飯碗保衛(wèi)戰(zhàn)

公司決定將某一個(gè)產(chǎn)品系列停產(chǎn)，其結(jié)果將是與這個(gè)產(chǎn)品線上的整個(gè)供應(yīng)鏈，包括銷(xiāo)售、計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)、工藝、物流各個(gè)小部門(mén)都面臨解散。公司正在推行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，據(jù)說(shuō)它源于日本豐田的稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當(dāng)時(shí)他一個(gè)人既負(fù)責(zé)研發(fā)，又負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)，當(dāng)公司發(fā)展到100人以上時(shí)，覺(jué)得苦不堪言，非常渴望有許多個(gè)自己的分身可以到各重要部門(mén)承擔(dān)責(zé)任。于是，他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，并委以經(jīng)營(yíng)重任，從而培育出許多具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)。

所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱(chēng)為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。比如說(shuō)制造部門(mén)的每道工序都可以成為一個(gè)阿米巴，銷(xiāo)售部門(mén)也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個(gè)阿米巴。公司目前沒(méi)有新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的計(jì)劃，這就意味著，這撥人從上到下，自己去找出路，尋求其它部門(mén)能收容自己，或者降級(jí)使用，或者自謀出路。

這件事情只在公司的高層中秘密地進(jìn)行，但沒(méi)有不透風(fēng)的墻，不知這么搞得，這件事讓這個(gè)部門(mén)的人知道了，他們也悄悄地進(jìn)行著一項(xiàng)計(jì)劃，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)授意計(jì)劃和采購(gòu)將庫(kù)存做了調(diào)整，將一些通用件的庫(kù)存壓縮，備品備件也壓縮下來(lái)，而幾個(gè)關(guān)鍵訂制品的訂貨量大幅度提升起來(lái)，經(jīng)過(guò)半年多的努力，總庫(kù)存量因?yàn)?a target="_blank" style="color: black;" >銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的增加而隨之增長(zhǎng)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率只有50%多一些，而實(shí)際上這些關(guān)鍵定制件可以用三年多。

公司上層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過(guò)半年多的策劃和研究，在一次管理層大會(huì)上突然宣布了產(chǎn)品停產(chǎn)的決定，并要求該部門(mén)迅速行動(dòng)起來(lái)，做好產(chǎn)品退市工作。部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)表示堅(jiān)決擁護(hù)，立即執(zhí)行，但隨后的清算結(jié)果，庫(kù)存消化還要四年的光陰，這讓公司管理層陷入尷尬境地，本想迅速退市，用另一種產(chǎn)品覆蓋這個(gè)市場(chǎng)，卻沒(méi)有發(fā)現(xiàn)還有一個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的尾巴割不斷，猶豫之下，從成本考慮還是決定暫時(shí)延緩?fù)耸?，最終不了了之，產(chǎn)品停產(chǎn)計(jì)劃流產(chǎn)，部門(mén)也得以生存下來(lái)。

部門(mén)召開(kāi)慶功會(huì)，大家紛紛感謝計(jì)劃和采購(gòu)為了保住這個(gè)部門(mén)，保住大家的飯碗所做的貢獻(xiàn)。

討論：

1. 計(jì)劃和采購(gòu)人員應(yīng)該聽(tīng)從部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的授意，還是維護(hù)公司的整體利益？

2. 您贊同阿米巴經(jīng)營(yíng)模式嗎？

3. 公司管理層的做法您贊同嗎？

點(diǎn)評(píng)：

質(zhì)量檢驗(yàn)中有一項(xiàng)原則，稱(chēng)為檢驗(yàn)的獨(dú)立性，檢驗(yàn)員的任務(wù)是，質(zhì)量大師克里斯比在零缺陷理論中提出了四項(xiàng)質(zhì)量基本原則，其中第一條是認(rèn)真制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這是質(zhì)量檢驗(yàn)的前提，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)或者標(biāo)準(zhǔn)不合適，會(huì)造成客戶(hù)的不滿(mǎn)意和質(zhì)量的損失，而過(guò)質(zhì)量則造成浪費(fèi)。質(zhì)量的任務(wù)不僅僅是檢驗(yàn)，“質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來(lái)的”，標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)也是其中的一個(gè)部分。還有一條原則是，認(rèn)真執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，做到零缺陷。

阿米巴經(jīng)營(yíng)不僅僅是進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理體系。

阿米巴經(jīng)營(yíng)并不是單純的利潤(rùn)管理手段，而是實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)方式。當(dāng)然光靠單位時(shí)間核算衡量現(xiàn)場(chǎng)業(yè)績(jī)是無(wú)法實(shí)現(xiàn)參與式經(jīng)營(yíng)的。參與式經(jīng)營(yíng)的實(shí)現(xiàn)需要一定的條件，根據(jù)日本神戶(hù)大學(xué)教授三矢?！秳?chuàng)造高收益的阿米巴模式》書(shū)籍中的介紹，主要有以下五點(diǎn)，供大家參考：

