北動(dòng)物村里的勞動(dòng)模范一直是黃牛，因?yàn)樗ぷ魈?shí)，還有力氣，每天都比別的動(dòng)物多耕很多地，臟活、累活它也從不挑剔，抱怨。在村長(zhǎng)的肯定聲中，村民都以黃牛為學(xué)習(xí)榜樣。一天，猴子來(lái)到了北動(dòng)物村，它不按時(shí)勞動(dòng)，還經(jīng)常開(kāi)小差，雖然猴子靠聰明智慧發(fā)明了很多可以提高效率，節(jié)省力氣和時(shí)間的工作設(shè)備與工作方法，生產(chǎn)力比黃牛還要高，但是，村長(zhǎng)認(rèn)為猴子雖然工作效率很高，但是工作態(tài)度不好，會(huì)影響周?chē)拇迕穸甲兊脩猩?，于是，?yán)格要求猴子向黃?？待R?？墒?，當(dāng)猴子像黃牛一樣去低頭循規(guī)蹈矩的干活，工作效率反倒低了，因?yàn)楹镒拥捏w力根本沒(méi)法和黃牛相比，也沒(méi)有黃牛那樣的耐心。最后村長(zhǎng)和村民都認(rèn)為猴子工作不稱(chēng)職，而猴子自己則覺(jué)得這里不適合自己，不久就離開(kāi)了北動(dòng)物村。
猴子又來(lái)到了南動(dòng)物村，這里的村長(zhǎng)并不要求村民像黃牛那樣去工作、勞動(dòng)。它讓動(dòng)物們根據(jù)自己不同的特長(zhǎng)與習(xí)性去工作，比如，允許運(yùn)輸工駱駝慢悠悠的去工作，并不要求它像運(yùn)輸工白馬跑的一樣快。因?yàn)榇彘L(zhǎng)知道，駱駝雖然速度沒(méi)有白馬快，但是耐力與負(fù)重能力比白馬要強(qiáng)得多；村長(zhǎng)也允許貓頭鷹白天休息，晚上出來(lái)工作……這些在北動(dòng)物村都是絕對(duì)不會(huì)被允許的離經(jīng)叛道的行為。不久，南動(dòng)物村建起了高樓大廈，也有了寬敞的馬路與各種先進(jìn)的交通工具，猴子則做了一名優(yōu)秀的工程師。而北動(dòng)物村則依然是以耕種為生，生活沒(méi)有任何改變，勞動(dòng)模范也依然是黃牛，大家也依然以黃牛為榜樣。
企業(yè)中的“黃?！迸c“猴子”
上面的故事是我寫(xiě)給企業(yè)管理者的一個(gè)寓言，這個(gè)寓言要引出的是一個(gè)非常普遍的管理現(xiàn)象。我們想一想,自己是否還在沿用20世紀(jì)初，科學(xué)管理之父——泰羅提出的“科學(xué)管理”方式來(lái)管理企業(yè)呢？在那個(gè)工業(yè)時(shí)代，泰羅提出的科學(xué)管理方法的確大大提高了企業(yè)的生產(chǎn)力，使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力顯著提高，但是，100年前的管理方式對(duì)今天的企業(yè)還能有效嗎？今天的社會(huì)環(huán)境與市場(chǎng)環(huán)境都發(fā)生了質(zhì)的改變，尤其是作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心動(dòng)力——人，其思維早已發(fā)生了顛覆性的改變。在今天依然沿用“泰羅制”式的管理方式就像在用管理黃牛的方式來(lái)管理猴子。
