人員流程比戰(zhàn)略流程或運(yùn)營(yíng)流程都要重要，因?yàn)榻M織畢竟要靠人來(lái)判斷市場(chǎng)的變化，并根據(jù)這些判斷來(lái)制定戰(zhàn)略，再將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的運(yùn)營(yíng)。簡(jiǎn)而言之，如果人員流程不完善，企業(yè)就無(wú)法完全發(fā)揮潛力。 　　1 人員流程的三項(xiàng)目標(biāo) 健全的人員流程有三項(xiàng)目標(biāo)：首先是準(zhǔn)確而深入的評(píng)估每位員工；其次是提供一個(gè)鑒別與培養(yǎng)各類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)人才的架構(gòu)，以配合組織未來(lái)執(zhí)行策略的需要；第三則是充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道，以做為健全接班計(jì)劃的基礎(chǔ)。 　　2 國(guó)內(nèi)企業(yè)在人員流程上的缺失 　　在前面提到的執(zhí)行力的三個(gè)核心流程中，最重要的是人員流程。下面將著重分析國(guó)內(nèi)企業(yè)在人員流程上的缺失。 　　國(guó)內(nèi)企業(yè)在人員流程上的缺失主要表現(xiàn)在三個(gè)方面： 　　第一，不具備挑選人才的能力； 　　第二，缺乏對(duì)人才的信任，有悖中國(guó)“疑人不用，用人不疑”的古訓(xùn)； 　　第三，不注重開(kāi)發(fā)現(xiàn)任人員的價(jià)值。 　?。?）不具備挑選人才的能力 　　我們應(yīng)該探討的第一件事，就是應(yīng)該如何去挑選有執(zhí)行力的人。我個(gè)人認(rèn)為具有執(zhí)行力的人的主要特點(diǎn)是，自動(dòng)、自發(fā)，注意細(xì)節(jié)，為人誠(chéng)信、負(fù)責(zé)，善于分析、判斷和應(yīng)變，樂(lè)于學(xué)習(xí)，具有創(chuàng)意，對(duì)工作有韌性，人際關(guān)系（團(tuán)隊(duì)精神）良好，有強(qiáng)烈的求勝欲望。 　　案例 　　戴爾計(jì)算機(jī)最終能以小搏大，勝過(guò)康柏計(jì)算機(jī)，靠的就是老板戴爾竭盡心力讓員工適才適所——這些員工知道如何有效地執(zhí)行戴爾的企業(yè)模式。又如在1990年代初期的手機(jī)市場(chǎng)上，諾基亞（Nokia）僅是不起眼的小角色，但由于擁有優(yōu)秀的員工，終能獨(dú)步全球。該公司執(zhí)行長(zhǎng)歐利拉（Jorma Ollila）出身銀行界，他接手這家產(chǎn)品多元化、業(yè)績(jī)卻不振的公司后，搶在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)老大哥摩托羅拉之前，率先采行數(shù)字科技。諾基亞也將手機(jī)的功能拓展到通訊工具之外，成為一種流行化商品，每個(gè)月推出新造型，帶動(dòng)市場(chǎng)熱潮。 　　點(diǎn)評(píng)：觀察任何一家長(zhǎng)期績(jī)優(yōu)的企業(yè)，必定會(huì)發(fā)現(xiàn)它的主管具備挑選人才的能力。不論你已是大企業(yè)的老板，或是首次出掌利潤(rùn)中心，都不該將挑選與培養(yǎng)優(yōu)秀主管的流程授權(quán)他人。這是一項(xiàng)你必須衷心喜愛(ài)的工作。 　　 　　做為一名執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)，他應(yīng)該做到親自參與企業(yè)的運(yùn)營(yíng)；深入了解公司的真實(shí)情況和員工的心理；常常會(huì)問(wèn)一些尖銳或一針見(jiàn)血的話(huà)，迫使下屬思考問(wèn)題，探索答案；要求組織把“實(shí)事求是”作為基準(zhǔn)；集中精力在幾個(gè)重要目標(biāo)上，并為這些目標(biāo)尋求一個(gè)切入點(diǎn)以及附帶方法，及時(shí)跟進(jìn)；賞罰分明；提拔真正有執(zhí)行力的員工；常把自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)傳遞給下一代領(lǐng)導(dǎo)者，把與下屬的會(huì)面看成是一次次指導(dǎo)他們的機(jī)會(huì)；仔細(xì)觀察員工的行為，向他提供具體而有用的反饋；容忍與自己觀點(diǎn)相左的觀點(diǎn)；不姑息表現(xiàn)很差的員工。 　