只有敢于在終端上布大局、樹立自有品牌的經銷商，才能一招領先、步步為營，在產業(yè)價值鏈的博弈中實現利益最大化。

“沒有品牌，就沒有競爭力”。這是一個品牌競爭的時代，大到一個國家、一個省、一個城市，小到一個企業(yè)、一個公司甚至一個人都在進行品牌化運作。對于白酒行業(yè)來說，品牌化發(fā)展不僅酒類生產企業(yè)如此，也是酒類經銷商的必由之路。那么，酒類經銷商如何進行品牌化運作呢？
　　品牌力即“感召力”
　　品牌化運作是指經銷商結合自身的實力和能力，在某個區(qū)域內給自己進行明確的定位，目的是擁有一個獨特的、差異化的經營價值主張。經銷商通過一定的渠道和策略對這種定位進行傳播和擴散，使得這種定位在該區(qū)域內形成一定的知名度和影響力，并把這種定位的核心競爭力彰顯出來，是經銷商依靠自己的經營能力、配送能力、服務能力、分銷和網絡優(yōu)勢等在該區(qū)域的同行中建立起來的競爭優(yōu)勢。從而贏得上游廠家和下游分銷商、終端店、消費者的關注和信任，實現在產業(yè)價值鏈的博弈中實現利益最大化。
　　酒類經銷商可以利用品牌確定自己在當地行業(yè)的市場地位，有效區(qū)隔并打擊競爭對手；得到企業(yè)更大的支持；吸引更多品牌企業(yè)前來合作；　增強公司團隊的凝聚力，提高盈利能力；　提升下線分銷商、終端店的合作地位等。
　　隨著白酒行業(yè)競爭的白熱化，品牌化發(fā)展顯而易見已經成為經銷商的必由之路，很多經銷商也知道“品牌化”這個概念，但卻不知道如何提升品牌建設能力，所以對品牌化運作感到十分困惑和茫然?！景咐庾x】
　　河北某地級市的經銷商張經理原來和大多數經銷商一樣，認為做品牌是生產廠家的事，自己只是經銷這個或是那個品牌的產品而已，認為自己所做的一切是以“渠道”分銷產品，誰的產品能產生利潤，我就選擇賣誰的產品。
　　但是，隨著白酒行業(yè)競爭的加劇，從2008年開始，張經理就感覺到白酒的生意越來越難做，錢越來越難賺了，跟廠家和各類終端越來越難合作，如果不走品牌化發(fā)展之路，公司不但不能做大、做強，還必將會逐漸被邊緣化。
　　于是，從2008年開始張經理結合自身的實力對公司進行重新定位，把公司定位為當地市場服務最好的“專業(yè)品牌營銷服務商”，既為上游供應商提供分銷、配送、品牌推廣等營銷服務，同時又為下游供應商的整合品牌供應伙伴；同時，公司經營管理實現品牌化，具體體現為在經營觀念上由過去的“產品批發(fā)商”向“專業(yè)品牌營銷服務商”轉變。
　　第一步，張經理選擇把老村長酒作為公司主導品牌進行精耕細作的推廣，把老村長做成當地市場的領導品牌，成功實現了利潤的井噴。同時，張經理確定了核心市場競爭力后，再拓展其它中檔、中高檔品牌。
　　經過4年時間的經營管理品牌化運作，張經理使得公司從原來的10名業(yè)務員，2輛小箱貨車和6輛電動三輪車，一個老村長品牌，年銷售額1000萬左右，發(fā)展到2011年業(yè)務員110人，后勤人員15人、中層管理人員10人，下設4個銷售部、1個市場部、1個管理部、1個財務部，經營品牌4個（老白干柔和系列、老村長系列、紅花郎系列、長城干紅系列），庫房及財務全部實現電腦數據化管理，年銷售額達到9200萬元的品牌化管理運營公司。
　　七大“法寶”強健品牌力
　　做好經營戰(zhàn)略規(guī)劃
　　重戰(zhàn)術、輕戰(zhàn)略是大多數酒類經銷商一貫做法，認為戰(zhàn)略是一種空洞的、“務虛”的東西，不能馬上帶來效益。酒類經銷商往往比較注重戰(zhàn)術作用。例如，定一些簡單的二批和終端壓貨政策、搞個花里胡哨的促銷等。因為，這樣做能馬上見到效果，然而這種短期效應顧了一時卻顧不了長遠。正是這種重戰(zhàn)術輕戰(zhàn)略的短視經營癥，導致大多數經銷商感覺生意越來越難做，錢越來越來掙。
　　酒類經銷商要想走品牌化經營管理之路，必須進行經營戰(zhàn)略規(guī)劃。例如，張經理在品牌化經營管理運作初期就給自己公司制定了明確的方向，做當地市場服務最好的“專業(yè)品牌營銷服務商”，從過去的“代理產品”向“品牌代理”過渡，使經營的產品逐步向“精而良”靠攏，成為品牌產品在分銷價值鏈上的“專業(yè)伙伴服務商”，既為上游供應商提供分銷、品牌推廣、配送等營銷服務，同時又為下游供應商的整合品牌供應伙伴。
　　另外，張經理的公司正在實現經營管理品牌化，具體體現為在經營觀念上由之前的“產品批發(fā)商”向“品牌營銷服務商”轉變，在正確方向的指引下，使得公司快速的成為當地市場盈利模式最好的一匹黑馬。