泰羅所處的時(shí)代正受到英國(guó)工業(yè)革命的影響，機(jī)械化大規(guī)模生產(chǎn)取代了低效率的小作坊生產(chǎn)方式。工業(yè)時(shí)代的到來(lái)也使人民生活水平迅速提高，因此需求大增。這個(gè)時(shí)期大量的勞動(dòng)產(chǎn)出就意味著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，如果在能兼顧產(chǎn)品的品質(zhì)，那就是絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)了，因此，如何提高產(chǎn)能，降低次品率，就成了當(dāng)時(shí)的管理任務(wù)。于是有了基于規(guī)?；a(chǎn)，流水作業(yè)的科學(xué)管理方式。這種管理方式曾經(jīng)在工業(yè)社會(huì)發(fā)揮了巨大的優(yōu)勢(shì)，可以使員工的勞動(dòng)產(chǎn)出大大提高，在保證生產(chǎn)數(shù)量的情況下還能維持商品的質(zhì)量相對(duì)穩(wěn)定，對(duì)應(yīng)的，組織也具有更高的穩(wěn)定性，繼而維系了企業(yè)生存與發(fā)展的需要。在那個(gè)特定時(shí)期內(nèi)，“泰羅制”的管理方式是非常有效的，采用自然形態(tài)的原始管理法的企業(yè)逐步在效率低下，成本提升的問(wèn)題中失去競(jìng)爭(zhēng)力。
但是，到了本世紀(jì)最近二、三十年間，由于網(wǎng)絡(luò)與數(shù)字技術(shù)的發(fā)展，使世界從工業(yè)社會(huì)時(shí)代迅速發(fā)展到技術(shù)社會(huì)，繼而是數(shù)字發(fā)展推動(dòng)的信息社會(huì)時(shí)代。在今天的客觀環(huán)境看來(lái)，泰羅基于工業(yè)時(shí)代下提出的“科學(xué)管理”方法就顯得不那么科學(xué)了，其中80%的內(nèi)容將在今天的市場(chǎng)環(huán)境中失去作用。遺憾的是，現(xiàn)今全球不僅生產(chǎn)型企業(yè)多在沿用泰羅的管理方式，其它如服務(wù)、技術(shù)等諸多行業(yè)中還有80%以上的企業(yè)也在沿用。這樣的企業(yè)多在落后國(guó)家與發(fā)展中國(guó)家。
在當(dāng)今這個(gè)信息化、多元化，紛繁復(fù)雜，飛速變化的社會(huì)環(huán)境中，市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)與工作的形態(tài)都發(fā)生了本質(zhì)性的改變，工業(yè)時(shí)代環(huán)境已經(jīng)作為客觀環(huán)境中的一個(gè)瞬間一去不反，如果企業(yè)還沿用那個(gè)社會(huì)環(huán)境下所使用的管理方式，無(wú)異于是刻舟求劍，將會(huì)被自然進(jìn)化的法則所淘汰。今天的市場(chǎng)環(huán)境下，決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素早已經(jīng)不再是通過(guò)科學(xué)管理大量勞動(dòng)力來(lái)提高生產(chǎn)效率與產(chǎn)品品質(zhì)管控那么簡(jiǎn)單，因?yàn)?，在這個(gè)物質(zhì)極大豐富并高度科技化的時(shí)代，并不缺少好產(chǎn)品，缺的是革命性的技術(shù)與獨(dú)特的創(chuàng)意，而這兩個(gè)要素是泰羅式管理所無(wú)法有效達(dá)成的。信息化、多元化的社會(huì)環(huán)境讓勞資雙方的信息高度對(duì)稱(chēng)，選擇也更加多元，因此，員工不在惟命是從，剛性的制度顯得越發(fā)的無(wú)力。
