陷入尷尬境地

卓創(chuàng)傳播公司雖然在行業(yè)外默默無聞，但卻是一家興旺的市場推廣服務公司。其主要業(yè)務包括創(chuàng)造市場推廣構思及舉辦活動，以推廣其客戶的產品和服務。公司現(xiàn)正處于一個發(fā)展的重要階段，經過幾年持續(xù)穩(wěn)定的盈利，開始一系列主導行動，勢將競爭對手遠遠甩在身后，卓創(chuàng)普遍被顧客市場視為擁有業(yè)界最佳的創(chuàng)新思維。然而所有穩(wěn)操勝券的市場推廣活動都是耗資龐大的。高級管理層清楚地知道一個事實：從供應商那里可以得到減低成本，創(chuàng)新思維和技術也來自于供應商。

這是卓創(chuàng)公司亞太區(qū)總部辦公室，僅僅這里每年采購花費就達達1.5億美元，其中約84%為創(chuàng)造及制作廣告的費用。卓創(chuàng)沒有采購部，但指定幾個員工負責采購作業(yè)。梁益濱參與采購已有許多年了，他負責的項目之一是專業(yè)市場調查服務：由市場反饋數(shù)據(jù)，利用精密的計算技術，衡量傳媒廣告對市場的沖擊力，將調查結果提交廣告公司，讓他們了解其活動的成效。由此，卓創(chuàng)可以管理所有供應商的表現(xiàn)，及衡量自己的服務是否達到客戶預期的水平。

一直以來，市場調查服務的供應情況非常糟糕，唯一調查服務供應商叫羽幕公司，但總是問題不斷，他們似乎只享受著壟斷的地位，卻漠視服務的質量。

直到志麗公司于四年前加入市場，情況才見改善。該公司當時（現(xiàn)在仍是）以制造及保養(yǎng)便攜式計算機終端機（用作監(jiān)控制零售分銷店銷售情況）為核心業(yè)務。這家穩(wěn)健的公司開始多元化而進入市場調查服務。志麗公司每年總營業(yè)收入達二億一千萬美元。

梁益濱對志麗公司甚感興趣，時刻留意著該公司的業(yè)務進程，而且在他們的產品發(fā)展遇到困難時，偶爾也會施予援手。志麗的行政總裁也直接參與工作，與梁益濱建立了良好的關系，相同地，梁益濱也非常重視同志麗的行政總裁搞好私人關系，經常在一起喝茶吃飯，這樣有助于供應商關系管理。梁益濱覺得對該公司及其產品已十分了解，因而在首年運作時，就將四成業(yè)務投進去，以表信賴。羽幕為此極為不滿，然而梁益濱興高采烈地認為他終于可以給羽幕一個教訓。卓創(chuàng)成為志麗首批和最大的顧客之一，每年的單子有二十四萬到二十八萬美元。參與其項目的同事們都認為，他們的合作十分成功。志麗公司市場調查服務的年收入為每一千一百萬美元，擁有約七十位顧客。

有兩家公司看到志麗的成功，也躍躍欲試，擠進這個市場，并常常接觸梁益濱，承諾以低價提供服務，梁益濱偶爾將一些不重要項目交給他們。他此舉的謀略是，在維持價格的競爭性的同時，保持著與志麗和羽幕的合作關系主導地位。與志麗和羽幕的合作比率大概65%對35%左右，而跟另外兩家供應商的關系就一直冷淡。在此期間，兩家供應商一直尋求提高價格，然而經過一番角力，最終大家都同意只作少量提高。

由于志麗過分擴充業(yè)務，雖然服務水平仍優(yōu)于對手，亦日漸下降。梁益濱以為多一點的合同有助他們改善情況，然而結果適得其反。志麗不但不設法解決問題，反而開始處處逼人，硬要將價格大幅提高。不管他如何投訴，都沒有得到認真處理，梁益濱感到很失望。原來合作關系很好的行政總裁退休了，接任的美國女行政總裁，在削減成本方面，則以強硬態(tài)度見稱。梁益濱曾約見她，但她只派一位初級營業(yè)代表到訪，說女行政總裁特別忙，正在開展『流程再造工程』，希望復蘇志麗公司日漸衰弱的獲利能力。

最近是壞消息接二連三！首先，那兩家被梁益濱冷落的玩家已決定退出業(yè)界，理由是這個市場并不具有吸引力。而傳聞是志麗和羽幕公司合伙將這兩家擠出市場，這兩家公司指控他們串謀劃分顧客市場。梁益濱倒吸一口涼氣，過去那些“最低投標”的價格，有多大競爭力？從前所付出的一切費用，可能比實際需要還多，他為此感到煩躁；然而當他看到下一則商業(yè)周刊上的新聞時，差點讓他背過氣去：志麗的『流程再造工程』提出建議，公司將聚焦于核心業(yè)務，舍棄邊緣業(yè)務，市場調查已經找到新買家：羽幕公司。

