一、平衡計分卡的主要內(nèi)容 在工業(yè)時代，為促進和監(jiān)督企業(yè)的財務資本和實物資本的有效分配，許多大企業(yè)建立了財務控制系統(tǒng)，使用的主要是單一財務指標，如經(jīng)營利潤、資本報酬率、資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率以及每股盈余等，這些指標在評價經(jīng)營部門業(yè)績和為管理者提供決策方面曾發(fā)揮了重要作用。但隨著信息時代的到來，企業(yè)競爭日益激烈，若企業(yè)僅僅通過提高生產(chǎn)效率和內(nèi)部管理水平，不可能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，還要考慮諸如企業(yè)市場份額、同行企業(yè)的競爭能力、客戶保持、客戶滿意程度、企業(yè)的經(jīng)營和創(chuàng)新能力以及雇員滿意程度等外在因素，單一的財務指標體系已不能滿足企業(yè)業(yè)績評價的要求，因此，一套新的、科學的企業(yè)業(yè)績評價體系——平衡計分卡在這種形勢下應運而生。 所謂平衡計分卡就是由美國羅伯特·S·卡普蘭(Robert·S·Kaplan)和大衛(wèi)·P·諾頓(David·P·Norton)創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績評價體系。平衡計分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎的績效管理體系。其把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為四個部分：財務方面、客戶、經(jīng)營過程、學習與成長。它不僅是一個指標評價系統(tǒng)，而且還是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。 1992年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)表了關于平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》。從此以后，人們不再從一家企業(yè)的財務指標來衡量它的業(yè)績的好壞，而是從包括財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、以及學習與發(fā)展四個方面來考察企業(yè)。1996年，于平衡計分卡的第一本專著《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》出版，標志著這一理論的成熟，將平衡計分卡由一個業(yè)績衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實施工具。2001年，兩位作者出版新作，《戰(zhàn)略中心型組織：實施平衡計分卡的組織如何在新的競爭環(huán)境中立于不敗》，將過去十幾年的平衡計分卡在各類組織中的應用做了個盤點。在十多年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實踐領域也得到了越來越多的公司的認可。 二、平衡計分卡的特點 平衡計分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。 平衡計分卡方法因為突破了財務作為唯一指標的衡量工具，做到了多個方面的平衡。平衡計分卡與傳統(tǒng)評價體系比較，具有如下特點： （一）平衡計分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持。隨全球經(jīng)濟一體化進程的不斷發(fā)展，市場競爭的不斷加劇，戰(zhàn)略管理對企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計分卡的評價內(nèi)容與相關指標和企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。 （二）平衡計分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。平衡計分卡所涉及的四項內(nèi)容，都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關鍵要素，通過平衡計分卡所提供的管理報告，將看似不相關的要素有機地結合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來成功發(fā)展奠定堅實的基礎。 （三）注重團隊合作，防止企業(yè)管理機能失調(diào)。團隊精神是一個企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計分卡通過對企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認識到某一領域的工作改進可能是以其他領域的退步為代價換來的，促使企業(yè)管理部門考慮決策時要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。 （四）平衡計分卡可提高企業(yè)激勵作用，擴大員工的參與意識。傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系強調(diào)管理者希望(或要求)下屬采取什么行動，然后通過評價來證實下屬是否采取了行動以及行動的結果如何，整個控制系統(tǒng)強調(diào)的是對行為結果的控制與考核。而平衡計分卡則強調(diào)目標管理，鼓勵下屬創(chuàng)造性地(而非被動)完成目標，這一管理系統(tǒng)強調(diào)的是激勵動力。因為在具體管理問題上，企業(yè)高層管理者并不一定會比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由企業(yè)高層管理人員規(guī)定下屬的行為方式是不恰當?shù)?。另一方面，目前企業(yè)業(yè)績評價體系大多是由財務專業(yè)人士設計并監(jiān)督實施的，但是，由于專業(yè)領域的差別，財務專業(yè)人士并不清楚企業(yè)經(jīng)營管理、技術創(chuàng)新等方面的關鍵性問題，因而無法對企業(yè)整體經(jīng)營的業(yè)績進行科學合理的計量與評價。 （五）平衡計分卡可以使企業(yè)信息負擔降到最少。在當今信息時代，企業(yè)很少會因為信息過少而苦惱，隨全員管理的引進，當企業(yè)員工或顧問向企業(yè)提出建議時，新的信息指標總是不斷增加。這樣，會導致企業(yè)高層決策者處理信息的負擔大大加重。而平衡計分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關注少數(shù)而又非常關鍵的相關指標，在保證滿足企業(yè)管理需要的同時，盡量減少信息負擔成本。 三、平衡計分卡的實施步驟 平衡計分卡的實施主要可分為制定企業(yè)遠景目標與發(fā)展戰(zhàn)略、把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標、將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個人的短期目標掛鉤、戰(zhàn)略的具體實施、反饋和中期調(diào)整、修正、建立健全的考核體系，根據(jù)平衡計分卡的完成情況進行獎懲等步驟，具體如下： （一）制定企業(yè)遠景目標與發(fā)展戰(zhàn)略 平衡計分卡貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過程。由于應用平衡計分卡時，是把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標和衡量指標。因此，平衡計分卡對企業(yè)戰(zhàn)略有較高的要求，企業(yè)應在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造機會的基礎上，確定企業(yè)同環(huán)境的關系，規(guī)定企業(yè)從事經(jīng)營范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)動企業(yè)結構和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，制定出適合本企業(yè)成長與發(fā)展的企業(yè)遠景目標與發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵性和靈活性。 企業(yè)所處的生命周期階段的不同導致其戰(zhàn)略會有很大的差異。所以制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應注意企業(yè)所處的發(fā)展階段，不同的發(fā)展階段，有不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。通常，成長期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是通過開發(fā)產(chǎn)品或服務來贏得市場和客戶，構建起企業(yè)發(fā)展所需的各方面，以期獲得長期的回報；維護期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是提高生產(chǎn)能力，保持或增長市場份額，獲得豐厚的利潤；成熟期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是收獲前兩個階段中投資所產(chǎn)生的利潤。 平衡計分卡還能使管理層往往需要對戰(zhàn)略進行重新的審視和修改，這樣平衡計分卡為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體交流的機會。