誰是鏈主？

烏萊銘公司正在設計一個新產(chǎn)品，馬上就要新鮮出爐面市了，烏萊銘公司的采購經(jīng)理提出，這個產(chǎn)品的供應商不太好管理，物料的加工流程非常復雜，可能未來物料供應是一個瓶頸。采購經(jīng)理向公司領(lǐng)導層展示了整個復雜的供應鏈：先是機械鋁制件，然后電鍍，然后清洗，再噴鍍一層純度非常高的稀土化合物，最后再清洗一次，送貨。生產(chǎn)周期長達兩個月。零件多次往返于四個供應商之間，屬于典型的復雜供應鏈。正是因為交貨周期如此長、供應鏈如此復雜的零件，往往挑戰(zhàn)性也十足。采購經(jīng)理提議，為了保障今后的供應平穩(wěn)，烏萊銘公司是否考慮引入供應鏈管理的理念。

為此烏萊銘公司領(lǐng)導召集了四個供應商來討論新產(chǎn)品建立供應鏈管理的議題。會議一直爭論不止。一直到晚上，還沒有結(jié)果。大家討論的焦點是以下三點：

首先，誰是鏈主？由誰管理供應鏈？供應鏈上多個供應商之間的溝通、協(xié)調(diào)異常復雜，消耗很多人力及其它資源。問題還不至于此。由于供應商們一般都是技術(shù)性非常強的公司，競爭對手較少，買方的力量相對較小，管理上就更加困難。如果遇到質(zhì)量問題或遲交貨、短發(fā)貨，供應商之間的扯皮的事非常多。所以牽頭整個供應鏈的供應商一定要有相當?shù)墓芾砟芰?。以前曾?jīng)讓機械加工廠負責整個供應鏈，但很快發(fā)現(xiàn)行不通。因為機械加工廠對表面處理（清洗、噴鍍、電鍍）的了解很少，從技術(shù)上沒法牽頭。他們的管理水平也并不能使其成為領(lǐng)頭羊角色。于是目標轉(zhuǎn)到做稀土噴鍍的公司，因為他們從技術(shù)上講最先進，附加值最高，所獲營業(yè)收入最高，相對公司規(guī)模最大，管理水平也高于其它公司。例如噴鍍公司隸屬一家數(shù)百億美元收入的大公司。此類公司的賣點之一就是幫助管理整個供應鏈，提供給最終客戶一個完整的解決方案或產(chǎn)品。但烏萊銘公司自己并不想把領(lǐng)導權(quán)給白白地讓出，然而，自己又沒有供應鏈管理的經(jīng)驗。

再者，如何處理協(xié)調(diào)，相互扯皮怎么辦？確定了牽頭供應商并不代表從此相安無事。供應商之間互相扯皮、推諉的事時有發(fā)生。時不時會最終客戶都有可能被拉進來。這次的會議就是例子，就是因為牽頭供應商沒法擺平另一些供應商。這也是需要供應鏈管理的領(lǐng)導者展現(xiàn)組織、協(xié)調(diào)能力，個人魅力，恩威并用的時候：是產(chǎn)能問題，還是供應商注意力不夠？是技術(shù)問題，還是經(jīng)濟問題？是有些供應商沒有盡職，還是供應鏈本身太復雜，供應商沒能力管理？各方的利益需要協(xié)調(diào)。該做的承諾要做。如果一些供應商仍舊不服管教，那么就得警告，以給未來生意做籌碼。因為供應商總是往前看，到手的生意重要，但將來未到手的更重要。要有上升的空間和發(fā)展的遠景。雖然經(jīng)過協(xié)調(diào)溝通，但并不是所有問題都會得到妥善解決。需要供應鏈的管理者做出決斷。

還有：人員問題如何解決？由于此類復雜供應鏈的管理難度，現(xiàn)在這些供應商大部分都還沒有建立供應鏈管理部門。各個供應商是否需要有專人協(xié)調(diào)管理供應鏈，而不是由計劃人員、銷售工程師代管？因為供應鏈對人員要求太高，這也是此類崗位的薪酬水準較高的原因?？蛻魧@個新產(chǎn)品價格非常敏感，這個增加成本如何分攤呢？烏萊銘公司也是否需要雇傭相當資質(zhì)的管理人員？

