)。

鑒于此，筆者的建議是，無(wú)論你一開(kāi)始的目的是什么，是為了調(diào)整工資也好，是為了解決晉升問(wèn)題也好，是為了淘汰不合格的員工，你都要把你的目標(biāo)集中于一點(diǎn)：改善績(jī)效。這是實(shí)施績(jī)效管理的根本目的，是我們操作績(jī)效管理和績(jī)效考核的大前提、大方向，也是導(dǎo)引企業(yè)解決績(jī)效管理難題的唯一明燈。

在這個(gè)前提的基礎(chǔ)上，企業(yè)要在以下幾個(gè)方面做出改變：

一、績(jī)效管理的系統(tǒng)思考

1、績(jī)效計(jì)劃，制訂績(jī)效指標(biāo)

企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效管理方案的時(shí)候，不能僅僅關(guān)注hr369.com考核指標(biāo)的制定，關(guān)注填表打分的簡(jiǎn)單動(dòng)作，更要關(guān)注考核發(fā)揮作用的機(jī)理，既然我們進(jìn)行績(jī)效考核的根本目的是為了改善績(jī)效，那么我們?cè)谠O(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候就要關(guān)注它們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，貢獻(xiàn)是我們進(jìn)行指標(biāo)分解的核心關(guān)鍵詞，我們所有的貢獻(xiàn)都要圍繞貢獻(xiàn)展開(kāi)。因此，我們?cè)谥朴喛?jī)效計(jì)劃之前，首先要明確員工應(yīng)該如何通過(guò)履行職位職責(zé)為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃?？?jī)效考核指標(biāo)的作用就是為戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃成功落地做出貢獻(xiàn)。這就要求我們從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)來(lái)分解績(jī)效指標(biāo)。

另外，績(jī)效指標(biāo)的分解是逐級(jí)進(jìn)行的，現(xiàn)有企業(yè)的指標(biāo)，再有部門(mén)的指標(biāo)，最后是崗位的指標(biāo)。如果企業(yè)只考核直線(xiàn)管理者，不考核員工，那么直線(xiàn)管理者的指標(biāo)就無(wú)法完成，壓力就全部集中在直線(xiàn)管理者的身上，最終導(dǎo)致管理者被壓跨，績(jī)效考核流于形式。因此，我們?cè)谠O(shè)計(jì)績(jī)效考核的指標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)逐級(jí)進(jìn)行分解，從企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)到中層管理者到基層員工，都要承擔(dān)一定的指標(biāo)，最終形成指標(biāo)支撐體系。

由于每個(gè)人都承擔(dān)指標(biāo)，因此知情權(quán)是每個(gè)員工都應(yīng)該享受的權(quán)力，所以，績(jī)效管理的方案設(shè)計(jì)里應(yīng)體現(xiàn)出員工參與的特點(diǎn)，在制訂考核指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，管理者要和員工共同協(xié)商，制訂出基于企業(yè)要求和員工認(rèn)可的績(jī)效考核指標(biāo)。

這是績(jī)效管理系統(tǒng)思考的第一個(gè)部分，制訂考核指標(biāo)，形成管理者和員工雙方認(rèn)可的業(yè)績(jī)合同和績(jī)效考核表，為績(jī)效管理打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，包括物質(zhì)層面的基礎(chǔ) ——業(yè)績(jī)合同和績(jī)效考核指標(biāo)和精神層面的基礎(chǔ)——員工參與，員工的意見(jiàn)受到重視。

2、績(jī)效輔導(dǎo)和實(shí)施

考核指標(biāo)制訂完成，管理者和員工雙方簽字，并不代表績(jī)效管理工作的結(jié)束，也不是暫時(shí)的終止，而是進(jìn)入一個(gè)更加重要的環(huán)節(jié)——績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施。因?yàn)榭己酥笜?biāo)不能被自動(dòng)完成，完成考核指標(biāo)也不僅僅是員工自己的責(zé)任，而是管理者和員工雙方的共同利益，幫助員工完成績(jī)效指標(biāo)，為其提供資源和支持，清除障礙是管理者的職責(zé)所在，因此，在指標(biāo)制訂完成以后，績(jī)效管理就進(jìn)入了輔導(dǎo)實(shí)施階段。

在輔導(dǎo)實(shí)施階段，管理者要做的工作大概有以下幾個(gè)方面：1、跟蹤績(jī)效指標(biāo)的進(jìn)展情況，隨時(shí)翻閱當(dāng)初制訂的績(jī)效指標(biāo)，明確員工的指標(biāo)完成情況是否如期初所料，正在按照正常的進(jìn)展進(jìn)行，如果沒(méi)有，問(wèn)題在哪里，應(yīng)該采取什么措施干預(yù)一下，使之回到正確的軌道;2、員工在完成績(jī)效指標(biāo)的過(guò)程中，是否遇到了困難，是否需要提供幫助?當(dāng)員工遇到了困難或需要幫助，管理者應(yīng)及時(shí)以支持者和幫助者的身份出現(xiàn)在員工的面前。3、績(jī)效管理的根本原則是“沒(méi)有意外”，即員工對(duì)自己的考核結(jié)果以及所應(yīng)得到的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰不會(huì)出現(xiàn)意外，為了保證這個(gè)原則，管理者應(yīng)在平時(shí)做好績(jī)效記錄，記錄員工的表現(xiàn)，包括好的表現(xiàn)和不好的表現(xiàn)，記錄員工的表現(xiàn)的好處在于，為績(jī)效考核提供事實(shí)依據(jù)，為績(jī)效改善提供事實(shí)依據(jù)，更重要的是，它能為人事糾紛提供事實(shí)依據(jù)，《勞動(dòng)合同法》對(duì)解雇員工提出了更嚴(yán)格的要求，要想解雇一個(gè)員工，必須有足夠的證據(jù)支持，才能在勞資糾紛中占據(jù)主動(dòng)，而績(jī)效記錄則是提供證據(jù)的重要來(lái)源。

