HR須懂的年終績效考核體系調(diào)整技巧

績效考核指標的調(diào)整

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●外部環(huán)境影響績效考核指標制定

金融危機爆發(fā)后，“前程無憂”曾對一部分企業(yè)的年終績效考核現(xiàn)狀進行了調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在受訪企業(yè)中約有四成企業(yè)對績效考核指標進行了調(diào)整。例如，北京某重工企業(yè)在年度績效考核指標中，對銷售目標進行了大比例的下調(diào)，對業(yè)績指標的權重也進行了調(diào)整。同時還加重了在“老客戶維護”、“退貨率”、“客戶評價”、“客戶資料收集”等方面的考核。實際上，指標的調(diào)整反映的正是公司的業(yè)務重心正在發(fā)生轉移，從市場開拓轉為市場維護，這也是企業(yè)在經(jīng)濟不景氣時做出的適時調(diào)整。由此可見，績效考核的內(nèi)容一定是緊隨企業(yè)的業(yè)務和戰(zhàn)略發(fā)展而調(diào)整的。

同時，外部環(huán)境的變化對員工個人的績效考核指標也會產(chǎn)生影響。在金融危機的影響下，企業(yè)會更注重對員工能力和行為的考核，而不只關注對員工業(yè)績的考核；會注重對日?？己说倪^程控制，而不是年終的成果分享。在另一項調(diào)查中也發(fā)現(xiàn)，在金融危機的>中擊下，約有超過60％的企業(yè)認為，相對結果而言員工的努力程度和能力提升更為重要，更值得考核。例如：深圳某房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在2009年終績效考核的時候，降低了業(yè)績指標的權重，提高了行為指標和能力指標的權重，在業(yè)績沒有達到預定目標時，將考核的重點放在員工的努力程度和工作的過程方面。

●企業(yè)業(yè)務、組織架構的變化對績效考核指標的影響

為了適應業(yè)務轉型或開拓新市場，企業(yè)往往會以年為周期進行整體戰(zhàn)略業(yè)務的梳理、優(yōu)化和調(diào)整。而依托于平衡記分卡建立起來的KPI體系比較適合企業(yè)的人力資源發(fā)展與戰(zhàn)略目標實現(xiàn)統(tǒng)一，也便于企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整后對考核指標進行調(diào)整。例如，當企業(yè)業(yè)務朝多元化發(fā)展時，給企業(yè)銷售部門制定的業(yè)績指標就不能僅僅停留在銷售額的增長上，還應包括對于新業(yè)務的拓展率等等。

當企業(yè)的組織架構發(fā)生變化時，部門的KPI可以隨著崗位的轉移而放入新的部門；同時也可以根據(jù)員工新的崗位職責設立新的考核指標。

績效考核目標值的調(diào)整

目標值的調(diào)整主要著眼于準確、有據(jù)可查。一般而言，指標的設立需要有好的歷史數(shù)據(jù)為支撐。隨便“拍腦袋”定出的目標值很難達到考核的目的，其合理性肯定受得質(zhì)疑，操作不好還會挫傷員工的積極性。

對于剛成立不久的公司而言，可能只有兩三年的歷史數(shù)據(jù)作為參考，在調(diào)整目標值時還需要參考外部環(huán)境和行業(yè)特性。比如咨詢行業(yè)作為一個高流動率的行業(yè)，人員的流失率較一般企業(yè)要高，此時給人力資源部的考核指標中，人員流失率的目標值范圍需要寬松一些。

此外，由于目標值一年做一次調(diào)整，為了防止中期可能出現(xiàn)數(shù)據(jù)波動過大的情況，目標初定后應該加以備注。如，當市場行情良好時，業(yè)務部門可以輕松完成年初制定的目標值，在這種情況下人力資源部門在年初制定績效考核指標目標值時，就需要對目標值進行備注，并將此項說明與被考核部門溝通。這樣既能保障目標值的有效性，又能有效降低業(yè)務部門對績效考核的抵觸情緒。