同時，因為戰(zhàn)略制訂和戰(zhàn)略實施是一個交互式的過程、在運用平衡計分卡評價組織經(jīng)營業(yè)績之后，管理者們了解戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對戰(zhàn)略進行檢驗和調(diào)整。 （二）把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標 平衡計分卡是一個戰(zhàn)略實施機制，它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，彌補了制訂戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距。平衡計分卡它把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標相聯(lián)系，能使企業(yè)戰(zhàn)略有效的實施。為了使企業(yè)戰(zhàn)略有效實施，我們可逐步把組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個方面的衡量指標。 1、為重要的財務績效變量設置衡量指標 企業(yè)財務性業(yè)績指標，能夠綜合地反映公司業(yè)績，可以直接體現(xiàn)股東的利益，表明計劃與設想是否實現(xiàn)對提高利潤有很大的貢獻。因此，它一直被廣泛地應用來對公司的業(yè)績進行控制和評價，并在平衡計分卡中予以保留。常用的財務性業(yè)績指標主要有：經(jīng)營利潤率、現(xiàn)金流量、收入增長、項目效益、毛利率、回款率、稅后凈利潤、凈現(xiàn)值等。 2、為重要的客戶績效變量設置衡量指標 從客戶角度的平衡計分卡來看，管理者必須定義企業(yè)希望加入競爭的目標市場。目標市場包括現(xiàn)有和潛在的客戶。然后，管理者設計一些衡量指標來追蹤企業(yè)在目標市場上創(chuàng)造客戶滿意并和忠誠度的能力?？蛻粲^點通常包括一些與客戶忠誠度相關的核心或普通的衡量指標。這些輸出指標包括客戶滿意度、客戶印象、新客戶需求、客戶盈利能力和在目標市場上的份額等。 盡管這些客戶衡量指標對各種企業(yè)來說都很普遍，企業(yè)對這些可以進行個性化的選擇，使其適合企業(yè)盈利最多、增長最快的目標客戶群。比如客戶滿意度、客戶印象、客戶忠誠度和市場份額只適用于那些希望成為產(chǎn)品或服務市場上重要提供者的企業(yè)。 3、為重要的內(nèi)部業(yè)務流程績效變量設置衡量指標 從內(nèi)部業(yè)務流程角度，管理者必須建立企業(yè)在實施其戰(zhàn)略時所有的重要的內(nèi)部流程。內(nèi)部流程代表了使企業(yè)能夠完成下列任務的處理過程：交付能夠吸引和保持目標市場上客戶的價值變量；滿足股東財務回報的需求。因此，內(nèi)部業(yè)務流程指標應該關注對客戶滿意度和完成企業(yè)財務目標有重大日本部分企業(yè)職工每年的創(chuàng)新獎金超過了他們的年工資，這充分鼓勵了職工的創(chuàng)新性。第二方面信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)的生產(chǎn)能力可以通過及時準確地把關鍵客戶和內(nèi)部經(jīng)營的信息傳遞給制定決策和工作的一線雇員所用的時間來計量。第三方面企業(yè)程序。企業(yè)程序可以檢查員工激勵與全面的企業(yè)成功因素及內(nèi)部經(jīng)營提高率的情況。必須指出的是，平衡計分卡的四個方面并不是相互獨立的，而是一條因果鏈，展示了業(yè)績和業(yè)績動因之間的關系。為提高經(jīng)營成果，必須使產(chǎn)品或服務贏得顧客的信賴；要使顧客信賴，必須提供顧客滿意的產(chǎn)品，為此改進內(nèi)部生產(chǎn)過程；改進內(nèi)部生產(chǎn)過程，必須對職工進行培訓，開發(fā)新的信息系統(tǒng)。 依據(jù)上面步驟，把把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標。我們可以建立的一個業(yè)績衡量指標體系，來選定績效考核指標。在對考核指標的把握上宜注意以下幾個方面：貴精而不多，七八個較為適合；貴敏感而不遲鈍，能被有效量化；貴明確而不模糊，缺什么考核什么；貴關鍵而不空范，要抓住養(yǎng)關鍵績效指標。遵循SMART原則，即具體的（Special）、可衡量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、相關的（Relevant）和有限時的（Time-based）。 量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰(zhàn)略?？冃Э己酥笜诉x定后，則需要確定每一指標的所對應的具體目標，為了有效避免出現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標、部門計劃目標、個人績效考核目標的縱向矛盾，及各部門間計劃的橫向不和諧，我們進行戰(zhàn)略目標分解。 