做到極致的JIT

為了提升企業(yè)的供應(yīng)商管理水平，減少庫存，健頂公司一直在做JIT（JustIn Time，準(zhǔn)時制的管理），但采購經(jīng)理還是認(rèn)為供應(yīng)商的JIT做的不夠。他特地參加了一個豐田JIT的培訓(xùn)，得知豐田生產(chǎn)方式具有普適性，許多廠都在做JIT，其中一項要求，實現(xiàn)準(zhǔn)時生產(chǎn)。執(zhí)行在必要的時間（不遲也不早）、生產(chǎn)必要的品種與數(shù)量（不多也不少）之生產(chǎn)計劃管理產(chǎn)品的生產(chǎn)，要求供應(yīng)商實施準(zhǔn)時供應(yīng)，極大地壓縮庫存。

為此，采購經(jīng)理制定了一個文件，下發(fā)給所有的供應(yīng)商。要求供應(yīng)商送貨必須做到JIT，正負(fù)誤差不小于20分鐘，超出部分以20分鐘為單位罰款。按照J(rèn)IT的要求，不遲也不早，不多也不少，方案得到了公司管理層的贊許。

實施半年以來，公司的供貨的狀況確實得到了極大的改善，而且對供應(yīng)商的大量罰款的收入，直接地降低了采購的成本。而且，到貨準(zhǔn)時率的指標(biāo)是，實實在在的，誰也做不了假，采購部將這一指標(biāo)放到對供應(yīng)商的KPI考核之中，在原來罰款的基礎(chǔ)上，還扣KPI分?jǐn)?shù)，遲到20分鐘，扣1分。公司進(jìn)一步提出要求，對于小于70分的供應(yīng)商必須限期整改，而小于60分，按規(guī)定視為不合格供應(yīng)商，不能供貨。供應(yīng)商的KPI滿分100分，除了到貨準(zhǔn)時率之外，還有來料合格率，出現(xiàn)一次不合格扣1分。

公司的要求嚴(yán)格了，但供應(yīng)商的表現(xiàn)卻沒有提升。如果是供應(yīng)商自己的車隊還好，供應(yīng)商為了避免被扣分，會要求送貨司機(jī)早一些到，在健頂公司的倉庫前等候，到了時間，再進(jìn)去。但還有許多公司是委托第三方物流運輸?shù)?，物流公司的司機(jī)大多數(shù)是承包性質(zhì)的，與公司按里程和送貨次數(shù)結(jié)算，時間就是金錢，所以，早到是不會等候的，卸了貨，趕緊拉下一趟。司機(jī)不會有意遲到，但路況不好時，晚了也是無奈。但客戶的不準(zhǔn)時罰款和司機(jī)是沒有關(guān)系的，司機(jī)也不同意接受這種罰款。無論如何，沒有一家物流公司會和客戶簽一個JIT，早到晚到都要扣款的合同。送貨的司機(jī)更不會按準(zhǔn)時考核，有客戶要求物流公司承諾準(zhǔn)時到貨，但遭到拒絕，一位物流公司聲稱，就是火車，飛機(jī)也不敢簽這樣的合同呀。

情況也有不好的時候，絕大多數(shù)自備車的供應(yīng)商為了準(zhǔn)時都會提前一些到，在健頂公司的倉庫前等候，等到了時間再進(jìn)去。但這樣的車多了，將門口的馬路堵上了，不僅影響了其他供應(yīng)商的正常送貨，還妨礙了交通，招來了警察，為此，警察不少次對公司開出了罰單。其壯觀景象就像大城市的上下班高峰期的交通情況。

更有供應(yīng)商和健頂公司玩起了以牙還牙的游戲，當(dāng)健頂公司要求供應(yīng)商更改交付時間，特別是提前交付時，這些供應(yīng)商特別強(qiáng)調(diào)JIT，堅持按照原計劃日期交付。可客戶并不總是遵守游戲規(guī)則，或者說客戶根本沒有游戲規(guī)則，緊急的訂單特別多，計劃的更改也極其頻繁。供應(yīng)商不配合，很難滿足客戶需求，采購經(jīng)理向供應(yīng)商提出要求，健頂公司的緊急訂單也是需要JIT的，不滿足者，也屬于要扣分、罰款范圍。

