作者:姜汝祥 第一季度：全球運營經理大會（BOCA）：新舉措和新戰(zhàn)略的實施啟動 一月份，召開由全球600個所有業(yè)務部門領導參加的“運營經理(operation manager)會議”，會議主要討論并通過各個業(yè)務領導送交的業(yè)務清單，宣布啟動新一年的戰(zhàn)略實施計劃，二月份，公司上下全力實施新戰(zhàn)略，三月份，公司召開執(zhí)行官會議(35位業(yè)務部門CEO和公司高層)，這是每季度末都要召開的公司級業(yè)務質詢會，第一季度的主要內容是檢查顧客和市場反應，并檢查實施戰(zhàn)略所需的資源是否足夠。 　第二季度：C階段：檢查實施進度和效果 　　四月份，公司在互聯網上對11,000名員工進行一次不具名的“CEO調查”，詢問他們是否感受到重大舉措的實施，他們的客戶對此有什么反應，實施過程的資源支持狀況，內部溝通是否通暢 。 　　五月份開始，GE開始對所有業(yè)務領導和員工進行績效考核，主要內容包括：（一）業(yè)績，（二）對人才使用是否做到人盡其才？員工對目標承諾的程度如何？（三）對所有員工進行表現打分（20％優(yōu)秀/70%一般/10%淘汰），并根據表現對經理進行提升、獎勵或撤職?！　　×路莸墓緢?zhí)行官會議，主要重點是總結戰(zhàn)略實施中的優(yōu)秀經驗，質詢實施過程的領導能力，并總結客戶對新戰(zhàn)略實施過程和影響 　　第三季度：S1戰(zhàn)略規(guī)劃階段：提出新舉措S1會議在GE也稱為戰(zhàn)略會議，這一會議的主題是分析經濟環(huán)境/競爭環(huán)境，討論總體的財務回報狀況，提出新舉措或新戰(zhàn)略，并對實施中所需要的資源作出分析。 　　S1會議階段從七月份開始，八月份公司在各個業(yè)務層面開始非正式的思想交流，提倡創(chuàng)造性的建議和有針對性的方案。 　　九月份的第三季度公司執(zhí)行官會議，主要議題是三個：第一，提出優(yōu)秀表現的標準，第二，學習其它公司的優(yōu)秀經驗，第三，總結重大實施措施中的優(yōu)秀經驗（所有業(yè)務范圍內）并分析客戶對實施過程的影響 　　第四季度：S2運營計劃階段：落實新舉措 　　S2會議階段的主題是具體的業(yè)務運營計劃，這一階段從十月份開始，GE將會召開由全球150位經理參加的公司級經理會議，主要討論三個問題：（1）下一年度運營計劃的重點，（2）每個運營經理提出關鍵舉措的成功之處，（3）所有業(yè)務部門的對話：我們在上一年的經驗中得到哪些啟示？ 　　十一月份，要求所有業(yè)務領導提出詳細運營計劃，包括希望達到的目標，每個業(yè)務部門的業(yè)務計劃。 　　十二月份，這是年底的公司執(zhí)行官會議，主要議題是為一月份的運營經理會議制定實施日程，并通過各業(yè)務部提出的關鍵行動措施要點?！E以季度為小單元，以年度為一個循環(huán)的業(yè)務管理系統(tǒng) 業(yè)務主題 前兩個月的業(yè)務經理執(zhí)行系統(tǒng) 最后一個月的CEO會議質詢系統(tǒng) 第一季度全球運營經理大會（BOCA）:新舉措和新戰(zhàn)略的實施啟動 啟動新一年的戰(zhàn)略實施計劃，全力實施新戰(zhàn)略 檢查顧客和市場對公司新舉措的反應，并檢查實施戰(zhàn)略所需的資源是否足夠 第二季度C階段：檢查實施進度和效果 對業(yè)務經理的人力資源考核 總結戰(zhàn)略實施中的優(yōu)秀經驗，質詢實施過程的領導能力，總結客戶對新戰(zhàn)略實施過程和影響 第三季度S1戰(zhàn)略規(guī)劃階段：提出新舉措 通過充分交流提出新舉措或新戰(zhàn)略，并對實施中所需要的資源做出分析。 提出優(yōu)秀表現的標準，學習其它公司的優(yōu)秀經驗，總結重大實施措施中的優(yōu)秀經驗（所有業(yè)務范圍內）并分析客戶對實施過程的影響 第四季度S2運營計劃階段：落實新舉措 提出詳細運營計劃，包括希望達到的目標，每個業(yè)務部門的業(yè)務計劃。 