1.直線制

　　直線制是企業(yè)發(fā)展初期一種最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)，如圖1-1 所示。

　　廠長(zhǎng)

　　車間主任車間主任車間主任

　　班長(zhǎng) 班長(zhǎng) 班長(zhǎng) 班長(zhǎng) 班長(zhǎng) 班長(zhǎng)

　　圖 1-1 直線制組織結(jié)構(gòu)圖

　　(1)特點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)的職能都由企業(yè)各級(jí)主管一人執(zhí)行，上下級(jí)權(quán)責(zé)關(guān)系呈一條直線。下屬單位只接受一個(gè)上級(jí)的指令。

　　(2)優(yōu)點(diǎn)。結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)化，權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確。

　　(3)缺點(diǎn)。沒有職能機(jī)構(gòu)和職能人員當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手。在規(guī)模較大、管理比較復(fù)雜的企業(yè)中，主管人員難以具備足夠的知識(shí)和精力來勝任全面的管理，因而不能適應(yīng)日益復(fù)雜的管理需要。這種組織結(jié)構(gòu)形式適合于產(chǎn)銷單一、工藝簡(jiǎn)單的小型企業(yè)。

　　2.職能制

　　職能制組織結(jié)構(gòu)與直線制恰恰相反。它的組織結(jié)構(gòu)如圖1-2 所示。

　　(1)特點(diǎn)。企業(yè)內(nèi)部各個(gè)管理層次都設(shè)職能機(jī)構(gòu)，并由許多通曉各種業(yè)務(wù)的專業(yè)人員組成。各職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級(jí)發(fā)布命令，下級(jí)都要服從各職能部門的指揮。

　　(2)優(yōu)點(diǎn)。不同的管理職能部門行使不同的管理職權(quán)，管理分工細(xì)化，從而能大大提高管理的專業(yè)化程度，能夠適應(yīng)日益復(fù)雜的管理需要。

　　(3)缺點(diǎn)。政出多門，多頭領(lǐng)導(dǎo)，管理混亂，協(xié)調(diào)困難，導(dǎo)致下屬無所適從;上層領(lǐng)導(dǎo)與基層脫節(jié)，信息不暢。

　　廠長(zhǎng)

　　人事部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部銷售部

　　車間主任車間主任車間主任

　　圖 1-2 職能制組織結(jié)構(gòu)圖

　　3.直線職能制

　　直線職能制吸收了以上兩種組織結(jié)構(gòu)的長(zhǎng)處______而彌補(bǔ)了它們的不足，如圖1-3 所示。

　　總經(jīng)理

　　銷售部人事部財(cái)務(wù)部工程部

　　一分公司二分公司三分公司四分公司

　　生產(chǎn)部

　　圖1-3 直線職能式組織結(jié)構(gòu)圖

　　(1)特點(diǎn)。企業(yè)的全部機(jī)構(gòu)和人員可以分為兩類：一類是直線機(jī)構(gòu)和人員;另一類是職能機(jī)構(gòu)和人

　　員。直線機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決策權(quán)，對(duì)下屬有指揮和命令的權(quán)力，對(duì)自己部門的工

　　作要負(fù)全面責(zé)任;而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，對(duì)直線部門下級(jí)沒有指揮和命令的權(quán)力，

　　只能提供建議和在業(yè)務(wù)上進(jìn)行指導(dǎo)。

　　(2)優(yōu)點(diǎn)。各級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)人員都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因此能夠?qū)Ρ静块T進(jìn)行

　　有效的指揮，以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理比較復(fù)雜和細(xì)致的特點(diǎn);而且每一級(jí)又都是由直線領(lǐng)導(dǎo)人員統(tǒng)一指揮，

　　滿足了企業(yè)組織的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則。

　　(3)缺點(diǎn)。職能機(jī)構(gòu)和人員的權(quán)利、責(zé)任究竟應(yīng)該占多大比例，管理者不易把握。

　　直線職能制在企業(yè)規(guī)模較小、產(chǎn)品品種簡(jiǎn)單、工藝較穩(wěn)定又聯(lián)系緊密的情況下，優(yōu)點(diǎn)較突出;但對(duì)于

　　大型企業(yè)，產(chǎn)生或服務(wù)品種繁多、市場(chǎng)變幻莫測(cè)，就不適應(yīng)了。

　　4.事業(yè)部制

　　事業(yè)部制是目前國(guó)外大型企業(yè)通常采用的一種組織結(jié)構(gòu)。它的組織結(jié)構(gòu)如圖1-4所示。

　　總經(jīng)理

　　職能部門職能部門職能部門

　　事業(yè)部事業(yè)部

　　工程 會(huì)計(jì)銷售

　　工廠工廠

　　事業(yè)部

　　生產(chǎn)

　　工廠

　　職能部門

　　圖1-4 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖

　　(1)特點(diǎn)。把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，按照產(chǎn)品或地區(qū)的不同，建立經(jīng)營(yíng)事業(yè)部。每個(gè)經(jīng)營(yíng)事業(yè)部是

　　一個(gè)利潤(rùn)中心，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。

　　(2)優(yōu)點(diǎn)。有利于調(diào)動(dòng)各事業(yè)部的積極性，事業(yè)部有一定經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，可以較快地對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)，

