互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的供電企業(yè)績(jī)效變革典范—“麻江自主績(jī)效模式”觀察

摘要：

南方電網(wǎng)麻江供電局秉承“凡是資產(chǎn)皆有回報(bào)，凡是員工皆有績(jī)效”的“科學(xué)管理”理念，抓住供電行業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)制勝的關(guān)鍵——效率與效益，從根本上加速了供電企業(yè)精益化轉(zhuǎn)型變革的進(jìn)程，適應(yīng)了時(shí)代與行業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)，實(shí)踐了中國(guó)版的阿米巴經(jīng)營(yíng)智慧，開(kāi)創(chuàng)了“從管理人到經(jīng)營(yíng)人”的績(jī)效理念。麻江供電局通過(guò)自主績(jī)效的三駕馬車(chē)：“劃小核算單元+全業(yè)務(wù)計(jì)劃+大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)信息平臺(tái)”，建立了市場(chǎng)“倒逼機(jī)制”與精細(xì)化的“過(guò)程量化”標(biāo)準(zhǔn)，明確了業(yè)務(wù)管控重點(diǎn)，優(yōu)化了作業(yè)流程，各項(xiàng)管理指標(biāo)不斷提升，實(shí)現(xiàn)了員工與企業(yè)共贏的組織和諧，業(yè)已成為行業(yè)內(nèi)外諸多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。

關(guān)鍵詞：

劃小核算單元、麻江自主績(jī)效模式、積分量化考核

一、“麻江自主績(jī)效模式”產(chǎn)生的時(shí)代背景

在供給側(cè)改革與央企改革的大趨勢(shì)下，十三五期間央企加快了從資產(chǎn)到資本運(yùn)營(yíng)的改革步伐，各行業(yè)都加速了市場(chǎng)化進(jìn)程。特別是自2015年電力9號(hào)文推出后，未來(lái)中國(guó)電力市場(chǎng)，將會(huì)出現(xiàn)“發(fā)電企業(yè)、供電企業(yè)、售電企業(yè)”三足鼎力，且“你中有我，我中有你”的充分競(jìng)爭(zhēng)局面。全國(guó)各地由電力企業(yè)、地方政府或資本機(jī)構(gòu)成立的售電公司，近一年來(lái)迅速發(fā)展，與用戶之間的交互呈現(xiàn)“零距離、去中心化、分布式”的狀態(tài)，沖擊著原有的市場(chǎng)格局。

   新的時(shí)代規(guī)則要求供電企業(yè)抓住競(jìng)爭(zhēng)制勝的關(guān)鍵：效率與效益，從根本上加速變革的進(jìn)程：

一)供給側(cè)改革加速了售電業(yè)務(wù)的相對(duì)自由化，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，使售電業(yè)務(wù)與客戶需求出現(xiàn)“零距離”對(duì)接；

二)電改促發(fā)的新能源等模式，使供電企業(yè)進(jìn)一步失去“中心化”，供需關(guān)系顛覆了以往模式；

三)售電業(yè)務(wù)未來(lái)的“分布式”發(fā)展，倒逼供電企業(yè)要從封閉變得開(kāi)放，一方面提高專業(yè)分工，另一方面需要快速靈活。

在這個(gè)背景下，麻江供電局秉承“凡是資產(chǎn)皆有回報(bào)、凡是員工皆有績(jī)效”的“科學(xué)管理”理念，開(kāi)創(chuàng)了“從管理人到經(jīng)營(yíng)人”的績(jī)效理念，實(shí)踐了中國(guó)版的阿米巴經(jīng)營(yíng)智慧，適應(yīng)了時(shí)代潮流，業(yè)已成為行業(yè)內(nèi)外諸多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。