討論：

1.為這個新產(chǎn)品設計一個供應鏈管理的方案。

2.在這個新產(chǎn)品供應鏈管理中，還有沒有漏掉的環(huán)節(jié)？

點評：

在這個供應鏈管理的案例中會引入一個不太常聽到但非常重要的概念：供應鏈的鏈主，是它設計、主導整個供應鏈的模式，協(xié)調(diào)供應鏈上的各個企業(yè)，管理供應鏈上物料的流動，及庫存的緩沖，資金流動，最重要的供應鏈的規(guī)劃和計劃的實施。如果有能力，烏萊銘公司自然應該當仁不讓承擔“鏈主”這個角色，特別是作為最終產(chǎn)品的生產(chǎn)者，因為他離客戶最近。如果烏萊銘公司實在沒有能力，讓給有經(jīng)驗的大公司也可以，但需要為之設置一些管理目標，例如，供應鏈上整體庫存、供應鏈的吞吐量、供應鏈整體周期、響應時間、供應鏈的柔性和靈活性及供應鏈的管理成本。

在這個供應鏈中要注意一個問題，那就是當初為什么選擇這四家供應商，追溯到供應鏈上每一個節(jié)點上的供應商的來源時，往往會發(fā)現(xiàn)，可能是原來產(chǎn)品延伸的結(jié)果，或者一直就用的這個供應商，或是某個客戶所指定的供應商等等，在此深入探索一個問題，為什么有兩個清洗的流程，而且是由兩個不同的供應商清洗呢？是否有可能合并成一個呢？在運輸途中，有無來回往復的運輸呢？有一個重要的工具可以使用，即“供應商網(wǎng)絡圖”，在供應商網(wǎng)絡圖中，為每一個節(jié)點上的供應商畫出其生產(chǎn)周期，增值貢獻，運輸周期等要素，再評估各個要素的合理性。當將一整幅供應商網(wǎng)絡圖呈現(xiàn)出來之后，供應鏈的管理者自然知道，應該在何處進行優(yōu)化了。

下一步是供應鏈的設計，作為鏈主，要負責整個供應鏈的計劃，之所以被稱之為供應鏈就不應該是各自為陣，各自做自己的計劃，而是應該有總體的計劃和協(xié)調(diào)，然后要規(guī)劃的是生產(chǎn)模式，各生產(chǎn)環(huán)節(jié)是拉式還是推式，是接訂單式生產(chǎn)，還是按庫存進行生產(chǎn)，或是看板生產(chǎn)，等，各個環(huán)節(jié)的最小批量是多少？然后統(tǒng)一到整條供應鏈上。再一個問題，就是庫存放在哪里？每一個環(huán)節(jié)的庫存設置多大？或者采用JIT，供應商管理庫存等。運輸方式如何實現(xiàn)？各自送取，還是統(tǒng)一配送，或者外包；逆向物流如何處理；不合格品的退貨物流如何低成本的實施等等。供應鏈不能不考慮現(xiàn)金流，在這條供應鏈上，是各自結(jié)算以產(chǎn)品形式銷售，還是以來料加工的形式，各環(huán)節(jié)收取加工費，后者可以減少整個供應鏈上資金的占用量，可以使鏈主的成本下降，但會造成協(xié)調(diào)工作量增加，特別是產(chǎn)品質(zhì)量出問題，追查到是哪個環(huán)節(jié)應為此負責，造成不必要的企業(yè)間互相推諉和扯皮。

按照SCOR模型，我們配置了供應鏈流程中的五個模塊，計劃、尋源、生產(chǎn)、發(fā)送及回收，以及信息流、物流和現(xiàn)金流所謂的三個流。

在這個供應鏈的討論中，所缺少的最重要的環(huán)節(jié)是客戶及客戶需求分析，整個的供應鏈的形態(tài)的建立都應該圍繞著客戶的最根本的要求所展開，客戶的需求形式是什么？單件小批量，還是大批量平穩(wěn)的，客戶的有很強計劃性，還是波動無規(guī)律性？客戶要求的響應速度和時間，等等，都沒有在案例中體現(xiàn)出來。再用，客戶所在地理位置的分布及集中速度，市場上該產(chǎn)品的競爭形態(tài)及與客戶討價還價能力等等，都對供應鏈的規(guī)劃有著決定性的影響。