如今常聽(tīng)到企業(yè)管理者抱怨：給員工的薪水與福利越來(lái)越高，可是員工的抱怨聲卻一點(diǎn)不減；培養(yǎng)出一個(gè)人才卻可能輕易就跳槽；企業(yè)規(guī)章制度越是增加、細(xì)化，管理問(wèn)題卻反倒越多……管理者把這些不是都?xì)w罪于現(xiàn)在的員工缺乏道德意識(shí)、心態(tài)浮躁等原因。其實(shí)，這不是員工的過(guò)錯(cuò)，也不是企業(yè)越來(lái)越難管理，而是管理者用錯(cuò)了管理方法。今天企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不是依靠體力型勞動(dòng)者，而是智力型勞動(dòng)人才，關(guān)鍵性員工的這種形態(tài)改變是本質(zhì)性的。管理新時(shí)代的員工自然不該采用昨天的管理方式，或昨天管理方式的進(jìn)化形態(tài)，而應(yīng)該是一個(gè)全新的管理思維，因?yàn)?，客觀環(huán)境的巨大改變使管理的哲學(xué)發(fā)生了改變。還用管理“黃?！钡姆绞焦芾怼昂镒印?，導(dǎo)致的結(jié)果必然是越管越難，越理越亂，直接結(jié)果就是人力資源內(nèi)耗與人才的流失。
如何管理“猴子”
彼得·德魯克說(shuō)過(guò)：“讓勞力工作者富有生產(chǎn)力是上一個(gè)世紀(jì)要解決的管理問(wèn)題，要讓知識(shí)工作者具有生產(chǎn)力，則是本世紀(jì)要思考的管理問(wèn)題”。
在今天的市場(chǎng)環(huán)境中，人才的作用越發(fā)的重要：郭士納挽救了虧損百億美元的IBM；杰克·韋爾奇成就了通用帝國(guó)；張瑞敏讓一家校辦工廠變成了國(guó)際化的企業(yè)。這些都是卓越人才的功勞，他們卓越之處很多，其中很重要的一點(diǎn)就是懂得如何制造、發(fā)現(xiàn)人才，更懂得如何管理今天的人才。
中國(guó)由于市場(chǎng)化起步較晚，受官本位的思想影響等原因，對(duì)今天的員工形態(tài)認(rèn)識(shí)不清，多采用傳統(tǒng)的管理方式，結(jié)果就是付出了高薪但只留住了單純以金錢(qián)為價(jià)值，卻不一定是人才的員工，那些追求綜合價(jià)值的人才卻在慢慢減少。對(duì)于今天新形態(tài)下的企業(yè)與員工，筆者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者提出6點(diǎn)建議，可以讓企業(yè)和諧有效的管理并留住人才。
1、去除官僚作風(fēng)
由于舊有的層級(jí)管理方式極容易產(chǎn)生官僚作風(fēng)，決策者高高在上，中間層級(jí)眾多，員工的意見(jiàn)與心聲在層層過(guò)濾后根本無(wú)法傳達(dá)到?jīng)Q策者的耳朵里，這在今天的企業(yè)管理中是非常危險(xiǎn)的，決策者無(wú)法掌握準(zhǔn)確的信息，而員工也會(huì)有巨大的挫折感，加之決策者習(xí)慣或喜歡這樣的官僚作風(fēng)，會(huì)讓人才因?yàn)槭x開(kāi)企業(yè)，縱使企業(yè)付出了高昂的薪水。官僚作風(fēng)成為了人才的第一殺手，現(xiàn)在西方一些學(xué)者倡導(dǎo)仆人式管理，就是為了管理者與員工之間能夠產(chǎn)生良性的互動(dòng)。
