下面就執(zhí)行力這個(gè)問(wèn)題，我們先來(lái)看看包括中國(guó)在內(nèi)的世界上一些知名領(lǐng)導(dǎo)者的看法。第一位是中國(guó)著名的企業(yè)家——聯(lián)想電腦的總裁柳傳志先生，他被公認(rèn)為2003年非常有影響力的企業(yè)領(lǐng)袖之一。柳傳志先生把執(zhí)行力歸結(jié)為這么一句話——“積極地選拔合適的人到恰當(dāng)?shù)膷徫簧希€要鍛煉員工隊(duì)伍的執(zhí)行能力。” 　　 　　1 柳傳志：執(zhí)行力就是任用會(huì)執(zhí)行的人 　　過(guò)去，聯(lián)想最為人稱(chēng)道的就是它的強(qiáng)大的執(zhí)行力，這與柳傳志所受的軍事教育是一脈相承的。聯(lián)想最津津樂(lè)道的就是它每年都要舉辦的全國(guó)市場(chǎng)活動(dòng)，每次都是幾百個(gè)城市同時(shí)舉行，足見(jiàn)其巨大的運(yùn)作和控制能力。這種以高效運(yùn)作體系為基礎(chǔ)的執(zhí)行力，也正是聯(lián)想在PC市場(chǎng)崛起乃至保持霸主地位至今的最重要的殺手锏。但種種跡象表明，聯(lián)想手中的這一利器，似乎正一點(diǎn)點(diǎn)失去它原本的威力。 　　執(zhí)行力是指企業(yè)貫徹落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)決策、及時(shí)有效地解決問(wèn)題的能力，是企業(yè)管理決策在實(shí)施過(guò)程中原則性和靈活性相互結(jié)合的重要體現(xiàn)。一個(gè)企業(yè)有無(wú)執(zhí)行力，關(guān)鍵看有沒(méi)有選對(duì)人。從某種意義上說(shuō)，選對(duì)人意味著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者成功了一大半。因此，面對(duì)執(zhí)行力的流失，柳傳志先生找到了一名“得力大將”，這就是聯(lián)想公司的總經(jīng)理?xiàng)钤獞c。 　　 　　 　　 　　案例 　　 　　聯(lián)想公司找到的執(zhí)行者 　　楊元慶，1964年11月出生于安徽，浙江人，1986年畢業(yè)于上海交通大學(xué)，1988年在中國(guó)科技大學(xué)取得計(jì)算機(jī)碩士學(xué)位，在南方的《周末畫(huà)報(bào)》評(píng)選的2003年中國(guó)十大杰出企業(yè)家中位列第一。楊元慶先生領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想PC（個(gè)人電腦）在1996年的市場(chǎng)份額上占據(jù)了中國(guó)第一名，一舉打破了國(guó)內(nèi)個(gè)人電腦市場(chǎng)多年以來(lái)被國(guó)外品牌霸居第一的局面，樹(shù)立了中國(guó)品牌個(gè)人電腦主導(dǎo)中國(guó)市場(chǎng)的信心和決心。 　　從1997年起，楊元慶便多次力圖在聯(lián)想文化中加入“楊式”變奏曲。 　　1997年，他將“嚴(yán)格文化”引入聯(lián)想，并確立了“認(rèn)真、嚴(yán)格、主動(dòng)、高效”八字管理方針，還毫不客氣地提出了著名的“八大問(wèn)題”，細(xì)數(shù)聯(lián)想執(zhí)行力下降的癥狀； 　　2000年，他又針對(duì)聯(lián)想內(nèi)部缺乏溝通和協(xié)作的情形，將親情成分引入聯(lián)想文化，試圖以此建立一種相互信任和協(xié)作的文化。但它們似乎始終沒(méi)有形成強(qiáng)音，最后免不了默默消失在聯(lián)想文化強(qiáng)音的海洋中，幾乎沒(méi)有留下痕跡。 　　2001年4月，幾乎是在從聯(lián)想教父柳傳志手里接過(guò)聯(lián)想帥印并公布2001～2003年計(jì)劃的同時(shí)，楊元慶把任正非那篇著名文章《華為的冬天》發(fā)給了全體聯(lián)想員工，并在一次會(huì)上問(wèn)與會(huì)者：“如果有一天，公司沒(méi)有完成任務(wù)怎么辦？”