?。?）缺乏對(duì)人才的信任 　　國(guó)內(nèi)企業(yè)家在“人員流程”上的第二點(diǎn)缺失就是缺乏對(duì)人才的信任。 　　一些領(lǐng)導(dǎo)之所以緊抓隹權(quán)力，其中一個(gè)重要的原因就是不信任下屬，怕下屬把事情辦砸了。因此，領(lǐng)導(dǎo)放權(quán)的一個(gè)前提就是信任。沒(méi)有信任，上下級(jí)之間很難溝通，很難把一件事處理好，這樣領(lǐng)導(dǎo)用起人來(lái)就很困難，甚至受到阻礙。 　　信任下屬必須要做到這一點(diǎn)——用人不疑，疑人不用！也就是說(shuō)，必須是在可以信任的基礎(chǔ)上用人，否則可以堅(jiān)決棄而不用。因?yàn)闆](méi)有信任感的用人，即使委以重任，也形同虛設(shè)，起不到應(yīng)該起的作用?！耙扇恕笔潜匾模皇恰坝萌恕钡那疤?。假如一個(gè)下屬在某些方面存在嚴(yán)重不足，已經(jīng)屬于“疑人”范圍，要么棄而不用，要么等到條件成熟后再用，不必非要冒險(xiǎn)，這是常識(shí)。 　　用人不疑，疑人不用，也就是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬要充分信任，放手讓他們工作，大膽負(fù)責(zé)。信任是對(duì)人才的最有力支持。首先要相信他們對(duì)事業(yè)的忠誠(chéng)，不要束縛他們的手腳，讓他們創(chuàng)造性地開(kāi)展工作。其次，要相信他們的工作能力，既要委以職位，又要授予權(quán)力，使他們敢于負(fù)責(zé)，讓他們明確自己的職責(zé)忠于職守。遇事不推諉，大膽工作。對(duì)人才的信任和使用還包括當(dāng)下屬在工作中出了問(wèn)題，走了彎路時(shí)，用人者要勇于承擔(dān)責(zé)任，幫助他們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，鼓勵(lì)他們繼續(xù)前進(jìn)。特別是在改革的過(guò)程中，當(dāng)他們遇到阻力和困難，受到后進(jìn)勢(shì)力壓制時(shí)，用人者要挺身而出，給予堅(jiān)決的支持和有力的幫助，從而把改革進(jìn)行到底。 　　用人不疑還表現(xiàn)在敢于用那些才干超過(guò)自己的人。在這方面，有的用人者卻缺乏勇氣和信心，對(duì)他們手下那些才干超群、特別是超過(guò)自己的人總感到不好駕馭、在使用上用種種限制。他們寧肯將職權(quán)交給那些平庸之輩，也不交給超過(guò)自己的人。這樣久而久之，在他所領(lǐng)導(dǎo)的單位形成了“武大郎開(kāi)店”的局面。真正有作為的用人者充分信任和善于使用那些超過(guò)自己的人，這樣在他所領(lǐng)導(dǎo)的單位就能造成人才薈萃生機(jī)勃勃的局面。 　　一般講，信任下屬有這樣幾個(gè)特點(diǎn)： 　　相信下屬的道德品質(zhì)； 　　認(rèn)可下屬的工作態(tài)度； 　　理解下屬的內(nèi)在欲求； 　　明白下屬的工作方法； 　　肯定下屬的工作才智； 　　信賴(lài)下屬的工作責(zé)任感。 　　信任下屬不是一句空話(huà)，而必須付之于行動(dòng)才能看見(jiàn)效果。有人說(shuō)最好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是在 　　 　　忠告：用人不疑，疑人不用。難道不應(yīng)該給你的下屬一個(gè)起碼的信任嗎？這會(huì)激勵(lì)他的。 　　 　?。?）