2004年,京東在剛起步做電商時，只有36名員工。我于2012年8月加入京東時，員工數(shù)已擴展到2.5萬人。截至到今年6月底，京東的員工已超過8萬人。這在移動互聯(lián)時代是難以想象的巨型公司。

京東是如何組織近10萬名員工一起高效地工作的？如何讓人力和其他要素進行有效組織和配置，如何讓這近10萬名京東人與公司一起成長？

在我看來，這些問題要放在一個大的背景下去理解。在后工業(yè)時代，“公司”這種組織形式正在被消解，也在被重新定義，而京東在這條路上正進行著自己的探索。

指數(shù)級增長和組織變革

2004年，京東剛起步做電商時，只有幾千名注冊用戶；到今年第一季度，我們年活躍用戶數(shù)已超過1億。此外，京東的GMV高速成長，2014財年GMV達到2602億，增長是行業(yè)平均增速的兩倍，這是非常驚人的增長速度。根據(jù)艾瑞咨詢數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2015年第一季度，京東在自營B2C的市場份額達56.3%，已經(jīng)是中國第一大B2C電商。

我經(jīng)常在高管群體里面聽到這樣的話：“很少見到一個過了千億銷售規(guī)模的公司，還這么折騰！”其實，正因為京東的“折騰”，才有了高速的成長。就像谷歌，雖然已經(jīng)是全球互聯(lián)網(wǎng)公司學習的標榜企業(yè)，仍要進行重組成立Alphabet，這就是“折騰”。

為什么在已經(jīng)擁有了指數(shù)級增長的情況下，還要進行組織變革呢？很多京東人也常常問我這個問題。最近，我讀到谷歌掌門人埃里克?施密特的新書《重新定義公司：谷歌是如何運營的》后，有了新的啟發(fā)。

在這本書里，施密特開篇就為信息經(jīng)濟下的公司變革進行了把脈。他指出：“有三股強大的科技狂潮匯集在一起，讓多數(shù)行業(yè)的大環(huán)境發(fā)生了乾坤挪移?！边@就是已經(jīng)滲入我們生活之中的互聯(lián)網(wǎng)、移動設(shè)備和云計算。

這三股力量讓整個人類社會都處在巨變的浪潮之中，而且這種巨變在今天的科技水平之上所帶來的影響都是指數(shù)級的?，F(xiàn)在，一年的變化趕得上過去10年的變化，一年的技術(shù)進步比過去10年的技術(shù)進步都要快?？梢哉f，今天我們處在一個非常好的時代，往前看30年，往后看30年，真的沒有人比今天的我們更為幸運，機會更多。

但也正是因為這種翻天覆地的變化，這種指數(shù)級增加促使我們必須不斷地變革，不停地“折騰”！以京東所在的行業(yè)為例，當信息、連接以及計算能力這三大生產(chǎn)要素成本降低后，配送渠道和手段、市場覆蓋面、商品種類和貨品來源都更加豐富和多樣化，行業(yè)進入的門檻也得到了相應(yīng)降低?？梢哉f，隨著信息技術(shù)革命的深入發(fā)展，工業(yè)時代已暮色昏沉，新一輪信息賦能時代已經(jīng)到來。而工業(yè)時代的產(chǎn)物——公司及其傳統(tǒng)的組織模式，也行將瓦解，新的組織方式已展開雛形。像谷歌這樣領(lǐng)先的科技公司已經(jīng)在這條路上探索已久，而京東同樣是在信息化大潮和商業(yè)巨變中成長起來的公司，且正在引領(lǐng)變革，不斷超越曾經(jīng)的“巨人”。

價值觀是組織的核心競爭力

京東能夠管理好目前近10萬人的團隊，起關(guān)鍵作用的是幾張簡單的表格。其中最重要的表格被稱作“能力價值觀體系”，是京東人才評估的重要指標，為我們選人、留人、以及辭退員工提供了重要的決策依據(jù)。我們堅信在互聯(lián)網(wǎng)時代，要打造有競爭力的團隊，一定要尋找與公司的價值觀一致的人，因為只有價值觀的統(tǒng)一，才能激發(fā)他們在你的平臺上做出最大的貢獻。

可以說，京東用人，價值觀第一，能力第二。如果一個人的能力非常強，但是他的價值觀跟公司的不匹配，我們堅決不用。京東把這類人叫“鐵銹”，在團隊中具有很強的腐蝕性。因為他們通常能力強，口才好，能成為群體的領(lǐng)導，同時當他不認同公司價值觀的時候，就會對公司造成巨大的殺傷力。我們認為，“鐵銹”一分鐘都不能留，寧愿職位空著，也不讓“鐵銹”在這里。

這正是埃里克?施密特所說的“寧可漏聘，也不誤聘”。我很認同谷歌的做法，他們不會因為是一個不那么重要的職位，就輕易做出招聘的決定。施密特在《重新定義公司》中詳細列出了谷歌的招聘準則，其中最重要的一條就是：“雇用那些能對產(chǎn)品和文化帶來價值的人，不要雇用那些無法為產(chǎn)品和文化帶來積極影響的人?！边@和京東的招聘和管理原則不謀而合。