二、“麻江自主績(jī)效模式”主要做法

如果把麻江供電局的績(jī)效變革特點(diǎn)從經(jīng)營(yíng)角度用一句話來(lái)描述，就是:“由市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制倒逼企業(yè)內(nèi)部變革，用內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈取代行政命令式的運(yùn)行體系”。    傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)體制最大的問(wèn)題是：結(jié)構(gòu)性缺員與冗員并存；權(quán)利集中在領(lǐng)導(dǎo)層；員工成為被動(dòng)的執(zhí)行者，上級(jí)與下級(jí)、企業(yè)與員工、部門(mén)與部門(mén)之間相互博弈；用戶需求與公司各類(lèi)職能相對(duì)離散，市場(chǎng)壓力難以快速有效傳遞到內(nèi)部每一位員工。在此基礎(chǔ)上的績(jī)效管理，激勵(lì)效果猶如隔靴搔癢，不能改變企業(yè)運(yùn)營(yíng)的根本性問(wèn)題。

麻江供電局的創(chuàng)先模式，主要通過(guò)以下九個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)：

一）組織調(diào)整——通過(guò)“去中心化、協(xié)同式分工、分布式?jīng)Q策”快速提高組織運(yùn)行效率。

去中心化：麻江供電局年初通過(guò)OGSM（寶潔公司管理方法）分解全年工作計(jì)劃，將經(jīng)營(yíng)決策權(quán)下放到一線員工，由他們根據(jù)用戶需求來(lái)自主選擇工作任務(wù)。同時(shí)，用5W1H思維對(duì)部門(mén)職責(zé)、崗位業(yè)務(wù)事項(xiàng)、業(yè)務(wù)頻率、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)表單以及業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)等進(jìn)行梳理。通過(guò)對(duì)崗位的核心職責(zé)梳理，把原來(lái)崗位職責(zé)中的各類(lèi)模糊內(nèi)容，細(xì)化成“業(yè)務(wù)樹(shù)”，這種模式鎖定了創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵內(nèi)容，減少無(wú)謂的組織規(guī)則與勞動(dòng)過(guò)程。

   協(xié)同式分工：?jiǎn)T工拿到用戶需求后，再通過(guò)“倒逼機(jī)制”，讓客戶服務(wù)、安監(jiān)等后臺(tái)與用戶需求有效銜接。使各職能體系，緊緊圍繞用戶需求開(kāi)展工作，大量低價(jià)值的崗位被合并或調(diào)整。恰如華為有句話：讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人來(lái)指揮戰(zhàn)斗，正是這樣的管理邏輯。

   分布式?jīng)Q策：在用戶的需求鏈管理中，基層、中層、高層根據(jù)任務(wù)性質(zhì)不同，分別有不同的決策權(quán)限，無(wú)論是“上報(bào)”還是“審批”，依據(jù)事先規(guī)定好的規(guī)則進(jìn)行。徹底釋放了全體員工的活力，管理層也越來(lái)越輕松。

你可以想象：?jiǎn)T工早上醒來(lái)第一件事，是打開(kāi)智能手機(jī)，登陸系統(tǒng)，看看自己今天的“關(guān)鍵任務(wù)是什么，完成的標(biāo)準(zhǔn)是什么，時(shí)限是什么，值多少分”，然后點(diǎn)擊確認(rèn)，派工就像點(diǎn)菜下單一樣容易。除關(guān)鍵任務(wù)外，員工還可以根據(jù)工作飽和情況，自主選擇其它任務(wù)事項(xiàng)。下班前，在系統(tǒng)中一鍵確認(rèn)完成效果，系統(tǒng)自動(dòng)評(píng)價(jià)績(jī)效得分，如此工作，何等輕松！

二）績(jī)效劃塊——通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)虛擬定價(jià)，員工自主選擇目標(biāo)，自主選擇價(jià)值模塊，有效實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效與企業(yè)績(jī)效共贏。

