廣種薄收

兆飚公司的領(lǐng)導(dǎo)要求降低成本，采購(gòu)部經(jīng)過(guò)分析，找出一些產(chǎn)品與供應(yīng)商逐個(gè)約談，要求他們降價(jià)，但基本沒(méi)有一家供應(yīng)商愿意降價(jià)，都給出了各種理由就是不降價(jià)，無(wú)奈之下，兆飚公司決定對(duì)這些產(chǎn)品進(jìn)行招標(biāo)以降低價(jià)格，進(jìn)行了一段時(shí)間后效果還不錯(cuò)，但隨著時(shí)間的推移，產(chǎn)品質(zhì)量不斷下滑，價(jià)格反而倒慢慢往上走，對(duì)于兆飚公司內(nèi)部來(lái)說(shuō)，工作量加大了許多，每次招標(biāo)的程序非常復(fù)雜，投入的人力很多，找到的供應(yīng)商不熟悉，后續(xù)訂單、交付都給計(jì)劃和物流、倉(cāng)庫(kù)帶來(lái)麻煩，雙方溝通有誤區(qū)，造成貨單不符合和時(shí)間的拖延，及發(fā)錯(cuò)貨的問(wèn)題，而招標(biāo)流程時(shí)間長(zhǎng)，常常耽誤了交期。兆飚公司推行的障礙越來(lái)越大。

有位采購(gòu)員決定到供應(yīng)商那里去考察一下，看看問(wèn)題都出在哪里，為什么價(jià)格會(huì)越來(lái)越高，質(zhì)量會(huì)越來(lái)越差。采購(gòu)員先到了一家過(guò)去比較熟悉的供應(yīng)商，那里的銷售倒也袒露真言：現(xiàn)在生意不好做呀，自從經(jīng)濟(jì)危機(jī)以來(lái)個(gè)個(gè)客戶都要求降價(jià)，不是你們一家，不降就換，或者招標(biāo)，像我們這樣的公司一抓一大把遍地都是，競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)慘烈，不像過(guò)去還有些長(zhǎng)期客戶，搞的我們精疲力盡。其實(shí)這種方法成本比過(guò)去要高的多，看起來(lái)需求比過(guò)去旺盛，每天都能接到許多詢價(jià)單，但真正到手的微乎其微，所有的招標(biāo)都像是雞肋：做吧，下的功夫大，還不一定能拿到訂單，不做吧，基本都是這種訂單，不做沒(méi)得做。我們現(xiàn)在將公司最強(qiáng)的力量都放在做應(yīng)標(biāo)上，計(jì)劃、技術(shù)、工程、質(zhì)量、財(cái)務(wù)、采購(gòu)都撲到客戶的招標(biāo)上，拿到手的基本上都是馬上要的訂單，計(jì)劃根本沒(méi)有意義，立刻采購(gòu)，立刻生產(chǎn)，刻不容緩。訂單的起伏也是特別大，根本不知道那個(gè)標(biāo)能中，那個(gè)標(biāo)不能中，有時(shí)候一下子中了幾個(gè)標(biāo)，生產(chǎn)能力還滿足不了，沒(méi)活干著急，有活干也著急，質(zhì)量、交期管理都在疲于應(yīng)付。公司的招標(biāo)力量不斷增強(qiáng)，也慢慢地總結(jié)出一些經(jīng)驗(yàn)：如果招標(biāo)的產(chǎn)品供應(yīng)商比較少，那么私底下一定要和其他幾家做好溝通，不能自相殘殺；但如果招標(biāo)的產(chǎn)品供應(yīng)商比較多，溝通沒(méi)有意義，但中標(biāo)的不一定是最好的或是最便宜的，參加招標(biāo)的廠商越多，中標(biāo)越成為一件小概率事件，中標(biāo)者往往自己都是莫名其妙為什么能中上，對(duì)于這樣的競(jìng)爭(zhēng)者特別多的的案子，方法是廣種薄收，多去投，投中就算中彩票，投不中也不奢望，再往前發(fā)展一步，因?yàn)檎袠?biāo)的力量比較強(qiáng)，不管是不是自己的專長(zhǎng)都去投，萬(wàn)一投中了，自己能做自己做，做不了給別人做，還能賺些利潤(rùn)，這樣做對(duì)公司的招標(biāo)能力也是一種提升，能夠中標(biāo)主要靠文件做的漂亮，符合客戶的口味，多實(shí)踐就能找出各個(gè)客戶的嗜好。公司做了一下分析，認(rèn)為雖然經(jīng)濟(jì)形式有好轉(zhuǎn)，但客戶還多是熱衷于招標(biāo)，這種局面一時(shí)半會(huì)兒沒(méi)有改善的跡象。采購(gòu)員說(shuō)，這也不能全歸咎于我們采購(gòu)方，如果當(dāng)年你們同意降價(jià)了，也就不會(huì)出現(xiàn)今天的局面。對(duì)方倒也坦率：即使我們同意降價(jià)，客戶的要求會(huì)不斷升級(jí)了，最終還會(huì)把我們逼到無(wú)路可走的境地。

采購(gòu)員又去了其它幾家供應(yīng)商，也都發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的戰(zhàn)略也隨著客戶的戰(zhàn)略在轉(zhuǎn)移，名為“以客戶為中心”，加強(qiáng)了招標(biāo)的應(yīng)對(duì)工作，還有一些供應(yīng)商專門(mén)聘請(qǐng)咨詢公司幫助做標(biāo)書(shū)。這些供應(yīng)商從以生產(chǎn)為中心變成了以招標(biāo)為中心，忽視的質(zhì)量、技術(shù)的投入。

了解到這些情況，采購(gòu)員回到公司，感到有些無(wú)奈，向領(lǐng)導(dǎo)作了一個(gè)書(shū)面匯報(bào)，按照公司的慣例，交給領(lǐng)導(dǎo)的報(bào)告最后一部分是對(duì)策和解決方案... ...