　　經銷商戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是經銷商發(fā)展的方向和目標，是經營的宏偉藍圖。經銷商戰(zhàn)略具有鮮明的目標導向性、前瞻性、全局性、計劃性等。經銷商制定戰(zhàn)略的目的在于建立經銷商在市場中的發(fā)展和地位。因此，戰(zhàn)略制定的是否準確直接關系著經銷的發(fā)展和命運，這也是經銷商走品牌化經營管理之路的首要工作。
　　廣而告之“核心經營價值”
　　很多酒類經銷商缺少自我價值的挖掘和提煉，更缺少自我傳播推廣的意識，往往將自己的真正的核心經營價值隱藏起來，而展現給競爭者往往是自己的短板，因此喪失很多機會和優(yōu)勢。所以做好“核心經營價值”傳播推廣工作是經銷商必須提高的內容之一。
　　張經理在品牌化經營管理運作之初，就確定自己公司的“核心經營價值”是做該市服務最好的“專業(yè)品牌營銷服務商”。在確定公司“核心經營價值“初期，公司就在市區(qū)一家大酒店先后分5場請了市區(qū)2000多家終端的店主，把公司的“核心經營價值”傳遞給他們，希望他們在以后與公司的運作過程中給予監(jiān)督并提供寶貴的意見和建議，使得公司的“核心經營價值”在市場上得到的廣泛的傳播。
　　狠抓經營管理工作
　　白酒行業(yè)市場競爭越激烈，對經銷商要求就越高。這就要求經銷必須在組織建設和管理上狠下工夫，苦練內功，狠抓管理，向管理要效益。
　　例如，張經理在品牌化經營管理運營之初，就狠抓一下五個方面的工作：一是組織的管理，做到制度化、標準化、流程化、量化等；二是市場方面管理，做好終端網絡建設和下游分銷商管理、市場推廣管理等；三是資金財務管理，做到日清月結、借貸相等、成本核算等工作，并且?guī)旆考柏攧杖繉崿F電腦數據化管理；四是團隊建設，加強團隊建設，發(fā)揚團隊精神，全面提高團隊的執(zhí)行力；五是做好信息與物流的管理等。
　　將渠道控制于“股掌之中”
　　渠道掌控能力是指經銷商渠道資源的寬度和深度。寬度指經銷商掌控的渠道面有多寬，大多由市場區(qū)域（多大的銷售區(qū)域）和不同分銷渠道構成（酒店、商超、名煙名酒店等）；　深度則指經銷商可以深度掌控的最終端渠道的組合，比如說，有的經銷商的渠道優(yōu)勢在二級分銷商，而有的則集中在名煙名酒店、酒店終端等。
　　張經理自2008年開始就開始品牌化的經營管理運作，到2011年已經直接掌控市區(qū)30家A、B類酒店（共50家）、350家名煙名酒店（共400家）、1200家C、D類酒店（共1300家）、1500家便利店（共1600家）、9家大賣場（共11家）。
　　提高差異化的服務能力
　　經銷商應該建立差異化的服務品牌，這是未來經銷商能夠生存和發(fā)展的最關鍵所在。大多數經銷商要在價值鏈上做文章，包括為客戶提供更為優(yōu)質化、差異化、專業(yè)化的服務。隨著白酒行業(yè)市場競爭的白熱化，市場逼得經銷商必須考慮自己服務品牌的建立問題，市場是經銷商左右不了的，但是只要經銷商通過自身努力，就可以真正建立起屬于自己的品牌。
　　張經理在品牌化經營管理運作過程中強調公司的品牌是“產品的品牌加公司的品牌”，如果僅有產品品牌，沒有經銷商品牌，那么經銷商品牌化運作一定不成功。
　　張經理根據當地市場的其他經銷商只是為了賣產品而賣產品，結合自己公司的能力和實力的實際情況，提出了做當地服務最好的“專業(yè)品牌營銷服務商”。要求業(yè)務員嚴格按照規(guī)定，每三天一個周期對片區(qū)內的終端店進行掃街式拜訪。每家終端店都有客戶拜訪卡，如果公司業(yè)務員沒有按照規(guī)定的時間拜訪，只要店主撥打客服卡上的投訴電話，公司就會獎勵店主一定數額的產品。另外，規(guī)定市區(qū)內撥打兌獎電話，半個小時內獎品必須送到。
　　提升整合營銷力
　　結合上游供應商的產品特點和市場營銷方案，制定出適合于“當地市場的具體執(zhí)行方案，也就是說經銷商應該具備市場營銷策劃能力。此外，還應具備強有力的市場操作能力，具體到鋪市、分銷、促銷、公關、廣告以及終端運作等方而的嫻熟技巧和資源組織能力。
　　張經理在品牌化經營管理運作初期，就成立了市場部，并明確了市場部的各項職責，不定期的請企業(yè)市場部的人員做培訓，還外聘行業(yè)其他專家做營銷策劃能力的培訓。
　　提高經營水平和競爭能力
　　經銷商自我競爭力的大小，決定了經銷商的生存質量。為什么像張經理這樣的經銷商生意越來越好，規(guī)模也越來越大？而大部分的經銷商則越做越萎縮？關鍵在于經銷商自我核心競爭力的缺乏和自我提升能力的缺乏。
　　在終端營銷越來越重要的時代，不少經銷商怕承擔終端風險，沒有直接精耕細作地做終端，結果勇于做終端品牌化經營管理的經銷商一招領先、步步為營。
　　面對未來，酒類經銷商必須改變落后的思想觀念，積極學習和吸取現代化的經營管理理念，提高自己的思想水平和業(yè)務素質，及時跟上市場和廠家營銷變革的步伐。