許多企業(yè)推行績(jī)效，只是簡(jiǎn)單的把員工收入的百分之二十或三十切分出來(lái)，做為績(jī)效工資，期望這部分彈性工資能夠驅(qū)動(dòng)員工的積極性。但是這部分工資額度有限，很難實(shí)現(xiàn)預(yù)期的激勵(lì)效果。管理學(xué)中有一個(gè)“181原則”：從上小學(xué)開(kāi)始，前10名的人總是受歡迎，后10名的人總是不招人待見(jiàn)，至于中間80%的人，他們不斷的觀察是前10名還是后10名取得現(xiàn)實(shí)利益，他們會(huì)按個(gè)風(fēng)向來(lái)選擇自己的行動(dòng)方向。所以，“管兩頭，控中間”其實(shí)是組織管理實(shí)踐的關(guān)鍵。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，麻江供電局的作法值得思考：

首先，界定一條紅線，也就是員工最低的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

你若達(dá)不到60分，就要待崗學(xué)習(xí)，直至考核達(dá)標(biāo)才能重新上崗，多勞多得，不勞不得。

其次，界定一條綠線，員工基礎(chǔ)能力達(dá)標(biāo)后，優(yōu)+的員工，可以自主設(shè)計(jì)自己的目標(biāo)收入，再由目標(biāo)收入倒推任務(wù)，然后任務(wù)倒逼能力升級(jí)，超勞超得。當(dāng)這部人成為標(biāo)桿后，其他員工自然會(huì)向這部分人學(xué)習(xí)、靠攏。

比如：原來(lái)抄表的收入是X元，你想拿到(X+Y)元，那就要把這個(gè)Y對(duì)應(yīng)的工作任務(wù)明確量化出來(lái)。給他一個(gè)任務(wù)，這個(gè)任務(wù)打包定價(jià)是1萬(wàn)的工資包，那么他必然為這1萬(wàn)去想辦法完成績(jī)效。企業(yè)最核心的管理問(wèn)題是，把組織績(jī)效和部門(mén)的費(fèi)用、員工的收入聯(lián)動(dòng)。這樣，核心員工的收入提高。而給核心員工加工資，必然倒逼他多干任務(wù)，也倒逼他的能力增長(zhǎng)。麻江模式打破了傳統(tǒng)金字塔管理結(jié)構(gòu)中，員工被動(dòng)接受任務(wù)的現(xiàn)實(shí)，用積分和劃小薪酬結(jié)構(gòu)來(lái)對(duì)工作任務(wù)量打包定價(jià)。在與員工的管理互動(dòng)中，不是首先強(qiáng)調(diào)員工去做哪些任務(wù)，而是由薪酬包倒推出工作任務(wù)量。這就實(shí)現(xiàn)了從被動(dòng)接受任務(wù)，到主動(dòng)認(rèn)領(lǐng)任務(wù)。充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性，發(fā)現(xiàn)人力資源配置上的短板及員工的技能短板開(kāi)發(fā)潛能，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效共贏。

三）流程優(yōu)化——推倒部門(mén)墻，提高組織運(yùn)行效能。  

供電企業(yè)在未來(lái)市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)中的，縣局成為最靈活的市場(chǎng)指揮部，而在第一線的員工，無(wú)疑是供電企業(yè)最敏感的神經(jīng)元，直接傳輸用戶需求。未來(lái)，供電業(yè)務(wù)的主流程上將會(huì)發(fā)生如下變化：前端競(jìng)爭(zhēng)自由化，后臺(tái)支持平臺(tái)化。

前端競(jìng)爭(zhēng)自由化：售電公司帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)將是多元化的，長(zhǎng)期的，對(duì)原有市場(chǎng)的沖擊將倒逼現(xiàn)有的營(yíng)銷(xiāo)模式發(fā)生變革，供電所做為一線營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)單元，將起到至關(guān)重要的作用——要想適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)需求，就需要增加經(jīng)營(yíng)的柔性，快速“接單、做單”以此適應(yīng)市場(chǎng)需求。員工工作在第一線，對(duì)用戶的需求最清楚，舉例：抄表工在抄表時(shí)，同時(shí)可以發(fā)現(xiàn)設(shè)備問(wèn)題，安全問(wèn)題等，可以跨職能、跨部門(mén)的及時(shí)上報(bào)給對(duì)口部門(mén)。以前他只管抄表，其它問(wèn)題由對(duì)應(yīng)的其它部門(mén)去處理，這就造成大量的重復(fù)性勞動(dòng)，效能極低。