這樣，梁益濱回到四年前的光境，如此重要的服務，不久的將來只有一家供應商…

現(xiàn)在正值仲夏時分，外面即酷熱又潮濕，里面跟外面差不多，空調也在湊熱鬧，轟隆隆作響，就是不制冷。他想去把這篇志麗的『流程再造工程』復印一下，交給管理層，可復印件也和梁益濱過不去，卡著紙不出來。自從他們年初將設備管理外包以后，情況就今非昔比。也許是誤選了承包商。

討論：

1.  造成最終這種局面的原因是什么？

2.  從采購戰(zhàn)略角度分析卓創(chuàng)公司與供應商之間的關系。

點評：

簡單地看，就是供應商選擇上的錯誤，一個供應商風險太大，多找一個，但兩個供應商最終走到了一起，還是有風險。用事后諸葛亮的觀點分析，減少風險的辦法是扶植后來的兩個供應商，則不會出現(xiàn)最后的結局。因而有些企業(yè)為了規(guī)避風險，要求所有的物料/服務都需要3個以上的供應商。但這并不完全是整個事件的實質。

采購的戰(zhàn)略是供應商管理的重要一環(huán)，卓創(chuàng)傳播公司在戰(zhàn)術和策略是運用的非常出色，但案例中幾乎沒有涉及到采購與供應商管理的戰(zhàn)略規(guī)劃。

戰(zhàn)略采購的任務之一是聚焦于創(chuàng)造和影響供應市場。具有強大實力的采購方可以創(chuàng)造供應市場；而不具有實力的采購方則去盡力影響供應市場。在這個案例中，卓創(chuàng)公司是行業(yè)中的領頭羊，而且其所在的領域也非常狹窄和封閉，完全有能力、有可能去創(chuàng)造供應商市場。

這里可以做一個物料/服務的“供應定位”分析。卓創(chuàng)傳播公司僅僅總部辦公室這里每年采購花費就達到了1.5億美元，而“市場調查服務”這個項目的年采購額只有二十四萬到二十八萬美元，是一個小的不能再小的數(shù)額了。公司要降低成本沒有錯，但這個項目不應該是降成本的主要來源，在市場上能提供“市場調查服務”這個產品的供應商非常少，客戶的需求量也不大。采購量小，貨源少，風險大，這是一個典型的“戰(zhàn)略安全型”原料。針對這種項目的策略是：為保障供應，而產生可能高水平的庫存或長期的合同；敏銳的脆弱性分析和管理；風險管理計劃的質量和執(zhí)行，特定的關系管理計劃及內部的緊密合作，以保障當急需時我們能夠立刻得到。

同時，我們還可以進行一個物料/服務的“供應商偏好”分析。對于志麗公司來說，整個公司每年總營業(yè)收入達二億一千萬美元，而“市場調查服務”的年收入為每一千一百萬美元，擁有約七十位顧客，只能占到二十分之一多一些。再看志麗公司的主營業(yè)務是：“制造及保養(yǎng)便攜式計算機終端機（用作監(jiān)控制零售分銷店銷售情況）”。和“市場調查服務”沒有太大的關聯(lián)?？吹贸鰜恚@是一個“戰(zhàn)術獲取”產品。供應商的面對的情況顯然是：很少的利潤生成；用戶比較難服務，服務費用比較高；用戶可能不是很吸引人。而供應商的行為表現(xiàn)為：很差的服務，供應商沒有興趣改正。對于這一類型的產品，供應商的總體目標是：“不用太關注”，或者從市場中撤出。

卓創(chuàng)傳播公司所遭遇的是，在“供應定位”與“供應商偏好”的16種組合中相對于采購方來說，最糟糕的情況之一就是采購方是“戰(zhàn)略安全”原料，而對于供應商則是“戰(zhàn)術獲取”產品。采購方唯恐得不到貨，而供應商則是隨時、隨便就有可能丟棄的產品。

如果分析清楚了卓創(chuàng)傳播公司面對的形勢，梁益濱在四年來應該所采取的策略不言自明了，那兩個小供應商的進入，是卓創(chuàng)傳播公司的救命稻草，可是梁益濱棄之不理。這是一個非常小的市場，像卓創(chuàng)傳播公司這樣有實力的企業(yè)不去扶植，他們在別的地方是無法生存的，而它們消亡了就是采購方的危機。