3、績(jī)效考核與反饋

制訂了績(jī)效指標(biāo)，對(duì)員工進(jìn)行了績(jī)效輔導(dǎo)，下面就是我們管理者最熟悉的績(jī)效考核環(huán)節(jié)了。作為系統(tǒng)的績(jī)效管理體系，對(duì)績(jī)效考核的要求也是與以前的方式有很大的不同的。系統(tǒng)化的操作方式是，“考核+反饋”，也就是說(shuō)，衡量管理者績(jī)效考核工作做得好與不好的標(biāo)志，不是打分劃等，而是績(jī)效面談，因此，管理者在給員工打完分之后，應(yīng)與員工進(jìn)行高效的績(jī)效面談。針對(duì)員工上一績(jī)效周期內(nèi)員工好的表現(xiàn)和不好的表現(xiàn)進(jìn)行反饋，幫助員工正確認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)勢(shì)和不足，持續(xù)改進(jìn)績(jī)效。

4、績(jī)效診斷與提高

績(jī)效管理系統(tǒng)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是診斷和提高，畢竟改善績(jī)效才是績(jī)效管理的最終目的，因此，管理者要做兩個(gè)診斷工作，一個(gè)是針對(duì)員工績(jī)效的診斷，一個(gè)是針對(duì)績(jī)效管理體系的診斷。通過(guò)對(duì)員工績(jī)效的診斷，發(fā)現(xiàn)員工在知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)方面的不足，并制定改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工獲得提升。另外，沒(méi)有絕對(duì)完美的績(jī)效管理體系，只有不斷改進(jìn)的績(jī)效管理體系，因此，在每年年底，HR部門(mén)應(yīng)組織各部門(mén)對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效管理體系進(jìn)行診斷，從績(jī)效指標(biāo)、管理者的工作方式、績(jī)效考核程序、獎(jiǎng)懲措施的兌現(xiàn)程度等各個(gè)方面進(jìn)行滿(mǎn)意度調(diào)查，找出績(jī)效管理體系中存在的不足，并加以改進(jìn)。

二、管理者的有效性是績(jī)效管理系統(tǒng)的保證

我們知道，績(jī)效考核之所以失敗，方法和工具的不足只是很小的一部分，最根本的是管理者的觀念導(dǎo)致的。因?yàn)?，?dāng)我們提出系統(tǒng)化的績(jī)效管理思路時(shí)，管理者并沒(méi)有做好充分的準(zhǔn)備，管理習(xí)慣和行為方式并沒(méi)有隨之發(fā)生改變，并沒(méi)有按照績(jī)效管理的觀念去操作，在執(zhí)行企業(yè)的績(jī)效政策當(dāng)中只是被動(dòng)應(yīng)付，只做最簡(jiǎn)單的填表打分工作，依賴(lài)表格而不是溝通，因此導(dǎo)致好的績(jī)效管理系統(tǒng)在執(zhí)行中變形，最后流于形式。

因此，績(jī)效管理的第一要?jiǎng)?wù)是轉(zhuǎn)變管理者的觀念，使之掌握正確的觀念和操作思路，從思想上解決問(wèn)題，而不是工具和方法。

筆者建議，管理者應(yīng)至少轉(zhuǎn)變以下五個(gè)觀念：1、績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)，必須以系統(tǒng)的觀念看待和對(duì)待它;2、績(jī)效溝通必須持續(xù)進(jìn)行，績(jī)效溝通貫穿績(jī)效管理的始終，必須堅(jiān)持;3、管理者和員工是績(jī)效合作伙伴，雙方是站在同一條船上的，管理者必須幫助員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo);4、員工是自己績(jī)效的主人，所以必須發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性，讓員工主動(dòng)參與到績(jī)效管理中來(lái);5、績(jī)效管理的目的在于改善績(jī)效，必須持續(xù)改進(jìn)。

與之相適應(yīng)，管理者應(yīng)演好五個(gè)角色：1、合作伙伴;2、輔導(dǎo)員;3、記錄員;4、公證員;5、診斷專(zhuān)家。關(guān)于這五個(gè)角色，詳細(xì)內(nèi)容見(jiàn)我的另一篇文章《績(jī)效管理中直線(xiàn)管理者的五種角色》。

結(jié)束語(yǔ)：績(jī)效管理最終是一種思想，持續(xù)改善績(jī)效的思想，為使這種思想發(fā)揮作用，我們必須把績(jī)效管理看作一個(gè)完整的系統(tǒng)，并在工作中做出根本性的改變，以幫助員工改善績(jī)效為出發(fā)點(diǎn)，積極轉(zhuǎn)變觀念，演好角色，使績(jī)效管理真正成為高效管理的平臺(tái)而不是負(fù)擔(dān)!