采購經(jīng)理的工作還是得到了上級的鼓勵，要求他將經(jīng)驗總結(jié)成文檔，在公司其他事業(yè)部宣傳和推廣，為此他還得到了晉升和嘉獎。一些推廣豐田生產(chǎn)模式的咨詢公司也聞風(fēng)而動，帶著一些學(xué)習(xí)豐田經(jīng)驗的實踐者們到公司來學(xué)習(xí)訪問，還有些公司請他去做講座、報告，更堅定了JIT鼓動者們的信念。

但時間久了，許多供應(yīng)商的績效考核分?jǐn)?shù)都給扣完了，更糟糕的是，許多供應(yīng)商和健頂公司合作多年了，過去關(guān)系不錯，現(xiàn)在都拉入了整改對象，關(guān)系也變得極不信任，而一些過去質(zhì)量不錯的供應(yīng)商，距公司的路程遠(yuǎn)一些，現(xiàn)在都被清理出《合格供應(yīng)商名錄》，需要重新開發(fā)，但找到新的供應(yīng)商，又談何容易。罰款的數(shù)額同時在節(jié)節(jié)攀升，供應(yīng)商們聯(lián)合起來造反，要求提高價格，并拒絕緊急訂單和臨時的計劃變更，不然就不供貨了。

一年之后，由于各種原因，采購經(jīng)理黯然離開了健頂公司，而不久的幾年之后，健頂公司也從行業(yè)老大的位置落入衰敗的境地，傳聞?wù)f，這個事業(yè)部要被出售。顯然，不能斷言，公司的下坡路和這位采購經(jīng)理有關(guān)，也不能由此肯定，豐田的JIT是不合理的，因為還有許多成功的企業(yè)正在成功地實踐著JIT。

討論：

1. 健頂公司在實施JIT時有問題嗎？

2. 如何才能夠在企業(yè)中成功地實施JIT？企業(yè)JIT的推行有先決條件嗎？

點評：

準(zhǔn)時制生產(chǎn)(JIT)是由日本豐田汽車公司首先創(chuàng)立并且推行的先進(jìn)生產(chǎn)方式，也叫“豐田生產(chǎn)方式”。其主要的思想就是按照用戶的訂貨要求，以必要的原料、在必要的時間和地點生產(chǎn)出必要的產(chǎn)品，既減少了制造過程中的種種浪費，提高了效率，同時又使系統(tǒng)增強(qiáng)了對客戶訂貨的應(yīng)變能力，因此被視為當(dāng)今制造業(yè)中最理想且最具有生命力的生產(chǎn)系統(tǒng)之一。

準(zhǔn)時制生產(chǎn)的核心思想是：消除一切無效作業(yè)與浪費，實現(xiàn)“僅僅在需要的時間和地點，按照需要的數(shù)量，及時采購、生產(chǎn)真正需要的合格產(chǎn)品”，從而控制庫存，甚至追求零庫存的理想境界。

JIT能為制造企業(yè)生產(chǎn)過程的各個環(huán)節(jié)減少浪費，包括庫存、提前期、訂單數(shù)量、設(shè)置、質(zhì)量、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)量選擇、報告、保存、公務(wù)、材料運送、雜亂的物流、工廠布局、雇員技能分級、顧客和供應(yīng)商之間的信息流、以及表單。它盡可能使得事情都可預(yù)測，并易于重復(fù)執(zhí)行。當(dāng)企業(yè)運用JIT后，它們的產(chǎn)品制造將變的更為簡單，它們的制造流程變的更可預(yù)測，產(chǎn)品和流程設(shè)計更加合理化和集成化。

在將JIT作為系統(tǒng)來掌握，由于物流系統(tǒng)的各功能之間存在著“二律背反”的關(guān)系，即追求一方，必須舍棄另一方。如追求保管的合理性，必然犧牲運輸?shù)暮侠硇?。確切地說，就是一方成本降低而另一方成本增加。因此要實現(xiàn)現(xiàn)實意義上的準(zhǔn)時制生產(chǎn)，必須將物流的各項功能作為一個整體即系統(tǒng)來考慮。