討論：

1. 幫助這位采購(gòu)員完成報(bào)告中的最后一部分：對(duì)策和解決方案。

2. 如何對(duì)保持長(zhǎng)期關(guān)系的供應(yīng)商進(jìn)行成本降低？

3. 在高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上，如何促使供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量提升，并保障供應(yīng)及時(shí)？

4. 招標(biāo)中如何防止供應(yīng)商的勾結(jié)及串標(biāo)？

5. 在大量供應(yīng)商的情況下，如何才能得到最佳的結(jié)果？

點(diǎn)評(píng)：

采購(gòu)及供應(yīng)鏈管理部門(mén)正面臨越來(lái)越大的壓力，降低成本，提供達(dá)到自己組織成本降低的底線，一般來(lái)說(shuō)，降低成本有兩種不同類型:“硬”性成本降低和”軟性“成本規(guī)避”。

成本降低

 - 與去年同期相比基于恒定量購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品/服務(wù)的節(jié)約；

 - 以直接追溯到損益的行動(dòng)；

 - 直接減少支出或可以直接減少支出的過(guò)程/技術(shù)/政策的改變；

 - 程序的改進(jìn)，產(chǎn)生實(shí)際的可衡量的成本或資產(chǎn)的減少；

 - 評(píng)估現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的合同協(xié)議，或程序，以確定潛在的可以降低成本的變化； 

 - 與前12個(gè)月采購(gòu)項(xiàng)目相比的凈減少價(jià)格支付，或使用了成本較低的替代品 (如: [舊價(jià)格-新價(jià)格]×采購(gòu)數(shù)量)。 

成本規(guī)避

    成本規(guī)避是一個(gè)比較難定義的類別，其常見(jiàn)的定義有:

 - 成本規(guī)避是這樣一種成本降低，對(duì)于基于歷史結(jié)果沒(méi)有降低成本的產(chǎn)品/服務(wù)，它盡量減少或避免了可能的價(jià)格上漲而對(duì)公司底線的影響；

 - 當(dāng)增加產(chǎn)量/產(chǎn)能而沒(méi)有增加資源的開(kāi)支，一般而言，成本規(guī)避節(jié)省的費(fèi)用，都用在了處理日益增加的數(shù)量/產(chǎn)出；

 - 成本規(guī)避包括不立即降低成本或資產(chǎn)的流程改進(jìn)，但所提供的好處是通過(guò)改善流程效率，員工生產(chǎn)力，改善客戶滿意度，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力等.隨著時(shí)間的推移，成本規(guī)避往往成為成本節(jié)省。

 采購(gòu)需要對(duì)企業(yè)所采購(gòu)的物品進(jìn)行分類，對(duì)不同供應(yīng)商，不同市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，物料的可獲得性，物料對(duì)企業(yè)的重要性等要素進(jìn)行分析，找出成本降低的方式。

“如何對(duì)保持長(zhǎng)期關(guān)系的供應(yīng)商進(jìn)行成本降低”及“在高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上，如何促使供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量提升，并保障供應(yīng)及時(shí)”是兩大難題，一般地，競(jìng)爭(zhēng)可以產(chǎn)生成本的降低，而競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)帶來(lái)供應(yīng)商追求短期利益。實(shí)際上，競(jìng)爭(zhēng)的方法，采購(gòu)方也是追求的短期利益最大化。要在這兩者之間做好平衡，是采購(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃，也是針對(duì)不同供應(yīng)商的管理技巧。對(duì)于長(zhǎng)期供貨的供應(yīng)商，采購(gòu)應(yīng)該與供應(yīng)商一起制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略，建立共享的愿景，制定共同的目標(biāo)，包括成本降低的目標(biāo)，并形成行動(dòng)計(jì)劃，再對(duì)照目標(biāo)定期審核，利用PDCA的方法，持續(xù)改進(jìn)。再有要讓供應(yīng)商有危機(jī)意識(shí)，培養(yǎng)一些潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商造成壓力，促使其不斷降低成本。

而對(duì)于高度競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品，一則每次招標(biāo)并不一定是最佳方案，供應(yīng)商自己也非常清楚其地位并不穩(wěn)固，隨時(shí)有可能被替換。對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效評(píng)估，并根據(jù)交付的質(zhì)量、成本、及時(shí)性等績(jī)效水平?jīng)Q定后續(xù)的合作。總之，應(yīng)該多管齊下。

參加競(jìng)爭(zhēng)的投標(biāo)人越多，每個(gè)參加者中標(biāo)的機(jī)率將越小，白白損失投標(biāo)費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)也越大；對(duì)于招投標(biāo)雙方都存在不定性，應(yīng)該先過(guò)濾掉一些水平差，或者與企業(yè)要求差距遠(yuǎn)一些的候選者，以提高招標(biāo)的效率。但這僅僅是邀請(qǐng)招標(biāo)的方法。