管理者要知道，企業(yè)中的員工除了和你的職位、分工不同外，專(zhuān)業(yè)能力多會(huì)超過(guò)你。在自己不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域?qū)?zhuān)家型員工頤指氣使只會(huì)讓員工產(chǎn)生不為五斗米折腰的沖動(dòng)。管理者應(yīng)該放下自己的職位，從勞動(dòng)分工合作的角度與員工溝通協(xié)作，管理者加入工作也不是監(jiān)督與約束，而是一種參與與協(xié)助。這樣才可能使溝通與合作變得順暢有效。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠有這樣的觀念轉(zhuǎn)變和行動(dòng)后，往往管理中的問(wèn)題和矛盾要比管理者威風(fēng)八面，高高在上時(shí)少的多。當(dāng)然，這樣并非是說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者不該有權(quán)威，管理中領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威是必要的，可以通過(guò)自身的管理能力與專(zhuān)業(yè)能力塑造出威信，這樣部屬可以心悅誠(chéng)服。但是，切不可用權(quán)勢(shì)來(lái)管理員工，尤其是管理高級(jí)人才，領(lǐng)導(dǎo)人想以威權(quán)來(lái)壓制他們，只會(huì)讓人才離開(kāi)你?，F(xiàn)在在等級(jí)森嚴(yán)的軍隊(duì)中都很少采用威權(quán)管理，我們看看那些成功的企業(yè)、軍隊(duì)或國(guó)家，他們的領(lǐng)袖無(wú)一不是靠個(gè)人的魅力與影響力來(lái)領(lǐng)導(dǎo)組織的，那些強(qiáng)權(quán)的組織縱使擁有大量的人才，最終這些人才卻不是離開(kāi)就是明哲保身，不愿出力。
國(guó)際知名搜索引擎公司Google的內(nèi)部就存在這種良性的管理文化：開(kāi)會(huì)時(shí)不是領(lǐng)導(dǎo)者先發(fā)言，而是有最重要緊急事務(wù)的人先發(fā)言，有價(jià)值的內(nèi)容先發(fā)言。Google還允許工程師只把70%的工作時(shí)間放在公司規(guī)定的工作上，其他時(shí)間可以根據(jù)自己的興趣來(lái)決定做什么，比如開(kāi)發(fā)一些自己感興趣的發(fā)明或研究某項(xiàng)課題。于是，很多絕妙的創(chuàng)意與技術(shù)都是在這些自由的時(shí)間里誕生了，這些創(chuàng)意與發(fā)明成了Google的搖錢(qián)樹(shù)，甚至很多項(xiàng)目后來(lái)成了Google的主體業(yè)務(wù)。而領(lǐng)導(dǎo)者則是這些員工最有力的后盾和服務(wù)的仆人，反過(guò)來(lái)，也是最大的受益者。成效從Google股票市值的成長(zhǎng)性就可見(jiàn)一斑。
2、滿足員工的價(jià)值需求
今天人才的忠誠(chéng)度不是靠高薪和獎(jiǎng)金換來(lái)的，因?yàn)檫@些別的企業(yè)也做得到，如果真的是人才，別的企業(yè)也會(huì)來(lái)高薪挖角，這也是人才流動(dòng)很大的一個(gè)重要原因。傳統(tǒng)的管理方式是一手拿糖果，一手拿大棒，用物質(zhì)的給予與剝奪作為獎(jiǎng)懲的工具。但是，在今天的企業(yè)中，尤其是高級(jí)腦力型員工，他們對(duì)價(jià)值的理解與需要早就變得多元化，其中自我價(jià)值的表達(dá)、是否受到尊重、愉悅的工作心情等成了除薪酬與職位外的重要價(jià)值因素，而且這個(gè)分量比例在不斷上升。