從物流的各個功能來看，現(xiàn)實可能實現(xiàn)的理想物流狀態(tài)有以下幾種：

(1)運輸方面，通常是車輛滿載和最短距離的行車路線，并盡可能地集中貨流，減少運輸次數(shù)。

(2)保管方面，盡可能地減少庫存量，當(dāng)非儲存不可時，也不宜分散，最好集中在少數(shù)儲存基地進(jìn)行管理。

(3)在包裝方面，盡可能地進(jìn)行簡易包裝，并選用廉價的包裝器材，包裝作業(yè)最好也能實現(xiàn)機(jī)械化。

(4)在裝卸作業(yè)方面，首先應(yīng)把減少裝卸次數(shù)放在首位，其次是利用機(jī)械進(jìn)行裝卸，這樣可以提高作業(yè)效率。

物流系統(tǒng)中，要同時達(dá)到這些要求是不可能的，因為這些功能之間，存在著互相對立的關(guān)系。如采用集裝箱運輸，包裝要求不高，裝卸方便，容易進(jìn)行機(jī)械作業(yè)且產(chǎn)品損壞率低，但成本較高。因此即使描繪出了每種功能的理想狀態(tài)，也是實現(xiàn)不了的。還必須找出各種功能之間最合理的組合形式，就是說需要把物流作為一個系統(tǒng)來對待。例如：某生產(chǎn)企業(yè)的倉庫是一個為其它部門和生產(chǎn)過程所需要的零件進(jìn)行配送的獨立部門，在那里存放著由制造商提供的零部件并在需要的時候?qū)⑦@些零部件運送到生產(chǎn)部門。在準(zhǔn)時制生產(chǎn)中，若配送數(shù)量太小，勢必造成配送車輛增多，配送次數(shù)增加，重載不足等情況。批量配送又限制了每行程中一輛車能滿足的需求點的數(shù)量，需要更多的車輛來配送零件。這種情況下，必須著眼于整個企業(yè)內(nèi)部的配送系統(tǒng)，以配送系統(tǒng)的總成本最小為原則來考慮問題。較好的情況是在滿足各需求點需要的同時，使得車輛數(shù)量最少，行車路線最短。這樣就要求每次配送的數(shù)量應(yīng)剛好滿足一個行程的需要量，以便車輛在行程中既沒有閑置且需要點的存貨數(shù)量又能達(dá)到最小。

在整個80年代中，零庫存管理代表了一種生產(chǎn)管理的時尚，但也招來了不少非議。有人認(rèn)為零庫存是不可能實現(xiàn)的；有人批評說，追求零庫存會把企業(yè)推向全面停產(chǎn)的災(zāi)難邊緣。面對成功的誘惑與失敗的危險，許多企業(yè)舉棋不定，猶豫不決，不敢輕易涉足準(zhǔn)時制生產(chǎn)。產(chǎn)生這種情況的原因很簡單：企業(yè)對準(zhǔn)時制生產(chǎn)及其支持條件認(rèn)識不足，觀念陳舊。因而企業(yè)是否采用準(zhǔn)時制生產(chǎn)及如何采用，便成了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理者共同關(guān)心的問題。實踐與研究證明，JIT生產(chǎn)方式也存在以下的限制或不足：
 (1) 要求有重復(fù)循環(huán)的產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)境，其生產(chǎn)柔性受到限制，應(yīng)該利用快速重構(gòu)、重組（Configuration），技術(shù)加以改進(jìn)。
 (2) 系統(tǒng)存在易損性（Vulnerability）。
 (3) 可能生成附加庫存。
 (4) 缺乏改進(jìn)過程的中心，沒有瓶頸/約束的理念，將所有過程活動都看成一樣重要。
 (5) 成功實施的過程長而復(fù)雜。
 (6) 應(yīng)該克服因為脫離終身雇傭和實現(xiàn)企業(yè)信息化所帶來的困難。