　　一定程度上增強(qiáng)了適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)力;同一產(chǎn)品或同一地區(qū)的產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售等一條龍業(yè)務(wù)屬于同一主管，便于綜合協(xié)調(diào)，也有利于培養(yǎng)有整體領(lǐng)導(dǎo)能力的高級(jí)人才;公司最高管理層可以從日常事務(wù)中擺脫出來，集中精力研究重大戰(zhàn)略問題。

　　(3)缺點(diǎn)。各事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義和短期行為;資源的相互調(diào)劑會(huì)與既得利益發(fā)生矛盾;人員調(diào)動(dòng)、技術(shù)及管理方法的交流會(huì)遇到阻力;企業(yè)和各事業(yè)部都設(shè)置職能機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)容易重疊，且用增大。事業(yè)部制適用于企業(yè)規(guī)模較大、產(chǎn)品種類較多、各種產(chǎn)品之間的工藝差別較大、市場(chǎng)變化較快及要求適應(yīng)性強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)。

　　5.模擬分散管理制

　　模擬分散管理制又叫模擬事業(yè)部制，是介于直線職能制與事業(yè)部制之間的一種組織結(jié)構(gòu)。

　　(1)特點(diǎn)。它并不是真實(shí)地在企業(yè)中實(shí)行分散管理，而是進(jìn)行模擬式獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算，以達(dá)到改善經(jīng)營(yíng)管理的目的。具體做法是：按照某種標(biāo)準(zhǔn)將企業(yè)分成許多“組織單位”，將這些單位視為相對(duì)獨(dú)立的“事業(yè)”，它們擁有較大的自主權(quán)和自己的管理機(jī)構(gòu)，相互之間按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格進(jìn)行產(chǎn)品交換并計(jì)算利潤(rùn)，進(jìn)行模擬性的獨(dú)立核算，以促進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理的改善。

　　(2)優(yōu)點(diǎn)。簡(jiǎn)化了核算單位，在一定程度上能夠調(diào)動(dòng)各組織單位的積極性。

　　(3)缺點(diǎn)。各模擬單位的任務(wù)較難明確，成績(jī)不易考核。它一般適用于生產(chǎn)過程具有連續(xù)性的大型企業(yè)，如鋼鐵聯(lián)合公司、化工公司等，這些企業(yè)由于規(guī)模過于龐大，不宜采用集權(quán)的直線職能制，而其本身生產(chǎn)過程的連續(xù)性又使經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體性很強(qiáng)且不宜采用分權(quán)的事業(yè)部制。

　　6.矩陣制

　　矩陣制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如圖1-5 所示。

　　廠長(zhǎng)

　　職能

　　部門

　　職能

　　部門

　　職能

　　部門

　　車

　　間

　　車

　　間

　　A項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

　　B項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

　　C項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

　　D項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

　　圖 1-5 矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖

　　(1)特點(diǎn)。既有按照管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按照規(guī)劃目標(biāo)(產(chǎn)品、工程項(xiàng)目)劃分的橫向組織系統(tǒng)，兩者結(jié)合，形成一個(gè)矩陣。橫向系統(tǒng)的項(xiàng)目組所需工作人員從各職能部門抽調(diào)，這些人既接受本職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，又接受項(xiàng)目組的領(lǐng)導(dǎo)，一旦某一項(xiàng)目完成，該項(xiàng)目組就撤銷，人員仍回到原職能部門。

　　(2)優(yōu)點(diǎn)。加強(qiáng)了各職能部門間的橫向聯(lián)系，便于集中各類專門人才加速完成某一特定項(xiàng)目，有利于提高成員的積極性。在矩陣制組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，每個(gè)人都有更多機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能，因此有利于個(gè)人發(fā)展。

　　(3)缺點(diǎn)。由于實(shí)行項(xiàng)目和職能部門雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩者意見不一致時(shí)令人無所適從;工作發(fā)生差錯(cuò)也不容易分清責(zé)任;人員是臨時(shí)抽調(diào)的，穩(wěn)定性較差;成員容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，影響正常工作。

　　它適用于設(shè)計(jì)、研制等創(chuàng)新型企業(yè)，如軍工、航空航天工業(yè)的企業(yè)。

　    多維立體制組織結(jié)構(gòu)是在矩陣型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。它的組織結(jié)構(gòu)如圖1-6 所示。

　   7.多維立體制

　　地

　　區(qū)

　　利

　　潤(rùn)

　　中

　　心

　　地區(qū)

　　生產(chǎn)部銷售部技術(shù)部財(cái)務(wù)部市場(chǎng)調(diào)研部

　　專業(yè)成本中心

　　產(chǎn)

　　品利

　　潤(rùn)

　　中心

　　產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)

　　事業(yè)

　　部 1

　　事業(yè)

　　部2

　　事業(yè)

　　部3

　　事業(yè)

　　部 4

　　事業(yè)

　　部 5

　　圖1-6 多維立體制組織結(jié)構(gòu)圖

　　多維立體制組織結(jié)構(gòu)是系統(tǒng)理論在管理組織中的一種應(yīng)用。主要包括：

　　(1)按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部——產(chǎn)品事業(yè)利潤(rùn)中心。

　　(2)按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)——專業(yè)成本中心。

　　(3)按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)——地區(qū)利潤(rùn)中心。

　　通過多維立體結(jié)構(gòu)，可以把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司參謀部門這三者較好地統(tǒng)一和協(xié)調(diào)成管理整體。該種組織結(jié)構(gòu)形式適合于規(guī)模巨大的跨國(guó)公司或跨地區(qū)公司。