為一月份的運營經理會議制定實施日程，并通過各業(yè)務部提出的關鍵行動措施要點 二、GE業(yè)務管理系統(tǒng)為什么能創(chuàng)造優(yōu)異業(yè)績　　如果把一個公司看作為一部機器，把公司的所有業(yè)務流程用1－12月時間來編排，每個月應該做些什么，到哪個月應該達到什么效果，取得多少成績，這就是業(yè)務管理系統(tǒng)。 　　在GE2000年的年報中，GE業(yè)務管理系統(tǒng)被稱為公司業(yè)務運行軟件(operating software of the Company)，可見，GE更愿意將它的業(yè)務管理系統(tǒng)當作一個平臺，一個可以將GE的CEO，高級經理與管理人員的卓越商業(yè)思想轉化為行動的平臺，所有的業(yè)務活動無非是在這樣一個操作平臺上，一年又一年周而復始的對卓越業(yè)績的追求?！　　〉?001年，GE的全球化戰(zhàn)略已經在這個運營系統(tǒng)中執(zhí)行了15圈，取得的成果是GE利潤從全球化運營不到10%上升到40%以上，六西格碼戰(zhàn)略是第五圈，創(chuàng)造的利潤近20億美元，服務戰(zhàn)略是第六圈，使GE70%的收入來自于服務，而電子商務是第三圈， GE通過電子商務的交易額是70億美元，而運營成本節(jié)約了50%。 　　通過這樣一個運營管理系統(tǒng)，GE能夠將公司的戰(zhàn)略思想在多達30多種業(yè)務中變成行動，GE自豪地在自己的年報中說：因為GE擁有這樣一個制度化的高效業(yè)務管理系統(tǒng)，GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經提出，在一個月內就能夠完全進入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個循環(huán)就能在財務上獲得很好的效果。 　　事實上，能夠將戰(zhàn)略轉化為優(yōu)異業(yè)績，只不過是這個系統(tǒng)的結果，這一系統(tǒng)真正偉大的地方，在于其內在的四大機理： 　　第一：“用腦子打仗”。真正優(yōu)秀的企業(yè)，一定能夠使它的員工1＋1>2，GE的業(yè)務管理系統(tǒng)，從每年的七月份，就開始在全公司范圍開展正式會議與非正式活動相結合的戰(zhàn)略規(guī)劃，據GE的經理向我介紹，這一階段甚至鼓勵“不著邊際”的狂想，比如兼并對手，壟斷市場之類，目的在于使每個員工懂得，“用腦子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。由此，你才可以真正懂得韋爾奇為什么要倡導“群策群力（walk out）”，因為有了GE這套系統(tǒng)，公司內外的任何優(yōu)秀實踐和經驗，最終都會轉化為GE的利潤?！　　〉诙骸皩哟畏置?，各就各位，收放自如”。在這一套系統(tǒng)中，公司各個層次的權力和責任定位得非常清楚。在職責上“各就各位”，比如總公司的高層職責，就清楚地定位于三點：一，分配財務資源，二，分配人力資源，三，總結推廣優(yōu)秀經驗。在管理上“合作有序”，比如總公司在平常放權讓各業(yè)務單位經營，但通過每個季度末的“CEO會議”，通過C會議的考核機制，則又可以有效地監(jiān)督和控制各業(yè)務單位的活動。 　　第三，“制度化，法治化管理平臺”。在這一套系統(tǒng)中，業(yè)績考核是通過兩個方面來進行的，第一個方面是對事不對人的事前考核，這主要是針對年末制定的業(yè)務計劃，在每個季度“運營會議”和“CEO會議”對計劃完成情況進行質詢，通過差距對比提出改進意見，保證公司各業(yè)務部門業(yè)績的順利完成。第二個方面是對人不對事的C階段考核。在GE的業(yè)務管理系統(tǒng)中，涉及對人考核的C階段是最長的階段，幾乎從一月到12月，內容既涉及業(yè)務考察，同時也涉及個人職業(yè)發(fā)展計劃與下屬發(fā)展計劃等。 　　第四，科學嚴明的獎罰措施。在GE，每個人的發(fā)展都要有明確的計劃，公司從制度上鼓勵經理與下屬之間針對業(yè)務發(fā)展與個人發(fā)展的溝通，同時有一套嚴明的人力資源框架，比如明星員工，中堅員工，淘汰員工等每類都有明確的百分比指標，前列，明星優(yōu)者多重獎勵，末尾劣者無情淘汰。