一個(gè)企業(yè)要想在市場(chǎng)中贏(yíng)得勝利，首先必須明確自身的定位。定位就是企業(yè)應(yīng)該做什么，它決定了企業(yè)應(yīng)該提供什么特征的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)客戶(hù)的價(jià)值。定位是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的結(jié)果，也是商業(yè)模式體系中其他有機(jī)部分的起點(diǎn)。

關(guān)于定位已有大量的文獻(xiàn)和理論，最具代表性的應(yīng)屬波特、特勞特和科特勒分別對(duì)定位的不同理解。在波特的戰(zhàn)略理論體系中，十分強(qiáng)調(diào)定位的重要性，關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的低成本和差異化本身就是企業(yè)對(duì)于未來(lái)發(fā)展態(tài)勢(shì)的刻畫(huà)。波特認(rèn)為戰(zhàn)略就是在競(jìng)爭(zhēng)中做出取舍，戰(zhàn)略的本質(zhì)就是選擇不做哪些事情，沒(méi)有取舍，就沒(méi)有選擇的必要，也就沒(méi)有制定戰(zhàn)略的必要。20世紀(jì)90年代，波特曾經(jīng)批評(píng)日本企業(yè)普遍缺乏戰(zhàn)略，實(shí)際上是指日本企業(yè)過(guò)分關(guān)注運(yùn)營(yíng)效益的提升，尤其是達(dá)到生產(chǎn)率邊界后仍然忽視企業(yè)的方向選擇，大量企業(yè)的戰(zhàn)略趨同。所以，在波特的戰(zhàn)略體系中，定位實(shí)際上就是企業(yè)選擇應(yīng)該做什么，這個(gè)定位在內(nèi)涵是關(guān)注企業(yè)在公司層面如何發(fā)展。

相對(duì)波特對(duì)于定位即戰(zhàn)略選擇的理解，特勞特關(guān)于“定位”的概念則聚集在企業(yè)具體的產(chǎn)品服務(wù)層面。特勞特在具體產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)方面強(qiáng)調(diào)利用社會(huì)消費(fèi)心理學(xué)塑造獲得消費(fèi)者心理認(rèn)同的獨(dú)特產(chǎn)品定位，利用消費(fèi)者已有的觀(guān)念構(gòu)筑差異化的產(chǎn)品形象，也就是如何在目標(biāo)受眾的頭腦中占據(jù)一席之地的方法。科特勒在其營(yíng)銷(xiāo)理論中提出了著名的STP工具，也就是細(xì)分市場(chǎng)——Segmentation；確定目標(biāo)市場(chǎng)——Targeting；定位，對(duì)于供給進(jìn)行獨(dú)特設(shè)計(jì)以在目標(biāo)消費(fèi)者心目中占據(jù)特定位置——Positioning的三步曲。在這里，定位包括了該如何設(shè)計(jì)產(chǎn)品的特色，該如何定價(jià)等。很明顯，定位實(shí)際上也就成為了營(yíng)銷(xiāo)的核心工作。我們認(rèn)為，定位是在戰(zhàn)略層面和執(zhí)行層面建立更直接和具體的聯(lián)系，即企業(yè)的定位直接體現(xiàn)在商業(yè)模式所需要實(shí)現(xiàn)的顧客價(jià)值上，強(qiáng)調(diào)的是商業(yè)模式構(gòu)建的目的。企業(yè)對(duì)于自身的定位直接影響（而非決定）到企業(yè)需要構(gòu)筑何種“物種”的商業(yè)模式。與戰(zhàn)略中的定位略微有些差異的是戰(zhàn)略中的定位將決定戰(zhàn)略的成敗，而商業(yè)模式中的定位更多地作為整個(gè)商業(yè)模式的一個(gè)支撐點(diǎn)，因?yàn)橥瑯拥亩ㄎ豢梢杂胁灰粯拥纳虡I(yè)模式，同樣的商業(yè)模式也可以實(shí)現(xiàn)不一樣的定位。此外，商業(yè)模式中的定位更多地可以用來(lái)幫助理解企業(yè)的狀態(tài)，這個(gè)狀態(tài)包括提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)、進(jìn)入什么樣的市場(chǎng)、深入行業(yè)價(jià)值鏈的哪些環(huán)節(jié)、選擇哪些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、與哪些合作伙伴建立合作關(guān)系、怎么分配利益等。在商業(yè)模式的定位中，選擇不做什么與選擇做什么同樣重要。同時(shí)，這也關(guān)系到企業(yè)如何構(gòu)建業(yè)務(wù)系統(tǒng)、確定盈利模式、分布資源能力、設(shè)計(jì)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)等商業(yè)模式體系中的其他部分。

