在今年《商業(yè)周刊》評(píng)出的年度最佳及最差經(jīng)理人名單上，日本索尼公司的出井伸之名列最差經(jīng)理人榜。與此對(duì)應(yīng)的是，韓國(guó)三星公司的尹鐘龍，卻與阿爾卡特公司的謝瑞克(Serge Tchuruk)、蘋(píng)果電腦公司的喬布斯(Steve Jobs)、英特爾公司的貝瑞特(Craig Barrett)、雅虎公司的希梅爾(Terry Semel)等同獲最佳經(jīng)理人獎(jiǎng)。 　　這個(gè)結(jié)果并不特別意外。在去年《財(cái)富》公布的世界 500 強(qiáng)排名中，索尼以 613 億美元排在第 32 位，三星電子以 476 億美元排在第 59 位。從排名上看，索尼比三星高 27 位，但從利潤(rùn)上看雙方排名就大不一樣了。三星電子以 57 億美元排在世界 500 強(qiáng)贏利的第 18 位，比 IBM 多 22 億，比諾基亞多 26 億，而索尼公司的純利潤(rùn)不到 10 億?！　「鼑?yán)重的是，索尼公司的下滑趨勢(shì)還在繼續(xù)。2003 年 4 月，作為首席執(zhí)行官的出井伸之宣布，索尼公司在第一季度虧損了大約 10 億美元。這一消息使業(yè)界大為震驚──索尼公司股票價(jià)格兩天內(nèi)下跌 25%?！　∷髂峁驹趺戳耍炕蛘哒f(shuō)，在同樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，作為消費(fèi)電子領(lǐng)導(dǎo)者的索尼為什么衰落，而后起的三星為什么興盛？　　我們先看三星。比起索尼來(lái)，三星電子的成名要晚得多。上世紀(jì) 70、80 年代，三星確立了以三洋為標(biāo)桿的戰(zhàn)略；90 年代，三星開(kāi)始把目標(biāo)放到索尼上，將索尼作為榜樣來(lái)學(xué)習(xí)和趕超。1993 年，三星的領(lǐng)軍人物李健熙提出，三星要二次創(chuàng)業(yè)，要實(shí)施 “數(shù)字化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”，要超過(guò)索尼。為此，三星給自己訂下目標(biāo)：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一定要比日本同行快三到六個(gè)月，手機(jī)產(chǎn)品質(zhì)量趕超摩托羅拉。李健熙甚至提出了這樣的口號(hào)：為了實(shí)現(xiàn)三星二次創(chuàng)業(yè)，“除了老婆和孩子，一切都要變”。　　而與此相對(duì)應(yīng)的是，索尼卻沉湎于自己在行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者地位，錯(cuò)過(guò)了數(shù)字化的大好機(jī)遇，任憑產(chǎn)品利潤(rùn)下滑而無(wú)動(dòng)于衷，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度緩慢，決策機(jī)制遲鈍，尤其是索尼下屬各部門(mén)之間各自為陣，互不相讓?zhuān)顾髂岢闪艘恢](méi)有清晰戰(zhàn)略凝聚的“游擊隊(duì)”。結(jié)果是，索尼除了在游戲市場(chǎng)仍然保持領(lǐng)導(dǎo)地位之外，其它領(lǐng)域都大大落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在市場(chǎng)上，我們幾乎看不到索尼那種擁有自己獨(dú)特創(chuàng)造力、開(kāi)發(fā)出“隨身聽(tīng)”和特麗瓏等劃時(shí)代意義產(chǎn)品的雄風(fēng)了?！　∮袛?shù)據(jù)為證。2003 年上半年度，索尼結(jié)算聯(lián)合營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率僅有 1.5%，“推出這么多產(chǎn)品，利潤(rùn)率還不到 2%。