幾個(gè)月后，聯(lián)想自1993年以來(lái)第一次沒(méi)有完成季度任務(wù)。 　　半年后，他開(kāi)始大張旗鼓地向聯(lián)想“大企業(yè)病”和“體內(nèi)病毒”開(kāi)火。 　　2004年2月18日當(dāng)晚19點(diǎn)30分，在位于北京上地的聯(lián)想大廈會(huì)議室里，聯(lián)想集團(tuán)2003財(cái)年第三季度業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，聯(lián)想的新老領(lǐng)袖齊齊上陣。發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，柳傳志代表聯(lián)想董事會(huì)承認(rèn)，由于對(duì)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期業(yè)務(wù)目標(biāo)的強(qiáng)烈追求，更由于經(jīng)驗(yàn)方面的原因，上一個(gè)三年計(jì)劃目標(biāo)定得過(guò)高了…… 　　而對(duì)于未來(lái)，楊元慶稱(chēng)：為保證公司把主要精力放在核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的提升和重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力建立上，要先學(xué)會(huì)二元化，再學(xué)多元化，并為此在營(yíng)銷(xiāo)及人事安排上作了調(diào)整…… 　　點(diǎn)評(píng)：楊元慶有今天的作為，可以說(shuō)是柳傳志先生提拔了他，而他貫徹了柳傳志的主張。所以從柳傳志的觀點(diǎn)來(lái)看，執(zhí)行力就是選擇會(huì)執(zhí)行的人，在一個(gè)適當(dāng)?shù)膷徫簧先斡盟?。? 　　 　　如何才能選對(duì)人？對(duì)此，管理學(xué)大師彼得·德魯克有如下總結(jié)： 　　第一，不要冒險(xiǎn)給新來(lái)的干部安排新的重要工作；。 　　第二，仔細(xì)推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性質(zhì)；。 　　第三，著眼于一定數(shù)目的候選人并揚(yáng)長(zhǎng)避短； 　　第四，與幾個(gè)曾和候選人一起工作過(guò)的人討論每一位候選人； 　　第五，確保被任命者了解職位；。 　　第六，及時(shí)糾錯(cuò)。如果一個(gè)職位接連使兩個(gè)人栽了跟頭，領(lǐng)導(dǎo)者不要再去乞求“伯樂(lè)”發(fā)現(xiàn)新的“千里馬”，而應(yīng)該取消這一職位。除非有所改變，否則它還會(huì)像擊敗前兩個(gè)人那樣，擊敗第三個(gè)上任者。 　　在這六條原則中，第一、二、六條執(zhí)行起來(lái)最難，教訓(xùn)也最多。國(guó)內(nèi)眾多“空降兵”的失利大都與此有關(guān)。很多職業(yè)經(jīng)理人正是被放在了錯(cuò)誤的位置上，不僅不能提升企業(yè)執(zhí)行力，反而會(huì)造成不必要的管理“沖突”。 　　組織的效率需要合適的人才來(lái)保證，個(gè)人的執(zhí)行力水準(zhǔn)是基本的要素。一個(gè)再完美的策略也會(huì)死在沒(méi)有執(zhí)行力的管理者手中。為了更好的實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，必須反思管理者的角色定位--管理者不僅僅制定策略，還應(yīng)當(dāng)具備相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力。策略與執(zhí)行力對(duì)于企業(yè)的成功缺一不可，二者是辨證統(tǒng)一的關(guān)系。  　　策略是企業(yè)發(fā)展的指南，根據(jù)策略來(lái)指定執(zhí)行方案：一方面，管理者制定策略時(shí)應(yīng)考慮這是不是一個(gè)能夠得到徹底執(zhí)行的策略；另一方面，管理者需要用策略的眼光詮釋執(zhí)行。好的策略應(yīng)與執(zhí)行力相匹配。 　　