在給企業(yè)做咨詢的時(shí)候，我經(jīng)常會(huì)聽到企業(yè)的老總這樣講："我的某某部下辜負(fù)了我的希望，我給了他這么大一個(gè)攤子、對他如此信任，他怎么可以做成了這個(gè)樣子呢？"　　 每當(dāng)這時(shí)，我總是與他們分享IBM前總裁郭士納的一句話--"人們不會(huì)做你希望的，人們只會(huì)做你監(jiān)督和檢查的"。我覺得這句話道出了管理的精髓。　　 我們大家可以去想一下，如果高考取消了，還有那么多人愿意去學(xué)習(xí)嗎？考試就是檢查，同樣的，我們也必須在企業(yè)里面建立一個(gè)類似的檢查系統(tǒng)。監(jiān)督和檢查是一個(gè)企業(yè)真正把執(zhí)行落到實(shí)處的最關(guān)鍵的一環(huán)?quot;業(yè)績跟蹤系統(tǒng)"也是我們"業(yè)務(wù)流程的4R管理系統(tǒng)"里面的最重要一環(huán)?！　?我參加過很多公司的述職會(huì)，也參加過很多企業(yè)的高層討論會(huì)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)非常有意思的普遍現(xiàn)象：公司在開會(huì)的時(shí)候，部門主管做完匯報(bào)以后，總裁要么做一個(gè)評價(jià)，要么提一個(gè)建議，要么提一個(gè)期望。這個(gè)程序看起來好像沒有什么問題，但只要一對照郭士納的那句話就非常清楚了："人們不會(huì)做你希望的"。作為總經(jīng)理要想把這樣的會(huì)開的卓有成效，僅僅指出哪里需要改進(jìn)、改成什么樣子是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。你需要做的是把這些改進(jìn)建議和期望轉(zhuǎn)化成當(dāng)事人可執(zhí)行的行動(dòng)措施。 　　 那么這個(gè)轉(zhuǎn)化通過什么方式來實(shí)現(xiàn)呢？這需要一套流程和制度系統(tǒng)來完成。如果沒有這樣一套流程和制度，部門會(huì)議就開成?quot;吵架會(huì)議"，總裁指導(dǎo)會(huì)就變成了"總裁批判會(huì)"：總裁對每個(gè)人做一個(gè)評價(jià)，最后說"這個(gè)問題我兩年前都已經(jīng)跟你們說過了，怎么還這樣？"顯然，從這個(gè)話里面就可以清楚地看到問題的癥結(jié)所在：如果你的團(tuán)隊(duì)做了某些事情不能達(dá)到你的要求，那么責(zé)任主要在你。因?yàn)槟銢]有制定一套流程來檢查他們所做的，如果你制定了這么一套檢查制度，那么在他們落實(shí)目標(biāo)的第一個(gè)月甚至第一周就已經(jīng)對他們偏離航向的若干做法加以糾正了，就絕對不會(huì)等到事情做完了再告訴他們"你做的東西不是我想要的"。　　 這樣一套流程和制度系統(tǒng)就是我們"R3業(yè)績跟蹤系統(tǒng)"，"業(yè)績跟蹤系統(tǒng)"使得我們的"業(yè)務(wù)流程4R管理系統(tǒng)"成為一套真正的執(zhí)行系統(tǒng)?！　?真正的執(zhí)行系統(tǒng)是從這兒開始的："R1經(jīng)營預(yù)算/計(jì)劃"是把門打開--門朝哪兒開、人就朝哪兒走；"R2崗位職責(zé)系統(tǒng)"是把做事的人找對，人盡其責(zé)、物盡其用；到了"R3業(yè)績跟蹤系統(tǒng)"就可以真正可以去做事了，R3整個(gè)過程目的就要幫助我們企業(yè)去真正的把執(zhí)行問題解決掉。