夯實基礎：什么是【人效】與【績效】

人效【人效】是指店鋪員工平均的工作效率，一般包含店長、領班、導購與收銀等

【績效】【績效】是指店鋪整體的工作成果，一般指銷售流水而非現金收益、銷售凈利或銷售毛利，其計算公式為：門店人效＝門店銷售流水÷門店員工人數。

舉例：A、B兩店上月同樣銷售10萬元，A店4名員工，B店5名員工，則A店的人效高于B店。只有人人高效率，門店才能高績效。——奶牛老師我們的目標有兩點1如何通過對癥下藥提升“單店人效”;2如何通過交叉使用提升“多店人效”。 

實戰(zhàn)應用下表是一個終端實際案例，請找出4名導購各自的提升點？誰的銷售能力更強？在這個案例中，如果單純從6天的銷售額出發(fā)，很多朋友會輕易得出結論：導購2＞導購4＞導購1＞導購3，但是，事實并不一定如此。

奶牛老師強調能力與態(tài)度是員工【人效】的“雌雄劍”！

銷售技能力強并不必然代表銷售業(yè)績就好，還得看他/她愿不愿意賣；工作態(tài)度好并不必然代表銷售業(yè)績就好，還得看他/她會不會賣貨。問題是，銷售技巧與工作態(tài)度是難以量化，其評估結果往往易受銷售績效的欺騙與主管的個人感覺影響。心贏銷強調銷售流水是浮在水面上的花，銷售過程才是沉在水底里的果！

作為零售主管，必須懂得如何通過對癥下藥以提升“單店人效”，這就必須導入心贏銷的實戰(zhàn)工具：《終端銷售恒等式》銷售額＝銷售件數X物單價＝交易筆數X客單價仍以上店為例，加入相關數據后呈現下表：現在，如果你再來分析這個門店的4名導購，應該不難讀出比剛才更為準確也更為有價值的信息：

導購2與導購4相比，兩人的交易筆數只相差1筆，但銷售額卻差了1162元；導購1與導購4相比，銷售件數差了4件但銷售額卻只差了不到500元。事實上，你不難發(fā)現，導購4與導購2接待顧客的主動性即工作態(tài)度基本相當，但導購4的銷售能力明顯弱于導購2；而導購1的銷售技巧明顯強于導購4，但工作態(tài)度又明顯差于導購4，極有可能存在挑顧客接待或看心情/興趣接待顧客的狀況。心贏銷認為，由于同一門店物單價差異不大，銷售能力高低可以用【客單價】作為衡量標準；

同理，同一門店的導購可接待客流基本無差，工作態(tài)度好壞可以用【交易筆數】作為衡量標準，也因此，可以用【客單價】與【交易筆數】對所有門店員工輕松的進行定位，如下圖：

☆    象限【2】屬于“你走我會死”的員工，在日常工作中需要加以重點關注

☆    象限【1】是門店中有銷售能力但工作心態(tài)不穩(wěn)定的那一類員工，重點在于提升其心態(tài)【特別備注：在實戰(zhàn)中，有相當一部分銷售能力強的導購會以為自己很牛，輕易的變成此類員工而不再成長，甚至會成為垃圾情緒的傳播者，此點需重點加以關注】

☆    象限【4】☆    是門店中工作態(tài)度很好但銷售能力不強的那一類員工，重點在于提升其銷售技巧【特別備注：在實戰(zhàn)中，此類導購的整體銷售額往往不會低于【1】類，若能有效提升其銷售技巧，發(fā)展后勁遠高于【1】類

☆    象限【3】象限【3】類導購，除非是新來不久的實習導購，否則，則屬于“早走早好”類的員工。上述的方法，是心贏銷關于《員工數據化技術》中的一個靜態(tài)的管理過程，可以應用于單店管理；至于多店之間尤其是品牌公司/區(qū)域公司直營系統，如何通過人員的交叉使用來提升“多店人效”，將“人效潛力大”的員工調往“績效潛力大”的門店，以發(fā)揮整體員工作戰(zhàn)能力與效果，則需要解決的難點重點更為復雜，請詳見【《向“人效”要“績效”：在多店間推行“人力交叉支援”系統》一文】。

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