麻江模式中，員工是鏈接供電公司與用戶之間的“接口”，用戶需求的“流量”，源源不斷的從一線員工身上得以開(kāi)發(fā)。營(yíng)銷(xiāo)模式從“以市場(chǎng)為導(dǎo)向”，進(jìn)一步精確到“以用戶為導(dǎo)向”。所以說(shuō)麻江模式中，員工“倒三角”結(jié)構(gòu)是一種迅速適應(yīng)市場(chǎng)變化的柔性組織。每一位員工都是一節(jié)動(dòng)車(chē)組，自驅(qū)動(dòng)，自運(yùn)轉(zhuǎn)?；仡櫮暇W(wǎng)正在推行的平衡記分卡，在基層推行它的標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的管理套路，總感覺(jué)無(wú)法落地。實(shí)事上，在縣局為代表的一線單位，講究管理崗位和職能崗位越合并越好，一個(gè)崗位的職能越多越好，產(chǎn)出崗位越細(xì)越好，或者“創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)越細(xì)越好”，而不是員工被動(dòng)執(zhí)行的條令條例越多越好。

后臺(tái)支持平臺(tái)化：在這個(gè)背景下，縣級(jí)供電企業(yè)為了給前端提供充分的資源支持，變身為資源平臺(tái)，以扁平化的姿態(tài)，孕育出“設(shè)備主人制”、“安全責(zé)任經(jīng)理”、“片區(qū)經(jīng)理”等麻江特色的組織新形式。企業(yè)平臺(tái)化是管理思維的改變，為員工主人翁意識(shí)的蘇醒和確立，奠定管理基礎(chǔ)。

四）薪酬變革——溫度計(jì)式的增量績(jī)效，用杠桿原理，無(wú)限大的提高人效。  

麻江供電局采用“調(diào)結(jié)構(gòu)、定規(guī)則、加杠桿”的方式，解決薪酬分配難題。麻江供電局林江華局長(zhǎng)介紹說(shuō)，麻江局采用”五人工、三人干、四人薪”的分配原則，加大了彈性工資的比例。同時(shí)，把員工“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題”而獲得的績(jī)效得分，做為薪酬來(lái)源的基本依據(jù)。麻江局的員工，可以清晰的進(jìn)行工作量核算，準(zhǔn)確的測(cè)算出自己的收益，仿佛拿著一個(gè)溫度計(jì)，時(shí)刻由自己掌握著溫度的變化。溫度計(jì)對(duì)外，反映從市場(chǎng)上搶回來(lái)的工作量；溫度計(jì)對(duì)內(nèi)，反映員工為增加收入而付出的熱情和努力，最終，體現(xiàn)在個(gè)人薪酬的變化上。對(duì)組織而言，這是企業(yè)價(jià)值分配的一個(gè)重大變革。例如：基層組織想要加人，可以，給予兩個(gè)選擇，一種是加人，另一種不加人，加錢(qián)。你選哪一種？基層組織的負(fù)責(zé)人當(dāng)然選擇的是只加錢(qián)，不加人。    

   電網(wǎng)企業(yè)長(zhǎng)久以來(lái)，年度薪酬總額相對(duì)很難突破，激勵(lì)空間有限。很多企業(yè)經(jīng)常犯一個(gè)錯(cuò)誤：經(jīng)營(yíng)績(jī)效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優(yōu)秀員工就會(huì)失去積極性，造成優(yōu)秀員工“隱性”流失。對(duì)于電網(wǎng)企業(yè)而言，不能像民營(yíng)企業(yè)一樣采用股權(quán)等激勵(lì)模式刺激員工的積極性，也不能大幅度、大面積提高全體員工的薪酬，但可以讓核心員工工資提高。在這種情況下，核心產(chǎn)出職位的薪酬要增加成為必然。

