中國人有一句話，做什么要像一個的樣子，這種觀念我們稱之為職業(yè)化。在我們國內(nèi)跟國際接軌的企業(yè)很多，行業(yè)也不少，但是按照我們旁邊的觀察，很快就會發(fā)現(xiàn)在國際接軌中，看起來很職業(yè)化的三個行業(yè)，一個是酒店，一個是航空公司，一個是銀行，你很快就會發(fā)現(xiàn)這三種行業(yè)跟國際接軌非?？?，從那里可以看出道理呢？就是職業(yè)化。 什么是職業(yè)化？職業(yè)化就是專職化或者專業(yè)化。分為四個部分。第一個是職業(yè)化的工作技能，第二個是職業(yè)化的工作形象，第三個是職業(yè)化的工作態(tài)度，第四個是職業(yè)化的工作道德，這四個合起來都是職業(yè)化，一會兒每一個地方都會打開，打開之前先簡單的解釋一下。第一你對你做的事內(nèi)行不內(nèi)行，你的知識豐富不豐富，技能好不好，這是職業(yè)化的工作技能。第二個你的樣子像不像搞這一行的，合乎不合乎這一行的規(guī)矩，有沒有這一行所要求的基本素質(zhì)，這是形象，樣子一看就可以看出來。第三個你做這個事情的時候，是不是很認真去做，凡是力求完美將這個事情做好，這是態(tài)度。第四個公司不是只開一天，公司一開就想開很久，有的公司都可以開一百年，這就是對品牌有沒有所堅持，為了這個品牌可以付出犧牲、付出代價、付出成本。 目前很多公司的經(jīng)理人和員工都不太職業(yè)化，是因為什么呢？我們來研究這個問題。根據(jù)我們的發(fā)現(xiàn)，是三個原因。第一個，做老板的總認為企業(yè)就是以賺錢為目的，至于職業(yè)化到什么標(biāo)準(zhǔn)沒有一個概念，也從來不打算去要求，這是我們第一個毛病。第二個毛病，那就是員工自己本身也不認為這很必要，我就是這個樣子，我行我素，公司不喜歡無所謂，我換一個工作，公司愿意要我我就一直呆，呆到我自己不愿意呆。這是老板無所謂、員工無所謂。第三個是客戶無奈，遇到這樣的客戶和員工我們就是無奈。 給大家舉一個案例。這是一個做文化的，德國的貝塔斯曼。貝塔斯曼在上海、北京、廣州都有分公司，貝塔斯曼現(xiàn)在是搞文化的，你看得出來他的樓嗎？我們國內(nèi)也有很多書店，比如說新華書店，我怎么看都不像是販賣文化的人，怎么看新華書店的員工也不像是很有知識的人，我怎么看新華書店的經(jīng)理都看不出他的眼睛里發(fā)射出智慧的光芒。貝塔斯曼170年，在清朝道光年間貝塔斯曼就成立了，做文化一直到今天。 在研究公司職業(yè)化的時候，基本上我有三點給各位的建議。 第一，本公司什么地方做的不夠，如果你不知道你那里不夠，我后面會有方法提醒你。你一定會說余先生，我們從那里看起來，我的標(biāo)題不是寫的很清楚嗎，把你的核心文化拿出來，將這個行業(yè)的基本規(guī)范拿出來，看看自己那里做的不夠，就知道自己公司不夠職業(yè)化的地方，先發(fā)現(xiàn)自己什么地方做的不好。 第二，公司是人組成的，公司不夠職業(yè)化就是干部、員工不夠職業(yè)化，所以貴公司回去的時候應(yīng)該將員工和干部分類，滿分一百分，職業(yè)化到達60分和以上的員工和干部分為一類，職業(yè)化不到60分的分一個類，連30分都不到的建議換掉，一個職業(yè)化不好的干部和員工不可能將一個公司弄的職業(yè)化。從這個小地方可以感覺到，等一下我有一個案例給各位，你會發(fā)現(xiàn)在一個公司哪些員工和干部不容易職業(yè)化，而且不會職業(yè)化。 第三，本公司在一定市場領(lǐng)域中的排名或者定位，海爾有一句非常驕傲的話，在全國各地都有非常好的服務(wù)網(wǎng)，但是海爾忘記了一件事，我們都是沒有時間請人維修的，我們巴不得海爾把電器賣給我們之后我們永遠忘記他或者是他永遠忘記我，我們不想天天打電話讓他們來修，這證明海爾用的這套方法不是很正確，我們知道他現(xiàn)在也有很大的危機感，至少我知道一件事，中國彩電第一名不是海爾是海信，中國空調(diào)第一名不是海爾是格力。我感覺排名盡管在前面，但是由于職業(yè)化的程度不夠，會慢慢的下滑。我們來看一個排名的情況。世界啤酒第一名是誰？以前是美國的百威，現(xiàn)在是interbrew，這是兩家合并的結(jié)果，過去全球銷售量第一名的是美國的百威，他現(xiàn)在是127億升，但是interbrew是130億升。但是誰會在乎呢，大家認為最好喝的啤酒是什么呢？可能還是百威。