戰(zhàn)略分解理論可以按以下流程來實施，將戰(zhàn)略與部門、個人的目標掛鉤。 在戰(zhàn)略分解過程中，要求在保證企業(yè)目標實現(xiàn)的前提下層層分解，并在分解過程中上下溝通，達到共識，從而形成上下一致、左右協(xié)調(diào)的績效考核目標。目標分解過程是員工和上級協(xié)商制定考核目標，然后以這些目標作為績效考核的基礎。它是一個循環(huán)的過程，這個循環(huán)過程以設定共同的企業(yè)戰(zhàn)略目標開始，經(jīng)過循環(huán)最終以回到這一點，如圖二所示。員工制定目標后與上級進行討論、回顧和修改，并最終使雙方都滿意。員工在設定目標的同時，還必須制定達到目標的詳細步驟。在期間考核時，由于目標數(shù)據(jù)已經(jīng)可以取得，因此可以評定員工完成目標的程度。在此期間，當取得新的數(shù)據(jù)或其他方面數(shù)據(jù)時，可以修正目標。在一個評估期間結束時，員工用他所能得到的實際數(shù)據(jù)對他所完成的工作做自我評估?！懊嬲劇奔瓷霞壓蛦T工一起對員工自我評估進行檢驗。最后一個步驟是回顧員工工作與企業(yè)工作之間的聯(lián)系。 為了使制定績效考核指標的目標取得成功，企業(yè)應該將這看成是整個管理體系的一個組成，而不單單是上級工作的附加部分。上級必須制定目標的權力下放給員工，給員工自行決斷的自由（但要求員工對工作結果負責）。在實際操作過程中，我們應注意以下幾點： 1. 上級和員工必須愿意一起制定目標。數(shù)據(jù)顯示，這種目標的制定過程能使員工的工作績效提高10-25%。這一過程之所以起作用，是因為這一過程幫助員工將精力集中在重要工作上，并促使員工對自己完成的工作負責。另外，這一過程也建立起了一個自動反饋系統(tǒng)，因為員工可以經(jīng)常依照目標對工作進行自我評估。 2. 目標應該是長期和短期并存，且可量化和可測量。而且，在制定目標時還必須說明實現(xiàn)目標的步驟。 3. 預期的結果必須在員工的控制之中，因為我們先前曾提及可能會有標準被污染的情況。 4. 目標必須在每一個層次上保持一致。 此層次都能有效的實施，最后達到預期的目標。 （一）信息度高。企業(yè)應提供自動化的方法，針對納入平衡計分卡解決方案中的所有數(shù)據(jù)加以收集與摘要；并使用現(xiàn)有的營運、分析及通訊工具，使信息準確、可靠、及時、快捷。 （二）員工素質(zhì)水平高。員工素質(zhì)水平的情況影響平衡計分卡實施的效果，特別是高層和中層員工的素質(zhì)水平尤其關鍵。 （三）對戰(zhàn)略目標的合理分解。對企業(yè)戰(zhàn)略的合理分解，是平衡計分卡的成功實施的關鍵。企業(yè)戰(zhàn)略要進行層層分解，轉(zhuǎn)化成一系列可衡量、可實施的具體目標，并在實施中期作合理的調(diào)整與修正。 依據(jù)平衡計分卡的內(nèi)部特性和實施條件，在有以下特征的企業(yè)實施平衡計分卡，能提高成功率和有效性。 （一）戰(zhàn)略導向型企業(yè)。戰(zhàn)略導向型企業(yè)引進了戰(zhàn)略管理理念，對戰(zhàn)略的制定與分解，及有效實施都較為豐富的經(jīng)驗，這為平衡計分卡的奠定了良好的基礎。 （二）競爭激烈、競爭壓力大的企業(yè)。在競爭激烈、競爭壓力大的企業(yè)中，實施平衡計分卡，有助于實施的決心與力度的加強，并有利于提高企業(yè)的整體實力和競爭優(yōu)勢。 有效控制，解決了財務指標的有效確定，并使企業(yè)力求在客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長的管理得到突破。 四、平衡計分卡有待進一步實踐和完善 平衡計分卡是一項全新的公司業(yè)績評價系統(tǒng)。從已實行該系統(tǒng)的美國公司來看，大都收到了良好的效果，給予了較高的評價。像美孚公司美國營銷與煉油分公司，自1994年起，從公司到公司內(nèi)部各有關專業(yè)公司和服務部門，再到員工個人，都全面地實行平衡計分卡，有效地推動了全公司及其各單位經(jīng)營業(yè)務的順利開展。但就總體來說，在美國，推行平衡計分卡評價系統(tǒng)的公司還只是一小部分，并且實行的時間也不算長，這種業(yè)績評價系統(tǒng)還處于實驗過程中，還需要在更廣泛和較長時間的實踐中加以補充和完善。有些問題仍需要探索和研究。例如，平衡計分卡中的評價指標，與原有的公司日常業(yè)績指標系統(tǒng)是何關系，它們之間有無重疊和矛盾的地方;對平衡計分卡中的一些目標、指標，究竟應如何進行具體評價和考核，特別是對那些像客戶忠誠和滿意程度、員工滿意程度之類的指標，如何進行定量評價;一個公司里，從公司到各經(jīng)營和服務單位、再到員工個人上下之間、各經(jīng)營和服務單位、員工個人左右之間，在制訂平衡計分卡的各項目標和指標時，如何協(xié)調(diào)和保持。