當(dāng)前，麻江供電局“優(yōu)+”員工越來(lái)越多，員工定員定編總量，僅是南網(wǎng)平均值的60%，這是央企人事改革的一個(gè)極其成功的案例。

五）經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)——用預(yù)算機(jī)制和統(tǒng)籌方法來(lái)推動(dòng)“劃小單元，獨(dú)立核算”，強(qiáng)化員工經(jīng)營(yíng)意識(shí)。

有些供電企業(yè)，來(lái)麻江局學(xué)習(xí)之后，套用了一些工具和表格，回去后發(fā)現(xiàn)無(wú)法操作。其實(shí)他們忽略了一個(gè)深層次的東西：麻江模式需要精簡(jiǎn)而又高度符合經(jīng)營(yíng)邏輯的預(yù)算體系支撐。無(wú)論是工時(shí)核算，還是員工的工資劃小，還有員工收入的盈虧平衡點(diǎn)，都需要用會(huì)計(jì)的思維，來(lái)進(jìn)行考量。從“劃小核算”的角度來(lái)說(shuō)。核算，是需要核算的公式的：“收入-支出=收益”。這個(gè)公式的關(guān)鍵要素對(duì)麻江局的員工來(lái)說(shuō)，就是“收入項(xiàng)”、“支出項(xiàng)”到底包括哪些內(nèi)容，制定它們的依據(jù)又是什么？即“標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)和標(biāo)桿薪酬”?！皹?biāo)準(zhǔn)工時(shí)”衡量的是效能問(wèn)題，“標(biāo)桿薪酬”衡量的是收入盈虧平衡問(wèn)題。這就仿佛是給員工一張“收入地圖”。我做什么，做到什么程度，拿到什么收入。主管營(yíng)銷(xiāo)的副局長(zhǎng)曾加勁同志介紹說(shuō)：一位抄表工想多賺一些錢(qián)，就需要學(xué)會(huì)打算盤(pán)：如何統(tǒng)籌當(dāng)天的行動(dòng)計(jì)劃，如何優(yōu)化行進(jìn)路線，如何在有限的時(shí)間里多創(chuàng)造價(jià)值？員工學(xué)會(huì)“打算盤(pán)”，最終強(qiáng)化了員工的自我經(jīng)營(yíng)意識(shí)。我們?cè)u(píng)判一個(gè)企業(yè)優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)有很多，其中有一條很關(guān)鍵，就是員工的素質(zhì)當(dāng)量。高素質(zhì)的員工是自我驅(qū)動(dòng)的，自驅(qū)動(dòng)的員工越多，企業(yè)成長(zhǎng)的加速度就越快。

六）經(jīng)營(yíng)分析——建立PDCA經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制快速完成業(yè)績(jī)改善循環(huán)。      

從PDCA（戴明博士發(fā)明的“計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、改善”循環(huán)系統(tǒng)）到OODA（美軍上校飛行員鮑以德發(fā)明的“觀察、調(diào)整、執(zhí)行、改善”系統(tǒng)）。OODA這一原本軍事領(lǐng)域的專用戰(zhàn)術(shù)中詞，今天正在被麻省理工等高校做為重點(diǎn)課題研究推廣到商業(yè)領(lǐng)域中?？諔?zhàn)中信息瞬間變化，必須以比對(duì)手更快、更細(xì)致的完成戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作，才能克敵致勝。

南方電網(wǎng)的經(jīng)營(yíng)理念是：“社會(huì)效益優(yōu)先，企業(yè)效益為重”。那么如何才能更快捷、更高效的確保效益的實(shí)現(xiàn)，成為供電企業(yè)突破自身管理瓶頸的關(guān)鍵。