不能不承認(rèn)索尼的產(chǎn)品制造力變得虛弱了”──就連出井伸之自己也感覺(jué)很沒(méi)面子，他不得不承認(rèn)，如果將白領(lǐng)員工的生產(chǎn)效率也包含在內(nèi)，與全球水平最高的企業(yè)相比，索尼的水平已經(jīng)淪落到二三流了?！　‰y道索尼就此衰落？2003 年，索尼宣布了“再造索尼”的結(jié)構(gòu)調(diào)整計(jì)劃，目標(biāo)是“到 2006 年度營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率要達(dá)到 10%”。 　　如何“再造索尼”，重現(xiàn)昔日輝煌？索尼的回答是形成危機(jī)感與調(diào)整業(yè)務(wù)。索尼宣布，將在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)裁員 2 萬(wàn)人，特別是裁減日本國(guó)內(nèi)制造業(yè)務(wù)人員，停止在日本制造顯像管等業(yè)務(wù)，改革零部件原材料的采購(gòu)業(yè)務(wù)，削減成本。而在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上，將集中于電子和娛樂(lè)這兩個(gè)核心業(yè)務(wù)，主攻家電(電視、游戲機(jī)等)和移動(dòng)終端(隨身聽(tīng)、PC、數(shù)碼相機(jī)、手機(jī)等)，并下大力氣合并集團(tuán)內(nèi)的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)一體化經(jīng)營(yíng)。有趣的是，這種以結(jié)構(gòu)調(diào)整為中心的改革在三星也曾經(jīng)上演過(guò)，只不過(guò)比索尼早了六年。1998 年，三星開(kāi)始了以“數(shù)字化戰(zhàn)略”為主題的“選擇與集中”，從戰(zhàn)略上不再將自己定位于消費(fèi)類(lèi)電子(類(lèi)似索尼)制造公司，而是定位于新經(jīng)濟(jì)中“數(shù)字化消費(fèi)潮流”的創(chuàng)造者。比如，三星果斷撤出沃爾瑪?shù)日劭鄣辏驗(yàn)檫@種低價(jià)折扣不能反映三星對(duì)數(shù)字化潮流的領(lǐng)導(dǎo)雄心。比如，三星數(shù)字化戰(zhàn)略的行動(dòng)綱領(lǐng)強(qiáng)調(diào)四先(“先見(jiàn)，先手，先制，先占”)，目的是想告訴消費(fèi)者：三星要領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化潮流，而不是在制造數(shù)字化產(chǎn)品！　　對(duì)比三星結(jié)構(gòu)的調(diào)整，我覺(jué)得“索尼再造”的前景并不樂(lè)觀。這不僅在于我們看不到索尼有三星那種“除了老婆孩子，一切都要變”的決心(索尼的組織惰性與業(yè)務(wù)線(xiàn)分散，這方面可以與當(dāng)年的三星比照)。更重要的是，索尼到目前為止，并沒(méi)有清楚地明確自己的戰(zhàn)略選擇：是去與三星爭(zhēng)“數(shù)字電子”的領(lǐng)導(dǎo)者(似乎晚了點(diǎn))，還是像 IBM 那樣做消費(fèi)電子化需求的一攬子解決方案(實(shí)力似乎又不足夠)？或者還有其它？　　所以，我們發(fā)現(xiàn)索尼似乎一直在搖擺，這種搖擺使索尼這駕戰(zhàn)車(chē)顯得更加笨重。對(duì)此，《商業(yè)周刊》將出井伸之評(píng)為最差經(jīng)理人時(shí)，就不客氣地批 評(píng)：“他的改革做得不夠好，也不夠快”?！　】磥?lái)，目前正在發(fā)奮的索尼是否能東山再起，還要看索尼在戰(zhàn)略上是否有新的突破。這也再一次印證了經(jīng)營(yíng)公司中一個(gè)非常重要而又常常被忽視的道理：只有從戰(zhàn)略層面才能真正回答為什么有些公司會(huì)由弱變強(qiáng)，而有些公司會(huì)由盛而衰。