產(chǎn)品經(jīng)理制，運營商學不會？

文 / 寧宇，作者新浪微博：@cmcc寧宇，授權(quán)王云輝發(fā)布于百度百家

互聯(lián)網(wǎng)公司火，運營商對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的研究分析也不少了。按說運營商財大氣粗、資源充沛，有啥做不到的！可有幾招雖是互聯(lián)網(wǎng)公司的常規(guī)做法，但運營商怎么也學不會。

首先我們看看，在運營商能否出現(xiàn)真正的產(chǎn)品經(jīng)理？

傳說中的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理擁有一言九鼎的話語權(quán)，對端到端的產(chǎn)品體驗整體負責，是產(chǎn)品成敗的第一責任人。運營商也嘗試過在部門內(nèi)部設(shè)立產(chǎn)品經(jīng)理，但效果不佳。由于運營商采用的是層級制職能管理體系，有三個難以改變的客觀情況，使得運營商不會產(chǎn)生集責權(quán)利于一身的產(chǎn)品經(jīng)理。

首先是因為運營商的運營體系龐大而復雜。

各專業(yè)環(huán)節(jié)之間盤根錯節(jié)，復雜的組織關(guān)系讓獨立的個體或少數(shù)人組成的團隊難以駕馭。運營商擁有的數(shù)億客戶是令世人羨慕的營銷對象，但沒人能說清，到底有多少存量規(guī)則在阻礙著新產(chǎn)品的推出和運營。存量用戶的規(guī)則越多，推出新產(chǎn)品時需要協(xié)調(diào)的工作量就越大。

舊的規(guī)則還沒清理完，新的規(guī)則又在層出不窮地增加。對暗礁叢生的存量規(guī)則，沒有人主動做全面梳理，時間拖得越久，沉淀和積累越多，清理的難度也就越大。一個業(yè)務(wù)下線或者調(diào)整一項既有規(guī)則，工作量并不少，但并不能直接產(chǎn)生價值，做這事實屬“費力不討好”，企業(yè)也不鼓勵。于是創(chuàng)新多是圍繞重點工作研究涉及到的規(guī)則，就事論事地打幾個補丁湊合，盡量避免整體大調(diào)整的行動。

遇到存量規(guī)則，只能繞行，不能改變。企業(yè)的高層領(lǐng)導都難化解的矛盾，一個產(chǎn)品經(jīng)理能協(xié)調(diào)得動么？

第二是緣于運營商的職能部門強勢管理。

運營商的各職能部門之間分工明確，界限清晰，意味著劃定了各自的地盤，職能部門要對分管的工作范圍和內(nèi)容負責，在我的地盤就要聽我的。每個職能部門的意見都要傾聽、協(xié)調(diào)，要讓大家沒意見，這中間消耗了很多時間和精力；而一旦溝通不到位，相關(guān)部門會簽時寫了不同意，報告或者發(fā)文就會被退回來，前功盡棄。

電信級的服務(wù)標準，以及對品質(zhì)的極致追求，讓運營商不敢輕言降低任何指標，結(jié)果包袱越背越重，對風險的忌憚不僅增加了成本，也讓運營商喪失了創(chuàng)新的時間和空間。職能部門只對分管的內(nèi)容負責，而對整體價值的衡量評估則不是他們所關(guān)心的。即使他們的反對態(tài)度不足以推翻整個產(chǎn)品設(shè)計，只要他們提出風險，決策層就必須考慮其意見，由此導致的進度延期和方案變動等，會給產(chǎn)品經(jīng)理帶來更大的麻煩。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理可能會為實現(xiàn)整體目標而犧牲某些指標，運營商的產(chǎn)品經(jīng)理可沒有這么大的權(quán)力和膽量。

第三是受限于國企的決策機制。

互聯(lián)網(wǎng)競爭唯快不破，在產(chǎn)品的設(shè)計、研發(fā)、推廣等過程中需要快速決策，推動產(chǎn)品的開發(fā)和調(diào)整工作快速到位，產(chǎn)品經(jīng)理就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)責權(quán)利的聚合點。對于運營商來說，資源主要集中在高層領(lǐng)導手中，責任也由他們承擔，而運營商的高層領(lǐng)導太忙，不可能成為事無巨細都要參與的產(chǎn)品經(jīng)理，這就導致決策的速度很難跟上互聯(lián)網(wǎng)的步伐。

細節(jié)決定命運，很多決策是對瑣事的判斷和取舍，這需要產(chǎn)品經(jīng)理傾注大量的時間和精力。運營商的決策需要走層層匯報的流程，在精簡得不能再精簡的PPT里，不僅要言簡意賅地說清楚問題，更要把輔助決策的分析和建議匯報清楚；而領(lǐng)導掌握著資源，并且要為決策負責，所以必須在幾分鐘之內(nèi)，理解一大群技術(shù)專家冥思苦想奮戰(zhàn)幾個月所取得的研究成果，并做出準確的判斷和決策，容易嘛！

運營商沒有合適的產(chǎn)品經(jīng)理，并非因為運營商內(nèi)部沒有適合的人才，而是運營商的傳統(tǒng)工作模式與產(chǎn)品經(jīng)理的工作模式?jīng)_突是在太大，在內(nèi)部難以設(shè)立一個既接地氣又實現(xiàn)責權(quán)利統(tǒng)一的崗位，無法給與互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)更大的空間。要想破此迷局，只能在現(xiàn)有體系之外進行嘗試。具體來說，就是劃定一個比較小的業(yè)務(wù)和經(jīng)營范圍，在局部實現(xiàn)責權(quán)利的統(tǒng)一。當然，如果真這么做了，那么這個小范圍的試驗田在免去傳統(tǒng)運營商束縛的同時，也會在一定程度上失去傳統(tǒng)運營商的保護和支持。對此，小白鼠們做好準備了么？