毛主席曾說(shuō)：在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)，成績(jī)是總結(jié)出來(lái)的。麻江局循環(huán)改善機(jī)制采用“計(jì)劃驅(qū)動(dòng)、精準(zhǔn)執(zhí)行、及時(shí)復(fù)盤(pán)、改善提高”。當(dāng)下有個(gè)流行的管理名詞叫做“復(fù)盤(pán)”。聯(lián)想和萬(wàn)科的老大，經(jīng)常提及。復(fù)盤(pán)原來(lái)是下圍棋的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，大意是每次下完棋后，重想梳理思路，總結(jié)前面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以此提高自己的棋藝。麻江局通過(guò)OODA經(jīng)營(yíng)分析，讓員工都懂得“日事日畢，日清日高”,不斷挑戰(zhàn)新的經(jīng)營(yíng)高度。當(dāng)人人都能為市場(chǎng)負(fù)責(zé)，為用戶服務(wù)，人人都能拿到滿意的薪酬時(shí)，也許正如張瑞敏先生所言：“小河有水大河滿”，那么企業(yè)的效益必定會(huì)有所突破。特別是電力9號(hào)文出臺(tái)后，售電側(cè)的改革勢(shì)在必行，供電企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力必須快速打造出來(lái)，才能適應(yīng)未來(lái)更加復(fù)雜的市場(chǎng)需求。

七）人才培養(yǎng)——員工創(chuàng)客化，思想自由化，組織平臺(tái)化，管理教練化。        

走進(jìn)麻江供電局的業(yè)務(wù)模擬教室，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這里有《標(biāo)準(zhǔn)化供電所的一天》、《營(yíng)銷(xiāo)班長(zhǎng)365管理法則》等多個(gè)自主開(kāi)發(fā)的沙盤(pán)教學(xué)課程。

在人才培養(yǎng)方面，麻江局又一次跳出了傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)模式。傳統(tǒng)模式強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略決定組織，組織決定人才。人才被定位為組織價(jià)值被動(dòng)的服務(wù)，沒(méi)有自己依照自己意愿選擇崗位的權(quán)力。麻江局推出的“工作能力+工作意愿”模式，強(qiáng)調(diào)員工對(duì)工作內(nèi)容或者說(shuō)崗位，有相對(duì)的選擇權(quán)。員工想學(xué)什么，想干什么，就給他提供機(jī)會(huì)。員工在“績(jī)效積分制“中發(fā)現(xiàn)能力不足更激發(fā)其學(xué)習(xí)的動(dòng)力和積極性。麻江供電局針對(duì)超過(guò)20人的培訓(xùn)需求，送到外面的培養(yǎng)機(jī)構(gòu)去學(xué)習(xí)。低于20人的小眾培養(yǎng)需求，在局內(nèi)部采用師傅帶徒弟的模式進(jìn)行培訓(xùn)。內(nèi)部授課之前，先由管理層對(duì)課件和授課內(nèi)容進(jìn)行評(píng)審，并限定培訓(xùn)效果周期。之后對(duì)培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)兌現(xiàn)激勵(lì)措施。這體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一個(gè)人力資源特征：?jiǎn)T工創(chuàng)客化，思想自由化，組織平臺(tái)化，管理教練化。原來(lái)靠金字塔構(gòu)建的權(quán)力，將被平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)力所取代。

