量化五大管理體系有效管理人力資源

        （樂(lè)載兵：廣州樂(lè)章企業(yè)人力資源咨詢公司首席顧問(wèn) Mobile:13316122888,QQ:939735680）

一 人力資源管理可以量化

從戰(zhàn)略人力資源管理的觀點(diǎn)來(lái)看，人力資源部門(mén)不應(yīng)只是管理保障部門(mén)，而應(yīng)該是一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造部門(mén)。人力資源管理的根本目標(biāo)是為企業(yè)吸引、培育和保留人才，并通過(guò)提升員工個(gè)人績(jī)效來(lái)改善組織績(jī)效。人力資源要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，其基礎(chǔ)在于能夠理解并執(zhí)行公司整體戰(zhàn)略。

單個(gè)的人力資源職能（比如招聘、培訓(xùn)等），或與企業(yè)戰(zhàn)略沒(méi)有銜接的封閉的人力資源體系，都是不能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的。人力資源體系是企業(yè)管理體系甚至更大體系的一個(gè)子系統(tǒng)，只有把人力資源管理與更大的戰(zhàn)略體系結(jié)合考慮，才可能為企業(yè)創(chuàng)造高績(jī)效價(jià)值。

人力資源戰(zhàn)略的銜接，要受HR職能的約束。而HR職能與HR系統(tǒng)共同決定了人力資源管理的效能：人才數(shù)量／質(zhì)量、員工士氣、人力資源成本與人力資源產(chǎn)出（見(jiàn)圖表一）。人力資源部門(mén)作為價(jià)值創(chuàng)造部門(mén)，其管理效能必須可量化測(cè)量。事實(shí)上，可測(cè)量的就能夠被管理，而能夠獲得精確測(cè)量結(jié)果的，就能產(chǎn)生正確的管理行為。

傳統(tǒng)的人力資源管理，由于缺乏對(duì)HR效能測(cè)量的數(shù)據(jù)模型，HR職能與HR運(yùn)作系統(tǒng)的有效性很難得到正確評(píng)估，從而也使得HR職能與HR運(yùn)作系統(tǒng)無(wú)法及時(shí)地隨著企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要而不斷調(diào)整優(yōu)化。這種無(wú)反饋機(jī)制的開(kāi)環(huán)管理系統(tǒng)，是無(wú)法實(shí)現(xiàn)自激循環(huán)的，往往受管理者個(gè)人行為與外部環(huán)境的影響比較大。而要發(fā)揮人力資源管理體系的戰(zhàn)略價(jià)值，就必須要對(duì)人力資源管理的效能進(jìn)行測(cè)量，并且利用測(cè)量的結(jié)果來(lái)調(diào)整優(yōu)化HR職能與HR運(yùn)作系統(tǒng)，形成能自激良性循環(huán)的正反饋閉環(huán)系統(tǒng)。

二 量化管理五大關(guān)鍵體系

人力資源規(guī)劃體系、招聘體系、培訓(xùn)管理體系、績(jī)效管理體系、薪酬管理體系是人力資源管理的五大關(guān)鍵體系，只有這五大體系成功量化，才能達(dá)到整個(gè)人力資源體系的有效的管理。

第一，HR規(guī)劃量化三法。

很多人認(rèn)為人力資源規(guī)劃屬于定性管理范圍，其實(shí)是也可根據(jù)組織戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃規(guī)律建立公式，進(jìn)行定量預(yù)測(cè)。以下有三種實(shí)用有效的預(yù)測(cè)法則：

        一、人力資源總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測(cè)法。NHR指未來(lái)一段時(shí)間組織需要的人力資源，P指現(xiàn)有的人力資源，C指未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)需要增減的人力資源，T指技術(shù)提高或設(shè)備改進(jìn)后減少的人力資源。NHR=P+C-T

        二、人力資源發(fā)展趨勢(shì)分析預(yù)測(cè)法。NHR指未來(lái)一段時(shí)間組織需要的人力資源，a指企業(yè)現(xiàn)有的人力資源，b指企業(yè)計(jì)劃平均每年發(fā)展的百分比，c指企業(yè)計(jì)劃人力資源發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的百分比差異，T指未來(lái)一段時(shí)間的年限。NHR=a[1+(b%-c%)T]

       三、生產(chǎn)率預(yù)測(cè)法。NHR指未來(lái)一段時(shí)間組織需要的人力資源，TP指生產(chǎn)總量，XP指?jìng)€(gè)體平均生產(chǎn)量。NHR=TP/XP.