所以數(shù)量是一件事，品質(zhì)又是一件事情；成功是一件事情，持久又是一件事情；職業(yè)化就是一直很好，而且很成功，并且持久，這跟你是不是排名第一或者是第二，沒有太大的關(guān)系。當(dāng)初海信根本比不上海爾，現(xiàn)在海信的彩電超過海爾，不知道隔壁的海爾有什么感覺，因為這兩家公司幾乎在一起，都在青島，這證明職業(yè)化好和專業(yè)化好的公司，很容易贏得公司，量很大、規(guī)模很大的公司，沒有多久都會丟掉市場。 所謂職業(yè)化的工作技能，就是像一個做事的樣子，你應(yīng)該有這種技能才會有這種做事的樣子。這里面我給各位提出一個看法，當(dāng)客戶的知識、經(jīng)驗與需求超過我們供給的時候，很容易放棄我們。所以各位，你要像一個職業(yè)化，你所擁有的知識、經(jīng)驗、需求供給一定要超過客戶，否則你很難說服客戶，這個客戶也很難認同你，今天就是勉強來消費你，以后也不是永久的客戶。 列出每一個崗位應(yīng)該具備的知識和技能，記錄每一個員工甚至于干部跟這個要求還有多大的差距，最好是量化，公司應(yīng)該準(zhǔn)備自己的案例、教材、課程、工具。員工愿意不愿意被教育，這不是他們愿意不愿意，而是我們要求不要求。德國西門子對員工上課統(tǒng)統(tǒng)采用點數(shù)計算，如果達到點數(shù)根本不能升遷。在西門子這樣的德國公司，要求的非常嚴(yán)謹，其實聯(lián)合利華、寶潔等很多外企公司，還有飛利浦，我都去看過，他們這個方面的要求幾乎都是相同的，我覺得西方人和東方人最大的不同，東方人是要求一個事情，西方人是檢查結(jié)果。 我給各位第一個建議，每一個干部和員工，在一年當(dāng)中應(yīng)該上多少課，不管是屋子里的教育，還是屋子外面的見習(xí)，反正都是學(xué)習(xí)，一年當(dāng)中應(yīng)該要排幾次，而且大家交叉輪流，這是一定要排出來的日程，這樣之后員工會自動的要求學(xué)習(xí)。 第二，量化學(xué)習(xí)效果，為什么大家對人力資源越來越懷疑，這不能怪總經(jīng)理，我提醒下面搞HR的人這里有三點。首先公司將錢花下去，不管是將員工拉出去培訓(xùn)還是請老師過來培訓(xùn)，很難告訴總經(jīng)理得到的效益是超過公司的成本，因為沒有辦法量化或者是計算，這是總經(jīng)理對你沒有興趣的一點。其次，人教育之后感覺不到改變，你說不出這個人什么地方不同了、這個部門什么地方是因為上課得到的效益等，這些都要檢查出來。再者，什么東西上課講都很容易，一旦變成行動就很困難，所以HR的人只是要求各位我們上過了EQ，EQ很重要，聽說一個人的成功80％決定在他的EQ，20％決定在他的IQ，底下的人說是的，接下來什么都沒有了。你有沒有想過一個公司上過EQ課程之后，應(yīng)該怎樣的操作？外企有一個“行動方案”，上課從來不白上，一上了就形成行動方案，第一步怎樣第二步怎樣第三步怎樣，怎樣檢查等等。在日本公司里，管人的人是總務(wù)，總經(jīng)理不在的時候管人的人代表總經(jīng)理，這代表日本公司非常注重管人，美國、歐洲公司都是這樣，在中國叫人力資源部門，但是我怎么看都是人事管理部門，根本沒有將人當(dāng)做資源開發(fā)，也說不出這個資源的價值，這是我國HR常常不受重視的主要原因。一個HR要受到總經(jīng)理的注意和全體員工的注意，自己做出行動非常重要、要求量化非常重要，否則的話人家就是認為你是管人的，一天到晚婆婆媽媽，最后什么都沒有了。 第三個就是指定輔導(dǎo)人員。公司總有一些老員工，擁有很多知識、經(jīng)驗、技巧，這些人的知識、經(jīng)驗、技巧都是公司投資的，因為公司付出了代價他們才有這樣的知識、經(jīng)驗、技巧，他們?yōu)槭裁床唤棠?？在美國、日本公司都常常有輔導(dǎo)員，就像是“家庭教師”。一個公司有十個資深的員工或者十個資深的干部，本身就是“家庭教師”，他們在公司里擔(dān)任輔導(dǎo)員，是公司指定的，因為我在你身上投資你必須對我做出貢獻，老員工帶新員工。麥當(dāng)勞的店長經(jīng)常在教育下面的店員，就是因為整個店的業(yè)績都是跟他掛鉤的。在這些企業(yè)的輔導(dǎo)員常常都是有一個特殊的牌子，這是一種榮譽，表示公司稱你為資深員工，而且你可以教育、要求員工，輔導(dǎo)員要求員工做事情不能拒絕，輔導(dǎo)員可以填報告這個人要不要繼續(xù)任用，如果輔導(dǎo)員說這個人不能任用公司馬上不用。我發(fā)現(xiàn)我們沒有輔導(dǎo)員的制度。這三點做下去，這個人的素質(zhì)和能力就會慢慢的提高。