八）信息系統(tǒng)Mywork系統(tǒng)——大數(shù)據(jù)時(shí)代。        

麻江供電局自己開(kāi)發(fā)的信息系統(tǒng)，涵蓋了經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)模塊。特別是員工的手持終端，能夠把任務(wù)可視化、成果明確化、激勵(lì)及時(shí)化。比如，員工護(hù)線砍樹(shù)，只要把砍青的照片上傳到系統(tǒng)里，配以簡(jiǎn)要的文字說(shuō)明，就可以證明你做了這項(xiàng)工作。再比如，員工主動(dòng)在水塘邊的電線上，做一個(gè)預(yù)防觸電的警示標(biāo)識(shí)，做完后上傳圖片到系統(tǒng)里。一方面說(shuō)明自己做了這項(xiàng)工作，另一方面，其實(shí)是一種積累。積累什么呢？大數(shù)據(jù)！我是個(gè)抄表工，我在抄表的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)用戶家里有用電設(shè)備結(jié)構(gòu)是：電視+空調(diào)+……，它的用電量有什么規(guī)律，下個(gè)月可以預(yù)測(cè)他的用電量，或是給他提供其它增值服務(wù)。當(dāng)然麻江局的信息系統(tǒng)內(nèi)容遠(yuǎn)比這里描述的豐富，并且也極具在系統(tǒng)內(nèi)推廣的價(jià)值。它解決了供電企業(yè)外圍作業(yè)粗放，精細(xì)化程度不高，管控不及時(shí)等等一系列問(wèn)題。而這些問(wèn)題，只是供電企業(yè)多年以來(lái)無(wú)法解決的頑疾。如果再?gòu)拇髷?shù)據(jù)角度出發(fā)，它的價(jià)值，應(yīng)當(dāng)如何估量呢？

九）經(jīng)營(yíng)哲學(xué)——敬天愛(ài)人，用文化經(jīng)營(yíng)人心，心安便是天下。      

如果你去過(guò)麻江供電局的辦公樓，你會(huì)發(fā)現(xiàn)兩個(gè)特別的場(chǎng)所，一是餐廳的墻上，都處是《朱子家訓(xùn)》中持家格言，如：一粥一飯，當(dāng)思來(lái)之不易；半絲半縷，恒念物力維艱。凡是職工家的孩子，可以在餐廳憑學(xué)習(xí)成績(jī)單免費(fèi)就餐。另一個(gè)場(chǎng)所是一個(gè)叫做“七彩虹”兒童學(xué)習(xí)室。孩子下課后，父母因加班等原因，無(wú)人看管，麻江局把這些孩子集中到七彩虹學(xué)習(xí)室，由大哥哥大姐姐組織學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)結(jié)束后，由一個(gè)家長(zhǎng)把所有孩子送回家。事情看似很小，但卻解決了職工平衡生活與工作的一個(gè)大矛盾，只有這樣，職工在緊急搶修，臨時(shí)加班時(shí)，才能安心下來(lái)。當(dāng)你看到每個(gè)人臉上的微笑，還有嘴角上揚(yáng)時(shí)帶出來(lái)的幸福感時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)麻江供電局的模式，已經(jīng)不再單純是績(jī)效突破的問(wèn)題，也不僅是管理的變革。而是一次經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與人性的變革——維小家，為大家！

萬(wàn)家燈火，南網(wǎng)情深。麻江局正在實(shí)踐的經(jīng)營(yíng)模式，正是南網(wǎng)方略的實(shí)踐版本。日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫先生說(shuō)：“成功的結(jié)果（人生）=正確的思維方式X熱情X能力”。那么，人的熱情從哪里來(lái)？人的能力從哪里來(lái)？人的正確的思維方式從哪里來(lái)？——源頭活水，從文化經(jīng)營(yíng)人心！同志春節(jié)講話中，提到“家和諧”，無(wú)論是職工的小家和諧，還是組織這個(gè)大家庭的和諧，心安便是天下！

麻江供電局是南方電網(wǎng)創(chuàng)先活動(dòng)孕育出的有著“利事、利他”的組織靈魂的企業(yè)，通過(guò)科學(xué)的績(jī)效模式變革，為員工創(chuàng)造平臺(tái)和成長(zhǎng)環(huán)境，不斷的發(fā)掘員工潛力，提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力，實(shí)踐著南網(wǎng)“萬(wàn)家燈火，南網(wǎng)情深”的核心價(jià)值觀，以客戶為中心，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，點(diǎn)亮萬(wàn)家燈火，給社會(huì)帶來(lái)光明和幸福！

青山遮不住，畢竟東流去！北宋神宗時(shí)期，王安石力主變法，提出了“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”這三句蕩氣回腸的誓言。組織的變革，需要領(lǐng)導(dǎo)者一如繼往的恒心和魄力！祝愿麻江明天會(huì)更好！