第二，以素質(zhì)為基礎(chǔ)的招聘體系。

在招聘前期，需建立基于素質(zhì)的量化招聘體系，具體有五個(gè)基本步驟：

       一、確定公司的招聘需求。要確定相對(duì)準(zhǔn)確的招聘需求，要考慮三個(gè)方面的因素：來(lái)自戰(zhàn)略性人才規(guī)劃（增加人員或創(chuàng)造新的工作崗位）；因調(diào)職、離職引起的人員重新安置；臨時(shí)項(xiàng)目小組／特殊任務(wù)。

      二、定義所需要的素質(zhì)能力。要明確關(guān)鍵的專(zhuān)業(yè)技能素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)要求，為特定崗位界定素質(zhì)要求等級(jí)。

     三、決定招募和甄選的渠道。招聘分為外部招聘和內(nèi)部招聘。外部招聘可使用合適的媒體和合適的招募中介機(jī)構(gòu)。內(nèi)部招聘需張貼職位空缺公告。

四、素質(zhì)評(píng)價(jià)。做好素質(zhì)評(píng)價(jià)要關(guān)注兩項(xiàng)工作：

 首先，要計(jì)劃并執(zhí)行結(jié)構(gòu)化甄選面試過(guò)程。一次好的面試＝收集相關(guān)信息+不斷地詢問(wèn)有關(guān)行為表現(xiàn)的內(nèi)容+準(zhǔn)確的記錄+評(píng)估+測(cè)試+取證

在面試中，應(yīng)該主要收集與工作相關(guān)的信息，應(yīng)用BAR理論詳細(xì)詢問(wèn)有關(guān)應(yīng)聘者行為表現(xiàn)的內(nèi)容，面試完畢后對(duì)其進(jìn)行客觀的記錄和評(píng)估，這三項(xiàng)工作之和才能等于一個(gè)有價(jià)值、準(zhǔn)確的面試。而根據(jù)這個(gè)等式最后得出的面試成功率據(jù)專(zhuān)家統(tǒng)計(jì)是38%，再加上測(cè)評(píng)、取證的過(guò)程才達(dá)到66%。因此，要盡量將面試公式中的每一項(xiàng)都做到專(zhuān)業(yè)化水準(zhǔn)，以提高面試結(jié)果的滿意度。

其次，使用適當(dāng)?shù)牧炕u(píng)估工具來(lái)作出決策，要建立關(guān)鍵崗位素質(zhì)模型。

例如銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員的素質(zhì)模型包含幾項(xiàng)必備素質(zhì)：會(huì)自我指導(dǎo)和自我激勵(lì)；有良好的溝通技巧；有說(shuō)服力，影響力；能夠交流技術(shù)信息；專(zhuān)業(yè)的行為舉止。再根據(jù)不同的勝任能力特征選擇不同的測(cè)評(píng)工具進(jìn)行評(píng)估。如投射心理反應(yīng)測(cè)試、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、能力量表測(cè)試等。

五、達(dá)成的總體目標(biāo)。要使合適的人才做合適的工作，并明確招募和甄選的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)素質(zhì)的要求，在人員錄用決策方面擁有一個(gè)系統(tǒng)的流程工具，這樣才能順利達(dá)成總體目標(biāo)。

以上五個(gè)步驟可以通過(guò)具體量化分析方法進(jìn)行操作，如量化招聘測(cè)試工具、招聘成本量化分析、招聘渠道效益量化分析、人均工作效率測(cè)量、員工流動(dòng)率分析。

第三，以需求為導(dǎo)向的培訓(xùn)管理體系。

培訓(xùn)是人力資源開(kāi)發(fā)的重要手段，它不僅可以為組織創(chuàng)造價(jià)值，而且可以為組織獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更有助于企業(yè)迎接各種新的挑戰(zhàn)和調(diào)整。培訓(xùn)的重要性已是毋庸置疑，但培訓(xùn)的效果如何？很多企業(yè)的培訓(xùn)是虎頭蛇尾，只重視培訓(xùn)前的過(guò)程，忽視培訓(xùn)的真正效果和實(shí)效性。因此進(jìn)行培訓(xùn)效果的評(píng)估是十分必要的。

培訓(xùn)評(píng)估是指收集培訓(xùn)成果以衡量培訓(xùn)是否有效的過(guò)程，包括事前評(píng)估與事后評(píng)估。

事前評(píng)估是指改進(jìn)培訓(xùn)過(guò)程的評(píng)估，即如何使計(jì)劃更理想的信息。事前評(píng)估有助于保證培訓(xùn)計(jì)劃組織合理且運(yùn)行順利，并使受訓(xùn)者能夠?qū)W習(xí)并對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃滿意。

