（這是我在騰訊工作期間寫的一篇文章，發(fā)表在《培訓》雜志上。）

　　　有一天，動物園的管理員們發(fā)現(xiàn)袋鼠從柵欄里跑了出來。于是，大家開會討論，一致認為是柵欄的高度過低，決定將柵欄的高度增至2米。沒想到，隔天居然又看到袋鼠全跑到外面。管理員們大為緊張，決定一不做二不休，再將高度增加到3米。

　　　一次，長頸鹿和幾只袋鼠在閑聊?！澳銈兛矗@些人會不會再繼續(xù)加高你們的柵欄？”長頸鹿問。

　　　“很難說?！贝笳f，“如果他們再繼續(xù)忘記關(guān)門的話！”

　　　料想，培訓經(jīng)理每天忙著了解培訓需求、開發(fā)課程、標桿學習、混合式學習……那么，對培訓經(jīng)理來說，最關(guān)鍵的那扇門是什么？這扇門有沒有關(guān)好呢？

　　　美國FORT HILL公司曾經(jīng)在2009年做過針對企業(yè)培訓負責人的調(diào)查：在一次典型的培訓項目結(jié)束之后，有多少比例的學員能夠很好地學以致用，并且產(chǎn)生良好的績效？

　　　調(diào)查結(jié)果（見圖表1）顯示，學習后績效提升的學員比例平均值僅為16%。也就是說，這些培訓負責人認為，參加完培訓后，將學習應(yīng)用于工作并使績效提升的學員比例僅有16%。

　　　實際上，學習如何落地并轉(zhuǎn)化為商業(yè)結(jié)果，是每一位培訓經(jīng)理所面臨的挑戰(zhàn)。在2011年ASTD大會上，我了解到FORT HILL公司提出的一個“6D模型（Six Disciplines）”，這是目前我見過的最能解決這個挑戰(zhàn)的學習模型。

　　　在我來看，“6D模型”很像一個改進的ADDIE模型，它是設(shè)計與實施培訓項目的一個路徑圖，如圖表2所示：

　　　下面結(jié)合騰訊學院在學習落地轉(zhuǎn)化過程中的一些實踐經(jīng)驗，來分享一下“6D模型”。

　　　準則1：定義與業(yè)務(wù)相關(guān)的學習目標

　　　通常，培訓經(jīng)理習慣使用培訓領(lǐng)域的術(shù)語來定義培訓的目標，例如“培訓滿意度”“培訓覆蓋率”等，但是“6D模型”不建議使用此類術(shù)語，而是要求使用業(yè)務(wù)的術(shù)語來定義培訓的目標，關(guān)注學員要做什么，而不是學習到什么。

　　　例如，下面這個例子不是一個好的目標：

　　　“學員把本課程中學到的六西格瑪法則應(yīng)用于業(yè)務(wù)流程中將可以提高產(chǎn)品質(zhì)量，并降低浪費 。”

　　　 而這個例子則是好的目標：

　　　“課程結(jié)束后，學員將能夠掌握在電話銷售過程中如何應(yīng)對顧客的拒絕 。”

　　　在騰訊開放平臺的大背景下，騰訊學院目前正在開展對合作開發(fā)商的培訓，在這個項目中我們定義的目標是：通過面授課程及在線課程，加深開發(fā)者對騰訊開放平臺用戶群的理解和認識，降低合作開發(fā)商的運營成本，提升運營效率和質(zhì)量。

　　　可見，“6D模型”定義的是學員工作中的行動與結(jié)果，而不是培訓結(jié)束后的結(jié)果（知識與能力）。

　　　準則2：設(shè)計完整的學習體驗

　　　傳統(tǒng)的培訓項目通常將學員學習過程的結(jié)束作為項目的終點，而“6D模型”認為，這不是完整的學習體驗。完整的學習體驗應(yīng)當是以“提升績效的結(jié)果”作為終點線。

　　　“6D模型”認為，當培訓被應(yīng)用于學員的工作時才會創(chuàng)造績效。因此，一個完整的學習體驗過程應(yīng)包括下面三個階段：

　　　階段1：正式教學之前的準備，與業(yè)務(wù)團隊、管理層的溝通，更多的是站在客戶、業(yè)務(wù)、高層管理者的角度，去理解學習項目背后要達到的績效結(jié)果。只有當培訓對業(yè)務(wù)的價值確定后才能實施。

　　　階段2：實施各種教學內(nèi)容（課堂學習、行動學習、教練輔導、在線學習等），這與傳統(tǒng)的學習過程基本一致。

　　　階段3：知識與技能在實際工作中的應(yīng)用、持續(xù)練習及工作中的學習。這是“6D模型”與傳統(tǒng)培訓的一個重要區(qū)別。

　　　準則3：交付實踐應(yīng)用工具

　　　學員從“知道”到“做到”常常需要跨越一個鴻溝，為了幫助學員順利跨過這個鴻溝，培訓經(jīng)理需要為學員提供一些輔助材料，并且這些材料需要與學員的工作直接相關(guān) ，并且為學員學習內(nèi)容在工作中的實踐提供反饋。