現(xiàn)實(shí)生活中，我們能有一個(gè)登臺(tái)表演的機(jī)會(huì)都會(huì)很高興，并不會(huì)計(jì)較報(bào)酬的多少，在職場(chǎng)中又何嘗不是呢？真正的人才除了在意自己付出勞動(dòng)的報(bào)償外，更在意企業(yè)是否給了他們一個(gè)舞臺(tái)。盛大網(wǎng)絡(luò)在這方面做的就很好，人才流動(dòng)率很低。盛大游戲首席技術(shù)官朱繼盛認(rèn)為：“盛大網(wǎng)絡(luò)核心的思想只有一點(diǎn)，給相應(yīng)的人自己的舞臺(tái)，施展他自己的東西”。這種觀念并非是停留在口頭上，盛大有不到30歲的總裁，和20出頭，學(xué)歷不高的技術(shù)人才，這樣不拘一格，唯才是用的用人觀使盛大成為了人才向往的樂(lè)園。
請(qǐng)企業(yè)管理者們相信，給員工一個(gè)舞臺(tái)，員工回報(bào)給企業(yè)的絕對(duì)是一臺(tái)精彩的好戲。
3、由監(jiān)督、約束改為激勵(lì)、信賴(lài)
400年前，瑞士一個(gè)鐘表匠，塔·布克認(rèn)為金字塔的建造者不是被迫勞動(dòng)的奴隸，而是一些擁有自由身份的人。當(dāng)時(shí)這個(gè)觀點(diǎn)被所有人所排斥，因?yàn)閺南Ａ_多德的《歷史》及一些殘存下來(lái)的文獻(xiàn)資料來(lái)看，金字塔是掌權(quán)者以武力脅迫幾十萬(wàn)奴隸為法老建造的墓地。而且，這種浩大辛勞，耗時(shí)幾十年的工程，怎么可能有人自愿參與呢？但是，2003年埃及最高文物委員會(huì)宣布：通過(guò)對(duì)吉薩附近六百處墓葬的挖掘，考證，金字塔的確是由當(dāng)?shù)鼐哂凶杂缮矸莸霓r(nóng)民和手工業(yè)者建造的。
為什么四百年前的一個(gè)鐘表匠能準(zhǔn)確的指出金字塔不是奴隸所建造的呢？經(jīng)過(guò)調(diào)查，原來(lái)，塔·布克是從鐘表的制造中推斷出這個(gè)結(jié)論的。塔·布克原是一名法國(guó)天主教信徒，1536年因反對(duì)羅馬教廷的刻板教條，被捕入獄。由于他是一位有名的鐘表制作大師，所以，囚禁期間被安排制作鐘表。在那個(gè)失去自由的地方，塔·布克發(fā)現(xiàn)無(wú)論監(jiān)獄方使用什么高壓手段都不能使他們制作出日誤差低于1/10秒的鐘表，而入獄前他們?cè)谧约旱淖鞣焕锬茌p松的制造出誤差低于1/100秒的鐘表。為什么會(huì)這樣呢？起初，塔·布克以為是制造鐘表的環(huán)境太差，后來(lái)他們成功越獄逃跑，又過(guò)上了自由的生活。此時(shí)，他才發(fā)現(xiàn)制造鐘表時(shí)真正影響鐘表準(zhǔn)確度的不是環(huán)境，而是制作鐘表時(shí)的心情。
在塔·布克的日記中有這樣一段話：“一個(gè)鐘表匠在不滿與憤懣中要想圓滿的完成制作鐘表的1200道工序，磨銼出一塊鐘表所需要的254個(gè)零件，比登天還難……金字塔這么大的工程，建造的卻如此精細(xì)，建造者一定是一批懷有虔誠(chéng)之心的自由人。難以想象，一群有懈怠行為與對(duì)抗思想的人，能讓金字塔的巨石之間連一根刀片都插不進(jìn)去” 。
在過(guò)分嚴(yán)格監(jiān)管的地方很難創(chuàng)造出優(yōu)秀的東西，因?yàn)槿说哪芰χ挥性谏硇暮椭C的情況下才能發(fā)揮出最佳水平。這一理念與我們現(xiàn)在很多企業(yè)的管理理念大相徑庭，我們的企業(yè)在強(qiáng)調(diào)紀(jì)律、制度的時(shí)候忽視了個(gè)人的情感因素，片面的將提高員工工作效率的辦法歸結(jié)為科學(xué)的工作程序、嚴(yán)格的管理甚至是超時(shí)工作等。如果對(duì)于單純的重復(fù)性勞動(dòng)，這些辦法也許還有效，但對(duì)于煩瑣復(fù)雜、創(chuàng)造性強(qiáng)的工作來(lái)說(shuō)，是不可想象的。
