我們很難用過(guò)程來(lái)判斷團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力強(qiáng)弱，比如說(shuō)，一家企業(yè)上千人的銷(xiāo)售隊(duì)伍，在市場(chǎng)上浴血奮戰(zhàn)，奮不顧身地工作，這算不算戰(zhàn)斗力強(qiáng)？這個(gè)不好判斷。如果奮戰(zhàn)的結(jié)果不但沒(méi)有擴(kuò)大市場(chǎng)份額，反而被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蠶食了自己的市場(chǎng)，我們只能說(shuō)這是一個(gè)沒(méi)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)有沒(méi)有戰(zhàn)斗力，只能從結(jié)果來(lái)判斷。如果高效率地完成了目標(biāo)，那就是有強(qiáng)有力的戰(zhàn)斗力；如果是達(dá)到了目標(biāo)，但卻沒(méi)有效率，戰(zhàn)斗力就屬于一般；如果既沒(méi)效率又沒(méi)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，戰(zhàn)斗力就為零。 

　　所以，團(tuán)隊(duì)建立后，不一定就具備了戰(zhàn)斗力。如果把團(tuán)隊(duì)成員互相分散，雖然客觀(guān)上這個(gè)團(tuán)隊(duì)仍然是存在的，但事實(shí)上他們已經(jīng)無(wú)法發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量；如果這個(gè)團(tuán)隊(duì)整天什么事都不做，不去行動(dòng)，同樣也不會(huì)產(chǎn)生戰(zhàn)斗力。 

　　經(jīng)過(guò)研究，人們發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)要想爆發(fā)出戰(zhàn)斗力，還需要一定的條件。這一條件可以用兩句話(huà)來(lái)概括：動(dòng)則力強(qiáng)，靜則力弱； 

　　聚則力強(qiáng)，分則力弱。這其實(shí)也就是團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的本質(zhì)。打個(gè)比方，如果把馮小剛、王朔、葛優(yōu)聚集到一起，好的導(dǎo)演、好的編劇以及好的演員通過(guò)合作發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，拍出的電影就會(huì)非常受觀(guān)眾歡迎?？扇绻堰@三個(gè)人分開(kāi)，就很難再有像原來(lái)那么好的效果了。這就是聚則力強(qiáng)，分則力弱。 

　　任何一個(gè)公司都是一個(gè)大的團(tuán)隊(duì)，而公司內(nèi)部的各部門(mén)就是這個(gè)大團(tuán)隊(duì)的具體成員。成員之間溝通、協(xié)作良好，團(tuán)隊(duì)的效率就高，具體表現(xiàn)出來(lái)就是公司的管理成熟、流程高效、業(yè)績(jī)優(yōu)秀。反之，如果公司內(nèi)部的各部門(mén)之間各自為政，互不支持，那么這個(gè)公司雖然名義上是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，實(shí)際上卻只是一個(gè)群體，無(wú)法爆發(fā)出團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有的力量。 

　　在某種程度上，企業(yè)多元化能否成功，也可以用團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力理論來(lái)論證。當(dāng)一家企業(yè)的多元化業(yè)務(wù)過(guò)于分散，互相之間聯(lián)系性不強(qiáng)時(shí)，這家企業(yè)的戰(zhàn)斗力就會(huì)慢慢被分散，直至完全喪失。而如果企業(yè)的多元化業(yè)務(wù)是圍繞著核心業(yè)務(wù)進(jìn)行擴(kuò)展，那么企業(yè)的戰(zhàn)斗力就會(huì)隨著業(yè)務(wù)的增多而放大。 

　　具體分析，當(dāng)企業(yè)的新業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大時(shí)，企業(yè)內(nèi)部原本合作良好的團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)被分出一部分來(lái)負(fù)責(zé)新的業(yè)務(wù)，這就削弱了團(tuán)隊(duì)成員原有的合作性與互補(bǔ)性，大家的力量無(wú)法往一處聚集，戰(zhàn)斗力自然就會(huì)大打折扣。 

　　這種聚則力強(qiáng)、分則力弱的企業(yè)案例非常多。像當(dāng)初的三九集團(tuán)，擴(kuò)張最瘋狂的時(shí)候其業(yè)務(wù)曾經(jīng)涵蓋了地產(chǎn)、教育、文化等幾十個(gè)行業(yè)，而其核心業(yè)務(wù)卻是制藥。正是這種脫離核心業(yè)務(wù)的多元化擴(kuò)張，導(dǎo)致了三九集團(tuán)后來(lái)的經(jīng)營(yíng)困難，最后不得不砍掉所有與核心業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的業(yè)務(wù)，重新回到制藥的核心上來(lái)。 

　　同樣栽在這上面的還有春蘭集團(tuán)。春蘭曾經(jīng)是中國(guó)空調(diào)業(yè)的一面旗幟。當(dāng)春蘭空調(diào)銷(xiāo)售首次突破百萬(wàn)套、迎來(lái)發(fā)展的第一個(gè)高峰時(shí)，春蘭向多元化的轉(zhuǎn)向讓其喪失了"一哥"位置，多年來(lái)徘徊在二線(xiàn)品牌之列，銷(xiāo)量、利潤(rùn)、影響力大不如往年。