2 杰克?韋爾奇：執(zhí)行力就是消滅妨礙執(zhí)行的官僚文化 　　每個(gè)企業(yè)都希望能找到持續(xù)成功的靈丹妙藥，但它到底在哪里？讓我們回首歷史，一百多年前，當(dāng)紐約證券交易所開(kāi)盤(pán)時(shí)，選取了十幾家當(dāng)時(shí)最大的公司作為道瓊斯指數(shù)股，而一百年后的今天，只有GE還依舊是道瓊斯指數(shù)股。是什么使得GE能基業(yè)長(zhǎng)青？原因很多，但無(wú)疑，卓越的企業(yè)執(zhí)行力在其中扮演起到了舉足輕重的角色作用。 　　GE執(zhí)行的有力推動(dòng)者之一是大家非常熟悉的原通用公司CEO杰克?韋爾奇。杰克?韋爾奇對(duì)執(zhí)行力的觀點(diǎn)是：“通用最痛恨官僚主義，我們杜絕將資源浪費(fèi)在行政體系上的做法，摒棄所有僅有美麗外殼的計(jì)劃與預(yù)算?！豹? 　　 　　從GE最基層的一個(gè)實(shí)驗(yàn)車(chē)間的化學(xué)工程師，韋爾奇一步步脫穎而出，20年后終于登上GE最高層的權(quán)力寶座。他完好地保存了他獨(dú)特的與官僚作風(fēng)格格不入的“杰克式”的激情，矢志打破GE這個(gè)多元帝國(guó)的官僚主義，以強(qiáng)硬作風(fēng)、追求卓越的理念推動(dòng)GE業(yè)務(wù)重組，： 　　構(gòu)筑“數(shù)一數(shù)二和三環(huán)”戰(zhàn)略（核心、技術(shù)、服務(wù)），）； 　　實(shí)現(xiàn)通用電氣公司“6σ管理、全球化、E化、聽(tīng)證會(huì)”的四大創(chuàng)舉。 　　正是這種充滿(mǎn)活力的激情成為他出任CEO后一切改革的源動(dòng)力。他歷經(jīng)舊體制的層層曲折，深知哪里是最陰暗的深處，哪里有無(wú)所事事的敷衍，哪里是最殷切的盼望，所以，力刀斧所到之處，必?cái)囟罂?，且絕不手軟。為此，他曾有“中子彈杰克”、“美國(guó)最強(qiáng)硬的老板”之稱(chēng)。 　　 　　忠告：一個(gè)公司的效率不在它的大樓，也不在它的人員，更不在它的會(huì)議，而在它的貫徹力度，也就是杰克??韋爾奇所說(shuō)的執(zhí)行力。 　　 　　3 邁克爾?戴爾：執(zhí)行力就是在每一環(huán)節(jié)都力求完美，切實(shí)執(zhí)行 　　第三位企業(yè)家是美國(guó)的邁克爾?戴爾，他所運(yùn)用的直接銷(xiāo)售與接單生產(chǎn)方式并非僅是跳過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商的一種行銷(xiāo)手法，而是企業(yè)策略的核心所在。雖然康柏的員工規(guī)模超出戴爾很多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關(guān)鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于2001年取代康柏，成為全球最大個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商的原因所任。他對(duì)執(zhí)行力的看法是：“一個(gè)企業(yè)的成功，完全是由于戴爾公司的員工在每一階段都能夠一絲不茍地切實(shí)執(zhí)行。” 　　 　　 　　“按單生產(chǎn)”這種做法與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的區(qū)別在于：工廠是在接獲客戶(hù)訂單后才開(kāi)始生產(chǎn)。與戴爾配合的零組件供貨商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶(hù)下了訂單之后，再開(kāi)始生產(chǎn)。等供貨商交貨后，戴爾立即開(kāi)始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時(shí)之內(nèi)就運(yùn)送出去。戴爾能夠在接到訂單的一周、甚全更短的時(shí)間內(nèi)就將計(jì)算機(jī)交貨，同時(shí)讓自己與供貨商的存貨都減到最少。