　　　騰訊學院有一個在管理層推行“輔導文化（Coaching Culture）”的學習項目。在實施過程中，除了“教練式輔導”的面授課程，騰訊學院還為每一位學員提供了一個“輔導護照（Coaching Passport）”的工具。在這個印刷精美的冊子中，有騰訊領(lǐng)導力模型、“教練式領(lǐng)導”課程的理論概要、實施員工輔導的指引、實施輔導的計劃與筆記等內(nèi)容。通過這個冊子，學員可以更容易地在日常輔導員工的過程中應(yīng)用掌握的理論與技能。同時，在面授課程學習結(jié)束后的半年內(nèi)，騰訊學院會再次組織學員回到課堂中，以研討沙龍的形式請學員分享自己在輔導過程中的經(jīng)驗與困惑，并請專家給予反饋。

　　　通過培訓后提供相關(guān)的工具、總結(jié)的支持，學員能夠相對容易地跨越從“知道”到“做到”的過程，從而提高學習到績效轉(zhuǎn)化的有效性。

　　　準則4：推動學習轉(zhuǎn)化

　　　“6D模型”認為，學習轉(zhuǎn)化是學員將學到的內(nèi)容應(yīng)用于工作并且提升工作績效的過程。因此，好的學習過程是重要的但還不夠。如果學習內(nèi)容沒有提升工作績效，那學習是沒有結(jié)果的。學員需要像完成其他的業(yè)務(wù)目標一樣使用學到的內(nèi)容，需要定期進行跟進、衡量、驗證。

　　　在“6D模型”中，行為改變及達成結(jié)果有三種重要因素：第一，學員要有能力使用培訓過程中學到的知識與技能；第二，學員得到激勵去使用；第三，工作環(huán)境中有使用的條件。

　　　所以，騰訊學院在學習項目的實施過程中，十分注重學員課堂所掌握的知識與技能在實際工作中的應(yīng)用。例如，在一個“敏捷項目經(jīng)理訓練營”的培訓項目中，我們設(shè)計了大量課后的應(yīng)用、練習、分享環(huán)節(jié)，取得了非常好的學習效果。

　　　準則5：實施績效支持

　　　“6D模型”認為，學習不單是學員的事情，其直接主管等角色的支持至關(guān)重要。主管要知道下屬學到什么，并支持其應(yīng)用到工作中。其他支持角色還可能包括導師、同伴、教練等。

　　　學員的“第一步改變”往往是最困難的，因為要打破原有習慣，走出“舒適區(qū)”。因而，實施績效支持能夠打造一個系統(tǒng)，通過系統(tǒng)的力量來推動學員的轉(zhuǎn)變。

　　　騰訊學院在核心員工群體的“專家發(fā)展”學習計劃中，就是圍繞學員的績效支持打造了一個支持系統(tǒng)。學員在完成課堂學習后，以學習小組的方式共同完成一個實際工作中的專業(yè)課題，學院會為小組安排導師（進行教練輔導）、助教（推動學習進程并引導學習反思）。學員需要對小組同伴進行承諾，得到導師和助教的支持。這樣，學員更易于在工作實踐中將所學知識得以應(yīng)用。

　　　準則6：記錄結(jié)果

　　　每到年底，培訓經(jīng)理需要向老板們索要培訓預算，而管理層決策的依據(jù)通常是：我為什么要投資你的培訓項目？跟業(yè)務(wù)結(jié)果有什么關(guān)系？客戶怎么看？因此，評估培訓項目的回報就顯得十分必要。

　　　在“6D模型”中，評估培訓項目的結(jié)果要針對“準則1”中提出的目標，也就是從業(yè)務(wù)的角度來看客戶的需要是否得到滿足，盡量使用業(yè)務(wù)的語言，而不是培訓的“專業(yè)語言”。除了提供效果數(shù)據(jù)，還需要講述數(shù)據(jù)背后的意義和故事。

　　　“6D模型”認為，在培訓上的投資應(yīng)當像企業(yè)的其他投資一樣對待，需要量化評估其回報，同時，這也是后續(xù)績效改進的依據(jù)。當然，由于評估的成本高昂、影響因素復雜等緣故，培訓投入回報的量化在實踐中存在著種種挑戰(zhàn)，培訓經(jīng)理在把握業(yè)務(wù)績效導向的同時對量化評估掌握一個度也是十分必要的。

　　　總而言之，“6D模型”的核心在于以商業(yè)結(jié)果作為學習的終點線 ，針對實踐與應(yīng)用來設(shè)計學習項目，并且推動落實積極有效的績效支持，從而有效地將學習投入轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)結(jié)果。

　　　對培訓經(jīng)理來說，學習落地并產(chǎn)生業(yè)務(wù)結(jié)果，這就是“關(guān)住袋鼠的那扇關(guān)鍵之門”。當培訓經(jīng)理把思考的焦點放在業(yè)務(wù)的結(jié)果上時，并以此為導向思考培訓項目的內(nèi)容設(shè)計、實施跟進等，事情就越容易朝著預期的方向發(fā)展，培訓也越容易與業(yè)務(wù)對齊。而培訓才能真正成為業(yè)務(wù)部門價值最大化的學習資源，培訓團隊也才能真正成為業(yè)務(wù)部門的親密合作伙伴。