而與此同時(shí)，當(dāng)年的小弟海爾、格力、美的卻躋身空調(diào)行業(yè)三強(qiáng)之列。格力堅(jiān)持專(zhuān)一化路線(xiàn)，決心集中優(yōu)勢(shì)兵力占領(lǐng)空調(diào)陣地，這一戰(zhàn)略最終使格力空調(diào)成為了世界品牌。而美的則通過(guò)空調(diào)致富后快速布局大白電，其擴(kuò)展的業(yè)務(wù)仍然圍繞著核心業(yè)務(wù)來(lái)轉(zhuǎn)，也取得了不菲的成績(jī)。 

　　反觀(guān)春蘭，其多元化并未因減弱對(duì)空調(diào)業(yè)務(wù)的投入力度而獲得增長(zhǎng)。彩電、洗衣機(jī)、冰箱、電腦等產(chǎn)品都跌出行業(yè)十強(qiáng)之列，市場(chǎng)銷(xiāo)售不盡如人意。而春蘭摩托車(chē)也成為匆匆過(guò)客，春蘭虎、春蘭豹產(chǎn)品只是成就了一時(shí)輝煌。春蘭卡車(chē)也因政策因素，一直無(wú)法獲得快速發(fā)展。被寄予厚望的新能源鎳氫電池項(xiàng)目由于市場(chǎng)環(huán)境整體不成熟，短期內(nèi)無(wú)法形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，不足以支撐集團(tuán)的走勢(shì)。 

　　是什么導(dǎo)致了春蘭走向下坡路？業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，春蘭在短期內(nèi)從一個(gè)空調(diào)企業(yè)向多個(gè)領(lǐng)域的多元化擴(kuò)張，缺乏充分準(zhǔn)備和扎實(shí)基礎(chǔ)。這種擴(kuò)張有關(guān)聯(lián)度較大的冰箱與洗衣機(jī)，還有跨度較大的電腦、摩托車(chē)、汽車(chē)以及新能源。在關(guān)聯(lián)多元化擴(kuò)張中，春蘭并未很好地利用原有的網(wǎng)絡(luò)、品牌、技術(shù)等優(yōu)勢(shì)取得成長(zhǎng)。在非關(guān)聯(lián)多元化中，由于跨度過(guò)大，缺乏專(zhuān)業(yè)人員和技術(shù)儲(chǔ)備，從而在短期內(nèi)根本無(wú)法獲得經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。 

　　也就是說(shuō)，春蘭的非關(guān)聯(lián)化擴(kuò)張實(shí)際上導(dǎo)致了它的戰(zhàn)斗力的衰弱，而這正是春蘭在后來(lái)不斷虧損的原因之一。 

　　可見(jiàn)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)即使客觀(guān)上存在強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力，但如果運(yùn)用不當(dāng)，也會(huì)使戰(zhàn)斗力大大削弱，甚至喪失戰(zhàn)斗力。 

　　什么是動(dòng)則力強(qiáng)、靜則力弱？在這里，我把"動(dòng)"理解為"互動(dòng)"。團(tuán)隊(duì)成員之間如果不能產(chǎn)生互動(dòng)，那就是一種"靜"的狀態(tài)，比如球隊(duì)打球，如果不能產(chǎn)生互動(dòng)，即使每個(gè)球員都在球場(chǎng)上拼命奔跑，他們?nèi)匀惶幱谝环N"相對(duì)靜"的狀態(tài)。 

　　有一點(diǎn)需要注意的是，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面精英太多，互相能力差不多，很容易出現(xiàn)互不服氣的現(xiàn)象。這個(gè)時(shí)候，會(huì)很難產(chǎn)生合作，團(tuán)隊(duì)成員甚至?xí)B正常的能力都發(fā)揮不出來(lái)，因?yàn)樗麄儠?huì)內(nèi)耗。在這一點(diǎn)上，"聯(lián)想教父"柳傳志已經(jīng)給我們提供了睿智的解決方案。楊元慶與郭為原來(lái)都是柳傳志手下的"大將"，兩個(gè)人的能力差不多，都非常優(yōu)秀。20世紀(jì)90年代中晚期，柳傳志原本設(shè)計(jì)，以楊元慶為主，郭為積極配合，楊元慶好好待郭為。但執(zhí)行下來(lái)兩個(gè)人的不和諧占據(jù)主導(dǎo)地位。在柳傳志心中，楊元慶、郭為都是"寶貝"。"有這樣一個(gè)人，就能開(kāi)這樣一塊業(yè)務(wù)，沒(méi)有，就不能開(kāi)。所以，我把他們看成不可比的資產(chǎn)，比什么都重要。" 

　　柳傳志絕對(duì)不能允許自己退下來(lái)之后，楊元慶和郭為一起合作出現(xiàn)1+1＜2的事情。柳傳志不是沒(méi)有想過(guò)一個(gè)聯(lián)想的方案，但是他試了一下，發(fā)現(xiàn)楊元慶、郭為身上各自所帶的文化還是有很多的不同。 

　　柳傳志不忍傷了兩人中的任何一個(gè)，于是在2000年，他把神州數(shù)碼與聯(lián)想集團(tuán)分拆，楊元慶領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想集團(tuán)得到了最重要的PC業(yè)務(wù)，而郭為領(lǐng)導(dǎo)的神州數(shù)碼從此與"聯(lián)想"品牌揮別，獲得了分銷(xiāo)、系統(tǒng)集成和IT服務(wù)業(yè)務(wù)。正如馬云所認(rèn)為的，一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面不能都是孫悟空，也不能都是沙僧或者豬八戒，要是那樣的話(huà)，大家就形成不了互動(dòng)狀態(tài)，1+1＞2的效果也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)。從柳傳志與馬云的身上我們也可以看到，能力互補(bǔ)在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面是何等的重要。