現(xiàn)在一些企業(yè)實(shí)行股份制就是一種充分調(diào)動(dòng)員工主人翁精神的方法，除資金入股外，還可以技術(shù)、勞動(dòng)等方式參股，這并非是企業(yè)沒(méi)錢(qián)需要人才入股，而是希望通過(guò)這樣的形式讓關(guān)鍵性員工能發(fā)揮出自己能力的極限，并不斷進(jìn)取，而企業(yè)的存亡與發(fā)展也都主要靠這些核心股東。其實(shí)，這種員工的動(dòng)力并非只有股份合作制可以達(dá)成，也并非只需要幾個(gè)核心員工這樣，所有員工，至少是大部分員工擁有這樣的工作動(dòng)力，對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)講將是巨大的促進(jìn)。比如，我們可以賦予員工更大的工作自由與權(quán)利，這種自由與權(quán)利給員工帶來(lái)的責(zé)任感與被信任感比管理者督促的效果更好。
以世界上最大的組織——一個(gè)國(guó)家為例，強(qiáng)制的手段并不能令組織更強(qiáng)大，也不能讓組織變得更有次序。英國(guó)是一個(gè)沒(méi)有成文憲法的國(guó)家，他們的法官是依據(jù)各個(gè)歷史時(shí)期頒布的憲法性文件、法院判例和國(guó)會(huì)慣例所組成。換句話說(shuō)，英國(guó)更多的是在用相對(duì)寬松的文化來(lái)治理國(guó)家。效果如何呢？英國(guó)的犯罪率遠(yuǎn)低于號(hào)稱(chēng)司法最健全的美國(guó)。
美國(guó)戈?duì)柟揪褪且粋€(gè)賦予員工極高自由度的公司，他們不指派或命令員工工作，員工可以自己選擇工作的數(shù)量、完成時(shí)間、工作方式與品質(zhì)。但是，員工卻都踴躍工作，原因就是工作是和績(jī)效掛鉤的，雖然這和我們普遍采用的績(jī)效方法類(lèi)似，但是卻沒(méi)有硬性的底線要求。員工工作的自由度提高了，效率也隨之提高了。因?yàn)閱T工可以根據(jù)自己的身體狀況，心態(tài)等綜合因素決定工作，這使得生產(chǎn)率與產(chǎn)品品質(zhì)都提高了很多。沒(méi)有了硬性的制度約束，領(lǐng)導(dǎo)卻同樣擁有權(quán)威，他們的權(quán)威是依靠影響力來(lái)塑造的。這樣的組織形態(tài)具有很高的向心力，員工之間，上下數(shù)之間關(guān)系非常融洽。
戈?duì)柟具@樣的管理形式在世界上都是鳳毛麟角的，有些像烏托邦描繪的理想國(guó)度，在傳統(tǒng)管理認(rèn)知中是無(wú)法成立的企業(yè)形態(tài)。但是，戈?duì)柟緲I(yè)務(wù)遍布全球，擁有7000名員工，是聚四氟乙烯生產(chǎn)技術(shù)世界第一的企業(yè)，年?duì)I業(yè)額卻超過(guò)過(guò)了20億美元。
4、促成腦力勞動(dòng)者之間的協(xié)作
蘋(píng)果電腦公司在業(yè)界的實(shí)力可謂頂級(jí)，公司也匯集了無(wú)數(shù)世界一流的技術(shù)人才，包括前CEO喬布斯本人就是一個(gè)電腦天才，曾有人這樣說(shuō)過(guò)：世界上80%的計(jì)算機(jī)精英都聚集在了蘋(píng)果電腦公司。但是，當(dāng)年站在技術(shù)巔峰的蘋(píng)果電腦公司卻輸給了技術(shù)不如自己的微軟。在喬布斯的自我總結(jié)中認(rèn)為：蘋(píng)果電腦公司失敗的一個(gè)主要原因就是每個(gè)人都是人才，大家都持才傲物，看不起其他人，也不愿意與同事合作，喬布斯承認(rèn)，自己也有這樣的毛病。