不注重開(kāi)發(fā)現(xiàn)有人員的價(jià)值 　　對(duì)于一個(gè)企業(yè)組織來(lái)說(shuō)，要保持企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展，員工的價(jià)值發(fā)揮占有重要地位。如果用“冰山”來(lái)比喻人的價(jià)值，它有90%都是沉在水面下未被開(kāi)發(fā)的，而漂浮在水面上的10%就是展現(xiàn)出來(lái)的各種能力。一個(gè)企業(yè)如果善于進(jìn)行現(xiàn)有人員價(jià)值的開(kāi)發(fā)和發(fā)揮，那么將有效地提高工作績(jī)效、增進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新能力，減少企業(yè)冗員數(shù)量，造就更加良好的企業(yè)文化氛圍。因此現(xiàn)有人員價(jià)值的開(kāi)發(fā)對(duì)于一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展，在企業(yè)注重人本管理的今天無(wú)疑具有更加重要的地位。但是，企業(yè)要采用什么樣的管理方式，才能充分地開(kāi)發(fā)自身組織員工的價(jià)值呢？ 　　我認(rèn)為要充分開(kāi)發(fā)員工的價(jià)值，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面來(lái)著手： 　　①工作分析 　　工作分析是任何組織制訂工作（或職位）說(shuō)明書(shū)的基礎(chǔ)，在給員工制定工作說(shuō)明書(shū)之前，必須先對(duì)工作進(jìn)行詳細(xì)的分析，如此才能確定其工作的性質(zhì)、難易程度、以及從事此職位所需的資格條件、學(xué)識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)，從而制定職位說(shuō)明和業(yè)務(wù)說(shuō)明。同時(shí)，人力資源主管應(yīng)該籍著面談?dòng)^察和系統(tǒng)的分析工具，從而對(duì)員工的專(zhuān)業(yè)工作能力、邏輯判斷能力、社交能力、心理能力、對(duì)工作的專(zhuān)注情況等進(jìn)行一定的判斷，這為價(jià)值的充分開(kāi)發(fā)建立一套制度的基礎(chǔ)。 　　由上可知，工作分析實(shí)際上是在職位出缺或設(shè)立一個(gè)新職位的同時(shí)，就必須進(jìn)行的，它不僅提供給人力資源經(jīng)理或公司的高層經(jīng)理用才的依據(jù)，而且也是以后其他部門(mén)對(duì)該員工考核、授權(quán)、激勵(lì)，從而進(jìn)行價(jià)值開(kāi)發(fā)的依據(jù)。同時(shí)確立其職責(zé)范圍，避免職責(zé)沖突的發(fā)生，這也為其價(jià)值的發(fā)揮提供制度上的保障。 　　依據(jù)工作分析的結(jié)果確實(shí)訂好工作說(shuō)明書(shū)后，就應(yīng)該據(jù)此選擇合乎該工作性質(zhì)的人才，并使其發(fā)揮他的專(zhuān)長(zhǎng)與學(xué)識(shí)。 　　②組織氛圍 　　組織氛圍是在某一個(gè)特定環(huán)境中，各個(gè)人員直接或間接地對(duì)這一環(huán)境的察覺(jué)。因此，組織氛圍組織內(nèi)各個(gè)員工對(duì)該組織的心理認(rèn)識(shí)，這是因人而異的。不同的員工具有不同的教育與家庭背景，具有不同的心理和個(gè)性差異，故他們對(duì)于組織的看法也各不相同，他們對(duì)于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、組織制度、企業(yè)文化、企業(yè)管理戰(zhàn)略等的認(rèn)同感上也不一樣，有時(shí)會(huì)產(chǎn)生比較大的分歧，而使企業(yè)組織氛圍在企業(yè)主流之外添加了許多支流，從而形成一種大雜燴式的氣候。管理者要開(kāi)發(fā)人才的價(jià)值，一套激勵(lì)和創(chuàng)造性的氛圍是必不可少的。但是管理者如何運(yùn)用主流占主體的組織氛圍，從而充分開(kāi)發(fā)每個(gè)人的價(jià)值呢？