還有一點比較有意思的是，他在書中提到了“谷歌范兒”，與一般認知能力、職位相關(guān)知識，以及領(lǐng)導經(jīng)驗并列為評判人才的四大板塊。在京東選人時，看的也是“JD范兒”。我們的CEO劉強東先生曾提煉過一句話：走正路、做好人，靠自己的智慧和汗水去創(chuàng)造自己美好的生活。

如何激勵“JD范兒”的員工？正確方式是給機會，給平臺，也就是賦能。每年的這個時候，京東會進行圓桌會議，開放式地進行人才盤點高，客觀、公正地把公司各個層級的高潛人才選拔出來，包括P序列、M序列。對于高潛人才，我們會提供一年的在職訓練計劃，為他們營造可以發(fā)揮的平臺和快速上升的通道，加速他們成長的步伐。比如，今年我們就為核心中層管理者開設(shè)了中歐京東班，專門為他們開設(shè)了定制化的課程。對于基層的配送員，公司的學習和晉升機會同樣為他們打開。我們和高校聯(lián)合開辟了“我在京東上大學”的遠程自學項目，我們的基層員工可以在京東工作的同時，完成進修，拿到學位；另外，京東的渠道下沉靠的就是他們，在經(jīng)過多年的京東認證后，我們會提供資源幫助和鼓勵我們價值觀過硬的配送員回到家鄉(xiāng)建立配送站，讓他們繼續(xù)京東價值觀的傳遞和有自己的生意。

創(chuàng)客化管理，解決人的問題

最后，我想談?wù)劸〇|的創(chuàng)客化團隊管理。施密特在《重新定義公司》中給創(chuàng)客化團隊做了清晰的解釋，指那些不僅擁有過硬的專業(yè)知識，懂得如何使用專業(yè)工具，還具備充足實踐經(jīng)驗的小規(guī)模團隊。在公司“賦能”的大平臺上，讓組織結(jié)構(gòu)扁平化，減少管理層的監(jiān)督并賦予創(chuàng)客團隊更多的自由，這樣員工才有多干實事的機會。

在京東，一個管理崗位最佳的團隊人數(shù)是8-12人，也就是說，這樣的創(chuàng)客化團隊是京東最基本的業(yè)務(wù)單元，但這個團隊并不是恒定不變的組織，他們會因為不同的項目重新進行組織和任務(wù)分配。他們的管理者雖不是隨機產(chǎn)生，但也足夠開放和自由，他需要有足夠的時間思考戰(zhàn)略，也絕對能在一線沖鋒陷陣。當然，這樣的組織原則在京東也并不是一刀切的，對公司最低層的管理者，我們要求每個主管管理人員不低于20個。為什么呢？因為基層員工業(yè)務(wù)比較單一，這樣可以避免公司人浮于事。

為什么會形成“8120”這樣的管理原則？我們認識到，工業(yè)時代巨型組織有嚴格的層級和組織架構(gòu)，但是隨著信息經(jīng)濟時代的來臨，垂直層級越多的組織，敏捷性就越差，而瞬息萬變的需求和市場信息，由不得垂直型組織經(jīng)過漫長而僵化的決策路徑。

作為執(zhí)掌谷歌10余年的施密特，也頗有感觸地總結(jié)了谷歌創(chuàng)客團隊的形態(tài)，我摘錄《重新定義公司》中的一小段與大家分享：“幾個工程師、研發(fā)者和設(shè)計者組成一支小團隊，合力創(chuàng)造出新穎的科技產(chǎn)品，然后就可以通過網(wǎng)絡(luò)免費在全球發(fā)行。構(gòu)想并打造新產(chǎn)品、選定一個顧客群試用、判斷產(chǎn)品的優(yōu)點及缺陷、對產(chǎn)品進行調(diào)整、再次試用，不然就從失敗中總結(jié)經(jīng)驗，放棄失敗的產(chǎn)品、重新再來，以便提升用戶體驗?！边@樣的組織形式幾乎代表了谷歌的組織靈魂。

亞馬遜創(chuàng)始人杰夫?貝佐斯也曾對“兩個比薩”原則推崇備至，這個原則規(guī)定，團隊人數(shù)不能多到兩個比薩還吃不飽。小團隊要比大團隊更有效率，他們不會花那么多時間鉤心斗角。小團隊親如家人，大家可能會起口角、爭對錯甚至鬧分裂，但往往能在緊要關(guān)頭團結(jié)一致。隨著產(chǎn)品的增加，小團隊也往往會擴大規(guī)模，最初由一小撮人負責的業(yè)務(wù)漸漸發(fā)展到需要更多人的共同努力才能維持。我們認為，只要較大的團隊不阻礙原有的小團隊進行突破性創(chuàng)新，都是可以接受的。

劉總曾說過，“如果說一家公司失敗了，絕對不是因為錢的問題，而是團隊出了問題?！蔽液苷J同。京東的創(chuàng)客化團隊管理，有力地解決了人的問題，從而讓“組織10萬人高效工作”這樣看來不可能的事在移動互聯(lián)時代成為了可能。