蘋(píng)果推出iPhone，顛覆了以往的定位，從一個(gè)設(shè)備提供商變成了設(shè)備提供商、平臺(tái)提供商和重要的服務(wù)提供商的“三合一”。

在設(shè)備制造上，蘋(píng)果負(fù)責(zé)主要研發(fā)工作，將生產(chǎn)部分外包給ome廠(chǎng)商。同時(shí)蘋(píng)果還通過(guò)半封閉的手機(jī)版mac os為服務(wù)提供商和內(nèi)容提供商搭建平臺(tái)。此外，開(kāi)發(fā)iTunes等應(yīng)用軟件，進(jìn)一步吸引內(nèi)容提供商。

在與運(yùn)營(yíng)商的合作上，蘋(píng)果從歐美市場(chǎng)突圍。歐美的手機(jī)市場(chǎng)一向?qū)O洪采用“手機(jī)定制”模式，電信運(yùn)營(yíng)商占據(jù)強(qiáng)勢(shì)地位。蘋(píng)果與運(yùn)營(yíng)商簽訂排他性協(xié)議，然后共同宣布iPhone的購(gòu)買(mǎi)者必須在一段時(shí)間內(nèi)使用該運(yùn)營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò)。蘋(píng)果將iPod產(chǎn)品上的“ipod+itunes”模式移植到了手機(jī)上，在iPhone中整合了大量獨(dú)立內(nèi)容，包括iTunes、map、YouTube等，同時(shí)作為設(shè)備提供商、平臺(tái)提供商和重要的服務(wù)提供商。

在銷(xiāo)售渠道上，iPhone同時(shí)通過(guò)蘋(píng)果和運(yùn)營(yíng)商的渠道銷(xiāo)售。

在具體的應(yīng)用上，蘋(píng)果針對(duì)iPhone操作系統(tǒng)推出開(kāi)放式的sdk開(kāi)發(fā)工具包，以多種促進(jìn)策略推動(dòng)第三方開(kāi)發(fā)者積極參與進(jìn)來(lái)。Sdk可免費(fèi)下載，從而降低開(kāi)發(fā)人員所負(fù)擔(dān)的費(fèi)用。開(kāi)發(fā)人員花費(fèi)99美元可以加入iPhone developer program，不僅能得到官方的技術(shù)支持，也允許將軟件掛上唯一的iPhone軟件商店app store出售，開(kāi)發(fā)者自由定價(jià)，銷(xiāo)售收入與蘋(píng)果七三分成，除此之外沒(méi)有任何的管理、賬目、掛載費(fèi)用。這一點(diǎn)無(wú)論對(duì)于第三方開(kāi)發(fā)廠(chǎng)商還是個(gè)人開(kāi)發(fā)者都有極強(qiáng)的吸引力，同時(shí)也能以經(jīng)濟(jì)效益的方式，最大地調(diào)動(dòng)第三方開(kāi)發(fā)的積極性，極大地豐富iPhone的應(yīng)用。

在資金流結(jié)算上，蘋(píng)果和信用卡公司合作，客戶(hù)可以直接通過(guò)信用卡進(jìn)行網(wǎng)上交易，在方便客戶(hù)的同時(shí)支持了app store的爆發(fā)式成長(zhǎng)。

推出以來(lái)，iPhone產(chǎn)品的季度收入已經(jīng)從2007年第二季度的500萬(wàn)美元直線(xiàn)增長(zhǎng)到2008年第一季度的3.78億美元。

蘋(píng)果的重構(gòu)則更具顛覆性，不僅讓客戶(hù)對(duì)蘋(píng)果的消費(fèi)從設(shè)備擴(kuò)展到軟件、音樂(lè)等，而且從渠道（包括實(shí)體和線(xiàn)上）上增加了客戶(hù)對(duì)蘋(píng)果產(chǎn)品和服務(wù)的接觸點(diǎn)，有效地降低了多項(xiàng)交易成本，類(lèi)似于信息服務(wù)的整體解決方案

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