在與微軟、IBM角逐失利后，喬布斯開(kāi)始注重員工間的合作，因此大大的提高了員工的工作效率，而且向心力也迅速增強(qiáng)，新產(chǎn)品推出的速度更快，技術(shù)更專(zhuān)精。今天風(fēng)靡全球的蘋(píng)果MP3和手機(jī)就是最好的例證，因?yàn)檫@兩樣產(chǎn)品在技術(shù)方面并沒(méi)有特別突出的地方，但綜合價(jià)值卻是非常高的：領(lǐng)導(dǎo)時(shí)尚的外觀設(shè)計(jì)、強(qiáng)大的硬件支持、獨(dú)具匠心的軟件設(shè)置，還有卓越的產(chǎn)品質(zhì)量。這些的完美結(jié)合和各部門(mén)之間的協(xié)作是分不開(kāi)的。
傳統(tǒng)的管理觀念往往注重員工是否團(tuán)結(jié)在領(lǐng)導(dǎo)者的周?chē)?，是否能夠和管理者合作（服從命令），卻忽視了員工間的合作。在一些官僚體制作風(fēng)盛行的企業(yè)中，管理者利用，甚至是制造員工之間的矛盾或派系斗爭(zhēng)來(lái)讓員工互相牽制與監(jiān)督。這樣的管理者認(rèn)為，如果勞方齊心協(xié)力，必然對(duì)資方不利。其實(shí)，這些觀點(diǎn)是受到工業(yè)社會(huì)時(shí)資本家剝削勞工造成的集體反抗行為的影響，現(xiàn)在這樣做的結(jié)果必然是員工勾心斗角，沒(méi)有心思放在工作上，效率必然大大降低。今天的管理者應(yīng)該通過(guò)讓員工之間的高度合作來(lái)提高效率與品質(zhì)，同時(shí)，這也會(huì)給員工帶來(lái)一種愉悅感與安全感，這也是今天員工所在意的重要因素。試想一下，哪個(gè)員工愿意每天工作在一個(gè)明爭(zhēng)暗斗，爾虞我詐的環(huán)境中呢。
“一加一大于二”的理論已經(jīng)在企業(yè)中講了十多年，但是真正把這種團(tuán)隊(duì)協(xié)作理念落實(shí)的企業(yè)并不多，尤其當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模后，就會(huì)產(chǎn)生或輕或重的派系斗爭(zhēng)，這是表面的制度無(wú)法管理的，需要管理者親自去抓、去管、去倡導(dǎo)，才可能做到“企業(yè)就像一個(gè)大家庭”，這絕對(duì)值得企業(yè)管理者去做。美國(guó)《財(cái)星》雜志對(duì)100家知名企業(yè)的CEO做過(guò)訪談：認(rèn)為員工團(tuán)結(jié)協(xié)作可以提高工作效率與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的，占100%。日本豐田公司更認(rèn)為豐田的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于員工，其中，員工的協(xié)作是成功的重要因素之一。
5、綜合評(píng)估員工
今天要評(píng)估一個(gè)員工的績(jī)效要相對(duì)復(fù)雜，尤其是創(chuàng)意與技術(shù)人才。傳統(tǒng)的績(jī)效考核很可能使這些員工感到委屈而離開(kāi)公司，就像開(kāi)篇講到的那只猴子一樣。今天的管理者要清楚：用時(shí)間來(lái)?yè)Q酬勞的員工不是好員工，用成果換酬勞的才是企業(yè)發(fā)展依靠的關(guān)鍵員工。反之，我們要像前者那樣的思路去管理與要求員工就證明我們不是好的領(lǐng)導(dǎo)者。今天的管理要拋開(kāi)過(guò)程與形式，以結(jié)果為導(dǎo)向，給員工更高的自由度。