事后評(píng)估指用以衡量受訓(xùn)I者參加培訓(xùn)計(jì)劃后的改變程度的評(píng)估，即測(cè)評(píng)受訓(xùn)者是否掌握了培訓(xùn)目標(biāo)中確定的知識(shí)、技能、態(tài)度、行為方式等。事后評(píng)估還包括對(duì)公司從計(jì)劃中獲取的貨幣收益（也稱(chēng)作投資回報(bào)）的測(cè)量。事后評(píng)估通常應(yīng)用測(cè)試、行為打分、事故發(fā)生次數(shù)、開(kāi)發(fā)專(zhuān)利項(xiàng)目等來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

通過(guò)對(duì)事前和事后評(píng)估的描述，可以清楚地了解為什么要對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估：

   一、明確計(jì)劃的優(yōu)勢(shì)和不足。包括判斷計(jì)劃是否符合學(xué)習(xí)目的的需求，學(xué)習(xí)環(huán)境的質(zhì)量狀況及培訓(xùn)在工作中是否發(fā)生了轉(zhuǎn)換   二、設(shè)計(jì)計(jì)劃的內(nèi)容，關(guān)注日程安排及使用的培訓(xùn)材料，看看它們是否有助于學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。  三、明確哪些受訓(xùn)人員從計(jì)劃中獲益最多，哪些人獲益最少。

四、了解參與者是否愿向他人推薦該項(xiàng)計(jì)劃，為何要參與計(jì)劃及對(duì)計(jì)劃的滿意度。

五、收集有助于推銷(xiāo)計(jì)劃的信息，從而明確計(jì)劃的成本和收益。

六、進(jìn)行培訓(xùn)與不進(jìn)行培訓(xùn)的成本與收益比較。

七、對(duì)不同培訓(xùn)計(jì)劃的成本和收益作比較，從而選擇一個(gè)最優(yōu)計(jì)劃（見(jiàn)圖表二）。

      層次　　　　　 重點(diǎn)　　　　　　　　　量化指標(biāo)

1、反應(yīng)　           受訓(xùn)者滿意程度　　　　　　　受訓(xùn)者滿意度

2、學(xué)習(xí)　         獲取知識(shí)，技能多少　　　　　培訓(xùn)內(nèi)容技能考試分?jǐn)?shù)

3、行為　         工作中態(tài)度及行為的改進(jìn)程度　工作中行為達(dá)標(biāo)等級(jí)

4、結(jié)果　        受訓(xùn)者獲得的經(jīng)營(yíng)結(jié)果　　　培訓(xùn)投入與培訓(xùn)效益比率

圖表二　柯克帕特里克四層次評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)框架

第四，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系。

依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，使用量化原理設(shè)計(jì)的企業(yè)組織體系能夠很好地執(zhí)行公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)和崗位目標(biāo)緊密結(jié)合，才能保證了企業(yè)運(yùn)作效率的最優(yōu)和對(duì)公司戰(zhàn)略的良好適應(yīng)性。

一個(gè)高效的企業(yè)組織管理系統(tǒng)是從戰(zhàn)略規(guī)劃所設(shè)置的目標(biāo)出發(fā)，進(jìn)而由目標(biāo)的分解決定項(xiàng)目。項(xiàng)目本身提出了對(duì)高層員工素質(zhì)、部門(mén)職責(zé)和組織架構(gòu)的要求。項(xiàng)目分解形成任務(wù)，然后根據(jù)任務(wù)的量化流程設(shè)置需要的崗位，人員規(guī)模、人員素質(zhì)等人力資源要求，要完成任務(wù)對(duì)財(cái)務(wù)、技術(shù)和生產(chǎn)等的一系列方面所需支持的要求，從而把企業(yè)整體組織結(jié)構(gòu)層層分解，將每個(gè)人的具體工作任務(wù)與企業(yè)整體目標(biāo)有機(jī)聯(lián)系起來(lái)。同時(shí)每項(xiàng)任務(wù)也成為員工業(yè)績(jī)考核的基本單元。進(jìn)而解決了企業(yè)中獎(jiǎng)勤罰懶執(zhí)行不力的問(wèn)題。

量化考核方案的步驟及優(yōu)越性如下：

一、緊密?chē)@企業(yè)的目標(biāo)，依據(jù)企業(yè)的工作項(xiàng)目設(shè)計(jì)企業(yè)的組織體系，保證組織體系的系統(tǒng)性。