卓創(chuàng)：

總采購額：1.5億美元 

輔助采購成本：1.5億×（1-84%）≈2400萬

市場調查總采購額：24萬÷55%≈44萬

總市場調查額占總采購額比例：44萬÷2400萬≈2%。瓶頸物品區(qū)域？

供貨商羽幕占市場調查總采購額比例：35% 剩余兩家供貨商占額比：10%

供貨商志麗占輔助采購成本比例：24萬÷2400萬≈1%

志麗：

總營業(yè)額：2.1億美元

調查服務收入：1100萬美元

調查服務占總營業(yè)額比例：1100萬÷2.1億≈5%

70家客戶在志麗的平均采購額：1100萬÷70≈15.7萬 平均比例：15.7÷1100萬≈1.4%

客戶卓創(chuàng)占調查服務項比例：24萬÷1100萬≈2%

梁益濱關注到了維護供應商關系的重要性，個人關系的建立固然重要，我們支持采購與供應商高層建立起良好的個人友誼。但不能將供應商關系管理完全等同于請客吃飯。從戰(zhàn)略上去運作、管理供應商市場是更高一個層面的供應商關系管理。

志麗公司是以制造及保養(yǎng)便攜式計算機終端機（用作監(jiān)控制零售分銷店銷售情況）為核心業(yè)務，那么與卓創(chuàng)傳播公司是否有交集可以發(fā)展更多的合作機會呢？這樣就把供應商偏好從“戰(zhàn)術獲取”象限拉出來。

在點評的開始，我們談到有些企業(yè)要求為了規(guī)避風險，要求所有的物料/服務都需要三個以上的供應商。這是一種粗獷式管理，對于這一類產品及供應商，采購方要做的工作是“創(chuàng)造和影響供應市場”：營造更強的競爭氛圍。吸引更多的供應商進入這個行業(yè)。

再有，梁益濱應該警覺到志麗公司與羽幕公司會聯(lián)手合作瓜分客戶市場的，這是這個市場形態(tài)所決定的，客戶少，市場狹窄封閉，就兩個強手，不是強強聯(lián)合，就是兄弟自相殘殺，何去何從，志麗公司與羽幕公司心中和明鏡似的，這個市場孕育了寡頭。梁益濱應該也有能力阻止供應商的寡頭聯(lián)合，但他沒有這么去做。

可以看出，卓創(chuàng)傳播公司的供應商選擇和管理還存在著其它的諸多問題，例如，空調和復印機的問題。梁益濱有些力不從心。

卓創(chuàng)傳播公司的管理層從來都意識到供應商管理的重要性，可以看出，卓創(chuàng)公司還認識到供應商技術、創(chuàng)新及成本對自身發(fā)展的至關重要。但僅僅考慮價格因素是不夠的，采購需要有戰(zhàn)略去引導，而戰(zhàn)略的制定，實施都要求有組織的保障。面對如此重要的采購任務和供應商管理的職責，僅僅依賴與指定個別員工去做采購是很難完成的，這一切不能完全歸罪于操作者的不當，還還應該從整個管理體系和組織結構去反省。把所有采購的職能都交給一個人完成不僅僅存在風險，也勉為其難。采購應該是、也有可能成為組織發(fā)展的核心競爭力。

最后，將圖中的供應商定位分析四象限做一簡單介紹。利用采購份額分配對供應商進行控制是戰(zhàn)略采購活動之一。從供應商定位分析入手，劃分兩個維度：采購物料的復雜性/風險，及價值維度。以此，采購的物品可以分為四個象限：戰(zhàn)略安全，戰(zhàn)術收益，戰(zhàn)術獲取和戰(zhàn)略關鍵。

“戰(zhàn)略安全”象限：供應商少，價值也低，需求量很少，自己再開發(fā)或尋找別的供應商開發(fā)的成本遠遠大于采購成本，而斷貨則會造成生產線停工或其他損失。

“戰(zhàn)術獲取”象限：產品價值很低，有很多供應商有能力供應商品，但搜索和比較供應替代品的高昂成本通常遠遠超過這些物品本身的價值。一般情況下，這些物品的成本相對比較低，但需花費大量的時間才能將獲得。

“戰(zhàn)術收益”象限：眾多供應商，但產品價值也比較高。采購的影響力比較大，供應商競爭激烈，采購的大多數(shù)降成本，降價格的活動于這一領域都有顯著的收效。采購力量可以在這個領域得到充分的發(fā)揮。

“戰(zhàn)略關鍵”象限：供應商少，或供應商處于壟斷和支配地位，產品價值高，但采購力量相對弱勢。

四個象限的對策分別是：戰(zhàn)術獲?。鹤钚』砣?，組織上的高效率；戰(zhàn)略安全：確保供應；戰(zhàn)略關鍵：整體資源和供應鏈管理；戰(zhàn)術收益:以最低的價格為驅動力。