　　實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第一個(gè)條件

　　第一個(gè)條件是企業(yè)內(nèi)部的信任關(guān)系。作為經(jīng)營(yíng)者，要相信員工的能力，有企業(yè)發(fā)展需要依靠員工智慧的姿態(tài)。同樣作為員工，必須抱有自己的努力和智慧關(guān)系到企業(yè)、客戶(hù)甚至自己的長(zhǎng)期利益的信念，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)全員參與式的經(jīng)營(yíng)。無(wú)論是經(jīng)營(yíng)者還是員工，必須把經(jīng)營(yíng)建立在互相信任的基礎(chǔ)之上，這也是實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)的最基本的條件。 如果缺乏這一條件，就無(wú)法把一些重要的經(jīng)營(yíng)信息公布給員工。在一種總擔(dān)心企業(yè)信息遭到泄露的疑神疑鬼的狀態(tài)下，是無(wú)法實(shí)現(xiàn)全員參與式經(jīng)營(yíng)的。員工不是單純用來(lái)利用的工具，而是經(jīng)營(yíng)共同體中的一員，領(lǐng)導(dǎo)人必須要有這樣的姿態(tài)。正是基于這一點(diǎn)，京瓷的阿米巴經(jīng)營(yíng)并沒(méi)有把阿米巴的業(yè)績(jī)和員工的金錢(qián)報(bào)酬掛鉤。

　　實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第二個(gè)條件

　　阿米巴經(jīng)營(yíng)成立的第二個(gè)條件是數(shù)據(jù)的嚴(yán)謹(jǐn)。如果做不到這一點(diǎn)，阿米巴經(jīng)營(yíng)就無(wú)法真正發(fā)揮作用。保證數(shù)據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)年P(guān)鍵是經(jīng)營(yíng)者嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度。經(jīng)營(yíng)者只有踏踏實(shí)實(shí)認(rèn)認(rèn)真真進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，才能實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)。各阿米巴對(duì)待數(shù)字必須要有嚴(yán)謹(jǐn)、追究到底的精神。有了這種嚴(yán)謹(jǐn)和追究，才能發(fā)揮員工智慧，實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)。當(dāng)然如果只對(duì)員工提這樣的要求，那阿米巴經(jīng)營(yíng)是長(zhǎng)久不了的。全員參與式經(jīng)營(yíng)，并不是把經(jīng)營(yíng)扔給現(xiàn)場(chǎng)不管。阿米巴經(jīng)營(yíng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)是一種非?！靶量唷钡闹贫?，不適合想借此偷懶的經(jīng)營(yíng)者。

　　實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第三個(gè)條件

　　阿米巴經(jīng)營(yíng)成立的第三個(gè)條件是及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)。阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種讓現(xiàn)場(chǎng)員工根據(jù)數(shù)字作出判斷、采取措施的制度。因此，必須及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)。如果等到一切無(wú)法挽回的時(shí)候，再把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)并追究現(xiàn)場(chǎng)的責(zé)任，會(huì)嚴(yán)重打擊現(xiàn)場(chǎng)的積極性。因此，必須建立一種能夠及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)的體制。

　　實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第四個(gè)條件

　　第四個(gè)條件是時(shí)常檢查阿米巴的編成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)越來(lái)越重視靈活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯(cuò)或無(wú)法靈活處理發(fā)生的問(wèn)題。因此如果發(fā)現(xiàn)有比現(xiàn)在更利于發(fā)揮阿米巴潛力的編成辦法，要毫不遲疑地進(jìn)行分裂或合并。而且這項(xiàng)工作要由熟知現(xiàn)場(chǎng)的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)做。為了保證阿米巴經(jīng)營(yíng)的正常運(yùn)行，必須如此反復(fù)檢測(cè)阿米巴狀態(tài)，根據(jù)需要靈活改變阿米巴的編成。

　　實(shí)現(xiàn)阿米巴模式的第五個(gè)條件

　　第五個(gè)條件是員工教育?，F(xiàn)場(chǎng)員工如果缺乏一定的知識(shí)，就無(wú)法根據(jù)經(jīng)營(yíng)數(shù)字發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并找到合理的解決方式。這就需要基于實(shí)際案例加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)教育，高層管理人員或經(jīng)營(yíng)者要有和阿米巴成員一起解決問(wèn)題的姿態(tài)。尤其在引進(jìn)的初級(jí)階段，這種教育必不可缺。把經(jīng)營(yíng)扔給現(xiàn)場(chǎng)撒手不管，是無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正的全員參與式經(jīng)營(yíng)的。同時(shí)，各阿米巴之間應(yīng)該學(xué)會(huì)分享解決問(wèn)題的智慧。

阿米巴經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵在于通過(guò)這種經(jīng)營(yíng)模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營(yíng)的具體模式，包括組織構(gòu)造、運(yùn)行方式及其背后的思維方式。如果員工對(duì)于阿米巴經(jīng)營(yíng)沒(méi)有一個(gè)正確的理解，其結(jié)果就會(huì)流于形式，出現(xiàn)以自我為中心，為了自己阿米巴的利益而損害其他部門(mén)利益的情況，也有可能會(huì)因?yàn)檫_(dá)成目標(biāo)的壓力過(guò)大，而導(dǎo)致員工心理疲勞。