在法國(guó)有很多油畫(huà)生產(chǎn)“作坊”，畫(huà)商聘用一些畫(huà)家在工廠大量的繪制油畫(huà)，而后銷(xiāo)往國(guó)外。畫(huà)商都為手下的畫(huà)家制定了每天的生產(chǎn)任務(wù)，有一家畫(huà)坊的生產(chǎn)量非常大，幾乎是同行的一倍，并且質(zhì)量都很高。究其原因，人數(shù)、繪畫(huà)條件、工作時(shí)間與同行沒(méi)什么差別，只有一點(diǎn)不同——這家畫(huà)坊制定的生產(chǎn)指標(biāo)不是以天為計(jì)算周期，而是以月為計(jì)算周期。有什么不同呢？因?yàn)槔L畫(huà)是創(chuàng)造性很強(qiáng)的工作，需要靈感與激情，當(dāng)畫(huà)家沒(méi)有靈感時(shí)，繪畫(huà)速度將很慢，這樣就很難完成當(dāng)天的生產(chǎn)任務(wù)，只有加班加點(diǎn)，如此，質(zhì)量就無(wú)法保證，進(jìn)入惡性循環(huán)。而那家高產(chǎn)量的畫(huà)坊是每個(gè)月結(jié)算生產(chǎn)數(shù)量的，所以，當(dāng)畫(huà)家不在工作狀態(tài)的時(shí)候完全可以放下畫(huà)筆出去玩一天甚至幾天，當(dāng)精力充沛，思如泉涌時(shí)，可以輕松的補(bǔ)上落下的工作，甚至超額完成任務(wù)，并且質(zhì)量都很高，佳作不斷。
6、建立有效的文化
和企業(yè)管理者談到這個(gè)管理話題時(shí)，多會(huì)聽(tīng)到這樣的質(zhì)疑：“賦予員工更多的自由，甚至是讓員工“為所欲為”，企業(yè)不去管束，反倒是提倡，這樣做就違反了公司的文化。員工行為和公司文化相背，這不是很危險(xiǎn)的嗎？”我的回答是：“那為什么不建立這樣的文化呢？”
不良的管理方式可以形成文化，為企業(yè)帶來(lái)持續(xù)的負(fù)面影響，相對(duì)的，積極正面的管理文化也可以持續(xù)的發(fā)揮正面作用。再好的管理方式如果不能從表面的規(guī)定與形式化轉(zhuǎn)為一種思維與行為習(xí)慣，也都只能是為企業(yè)帶來(lái)一時(shí)的助益，不能持久。前面提到的5點(diǎn)，必須形成常態(tài)的習(xí)慣，最終轉(zhuǎn)化到文化層面，否則只能是熱鬧一時(shí)，風(fēng)潮過(guò)后還是老樣子，到那時(shí)管理者還會(huì)認(rèn)為：這些方法根本沒(méi)有作用.其實(shí)，是他們把這種管理思想扼殺在了形式階段。
能夠做到這樣管理員工的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者并不少，但是，能夠把這種管理理念傳承下去的企業(yè)就不是很多。因此，能夠這樣做的管理者只能算是一個(gè)企業(yè)準(zhǔn)時(shí)的撞鐘人，能夠把這種管理文化傳承下去，才是為企業(yè)打造了一座準(zhǔn)時(shí)的鐘表的人。
在企業(yè)主苦惱于員工工作效率低，流動(dòng)率卻非常高的表象時(shí)，思考一下為什么會(huì)這樣，其實(shí)任何一個(gè)員工也都期望穩(wěn)定的工作，離開(kāi)的原因多是像開(kāi)篇中的那個(gè)寓言一樣——管理者用錯(cuò)了管理方法，最終導(dǎo)致兩敗俱傷。只有改變管理理念，才能留住人才并且發(fā)揮出他們的力量。
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