二、在設(shè)計(jì)過(guò)程中，全面應(yīng)用項(xiàng)目管理和量化管理理論，保證了資源配置的科學(xué)性。

三、從企業(yè)目標(biāo)出發(fā)，確定工作項(xiàng)目，將項(xiàng)目分解落實(shí)到部門(mén)和崗位，使部門(mén)目標(biāo)、崗位職責(zé)與企業(yè)目標(biāo)緊密結(jié)合，保障了設(shè)計(jì)工作的全面性。

四、以量化管理理論為指導(dǎo)設(shè)計(jì)的部門(mén)編制和崗位編制，保證系統(tǒng)效率的最優(yōu)。

五、依據(jù)項(xiàng)目的專(zhuān)業(yè)性確定部門(mén)分工，依據(jù)任務(wù)的技術(shù)性確定崗位設(shè)置，保證了組織體系的合理性。

六、對(duì)工作流程的量化設(shè)計(jì)保障了對(duì)工作項(xiàng)目和任務(wù)的監(jiān)控和考核。

七、對(duì)任務(wù)的量化管理過(guò)程強(qiáng)化了系統(tǒng)的穩(wěn)定性。

八、任務(wù)SOP的制定保證了評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性和工作的規(guī)范性。

九、以任務(wù)為單位的設(shè)計(jì)思想減少了組織內(nèi)部的沖突。

第五，以公平為核心的薪酬體管理體系。

要從根本上解決企業(yè)組織體系存在的各種問(wèn)題，就不能采取頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的個(gè)案式解決方法，而應(yīng)該依據(jù)企業(yè)量化管理理論，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)，確定主要工作項(xiàng)目，按照項(xiàng)目的特性對(duì)項(xiàng)目歸類(lèi)，從而確定部門(mén)設(shè)置。然后再按照項(xiàng)目管理理論，將項(xiàng)目分解形成具體工作任務(wù)，再參照任務(wù)的特性，對(duì)工作任務(wù)再進(jìn)行歸類(lèi)，進(jìn)而確定部門(mén)崗位設(shè)置。并且通過(guò)對(duì)完成任務(wù)所需工作時(shí)間的計(jì)算，確定崗位編制和部門(mén)編制、公司組織規(guī)模。這樣的一套解決方案才是一種系統(tǒng)的、量化的企業(yè)組織體系解決方案，能夠從根本上解決上述企業(yè)組織體系的各種問(wèn)題。

如何建立公平統(tǒng)一的薪酬體系？薪酬管理體系的量化管理是解決這一問(wèn)題的最好方案。主要計(jì)算方法有：

         w（工資）=WF+WB

WF：固定工資。是員工的基本生活保障，與級(jí)別有關(guān)，與日常的表現(xiàn)關(guān)系較小。

WB：獎(jiǎng)金。牽涉到考核的業(yè)績(jī)，與日常的表現(xiàn)關(guān)系較大。

在這里面，比較難管理的是WB，獎(jiǎng)金如何建立一種簡(jiǎn)單而又統(tǒng)一的方式，而且讓這種計(jì)算的方式有力推動(dòng)企業(yè)管理，振奮員工的動(dòng)力和促進(jìn)部門(mén)之間的相互合作呢？在量化管理薪酬體系里：WB=(NQA)Su

N：以項(xiàng)目管理思想，進(jìn)行項(xiàng)目分解后，所承擔(dān)為任務(wù)數(shù)量。

Q：任務(wù)平均質(zhì)量分。

A：任務(wù)的重要程度（又叫難易程度）。

Su：轉(zhuǎn)換為貨幣的系數(shù)，稱(chēng)為統(tǒng)計(jì)單位。

例如：一個(gè)員工本月的任務(wù)數(shù)量是6個(gè)，任務(wù)平均質(zhì)量分是9分（滿分為10分），任務(wù)的重要程度是10，Su是20元，則：

WB=(6910)20=10800（元）。如果WF為10000元，則W=WF+WB=10000+10800=20800（元）

如果多完成1個(gè)任務(wù)，則WB增加1800元。如少完成1個(gè)任務(wù)，則WB減少1800元。

此模型是對(duì)工作量的描述，解決了工作貢獻(xiàn)的問(wèn)題，員工的貢獻(xiàn)體現(xiàn)在項(xiàng)目和任務(wù)的層面。量化管理的薪酬體系可以實(shí)現(xiàn)真正的公平，體現(xiàn)了按勞分配的制度。只有把勞計(jì)算清楚，才能按勞分配。