商業(yè)模式的創(chuàng)新可以是局部性的，也可以是全局性的，只要符合企業(yè)家的個人價值觀和企業(yè)文化，需要的資源能力又能夠獲取到的話，這種商業(yè)模式創(chuàng)新就具備了成功的條件。

　　因此，從點、線、面到體，商業(yè)模式創(chuàng)新都有用武之地。

　　點：從商業(yè)模式的某一個要素出發(fā)

　　從定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式、關(guān)鍵資源能力、現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價值中的任何一個要素出發(fā)，都有可能創(chuàng)新商業(yè)模式。

　　范例：遠大中央空調(diào)的盈利模式創(chuàng)新

　　待解決問題：非電空調(diào)相比電空調(diào)節(jié)約1/3能耗，但設(shè)備定價比后者高出一倍，如何說服用戶購買？

　　模式簡述：用戶不購買空調(diào)，而由遠大完成全部的鋪裝、改造工程并負責(zé)日常運營管理工作。由遠大負責(zé)運營費用，用戶只需交付之前運營費用的一部分即可。打個比方，假如一幢大樓改造前的用電費是200元/平方米，而由于遠大采用的非電空調(diào)運營成本較低（省電），可以將全部費用（含空調(diào)設(shè)備、日常運營和設(shè)備折舊費用等）控制在130元/平方米，雙方即達成價格協(xié)議，比如簽約150元/平方米（客戶因此降低了50元的電費支出，而遠大則獲得了20元的凈利潤），超支或節(jié)支都與客戶沒有關(guān)系。合同期滿后，若客戶認為確實節(jié)能，愿意購買并自行運營，遠大也支持，扣除已運行年限的折舊費用然后售出。

　　效果：壽命20年的設(shè)備，遠大只需5年就可收回成本；用戶不需要購買設(shè)備，還能比以前更低的費用享受到空調(diào)服務(wù)，很值。雙方的互利使遠大空調(diào)取得了巨大的成功。

　　點評：①功夫在詩外！解決銷售難題并不一定要更換或者培訓(xùn)銷售團隊，也許需要的是重新設(shè)計企業(yè)的商業(yè)模式。②領(lǐng)先的技術(shù)總是昂貴的，技術(shù)創(chuàng)新固然值得敬佩，但是能夠把昂貴的好技術(shù)賣出去的商業(yè)模式創(chuàng)新更值得喝彩。

　　線：思考價值鏈上的機會

　　一個完整的產(chǎn)業(yè)價值鏈包括原材料供應(yīng)、研發(fā)、生產(chǎn)、制造、銷售等環(huán)節(jié)，如果考慮到橫向的合作伙伴或者相鄰產(chǎn)業(yè)鏈，則企業(yè)的利益相關(guān)者就更多了。這些利益相關(guān)者之間存在利益競爭、利益共享或者風(fēng)險共擔(dān)等關(guān)系，充分分析這些關(guān)系，或可以為商業(yè)模式創(chuàng)新提供突破的機會。

　　范例：深發(fā)展的供應(yīng)鏈金融

　　待解決問題：中小企業(yè)B經(jīng)常遭遇強勢的上游原料供應(yīng)商A和同樣強勢的下游制造商C。A要求B先付款后提原料，C要求B先交付產(chǎn)品后還貨款，一來一去，賬期很長，中小企業(yè)陷入資金困境。與此同時，銀行出于風(fēng)險管理的考慮要求抵押品，資產(chǎn)甚少的中小企業(yè)自然融資無門，怎么辦？

　　模式簡述：深圳發(fā)展銀行（下簡稱深發(fā)展）利用三板斧，用供應(yīng)鏈金融解決供應(yīng)鏈融資難題。

　　板斧一：巧用上游企業(yè)信用。由于中游企業(yè)B和上游企業(yè)A有良好的合作關(guān)系，而A又有很好的信用。那么，深發(fā)展可以和A、B一起簽訂三方協(xié)議，預(yù)先設(shè)定B為商業(yè)承兌匯票貼現(xiàn)代理人，代理A背書，然后B憑商業(yè)承兌匯票和保貼函向銀行申請貼現(xiàn)。深發(fā)展按照匯票貼現(xiàn)的金額將貼現(xiàn)款直接轉(zhuǎn)入A的賬戶，A款到發(fā)貨，從而解決原料供應(yīng)問題。由于企業(yè)A已經(jīng)成為背書人，所以債務(wù)轉(zhuǎn)移到有強大實力的上游企業(yè)，假如發(fā)生貸款償還問題，深發(fā)展有權(quán)向A追索債務(wù)。因此，債務(wù)的風(fēng)險成功地從高風(fēng)險的B轉(zhuǎn)移到低風(fēng)險的A。當(dāng)然，這個業(yè)務(wù)系統(tǒng)可行的前提條件是A和B的合作關(guān)系很好，而且，A對B的債務(wù)償還能力很有信心。

　　板斧二：盤活中游企業(yè)存貨。A的貨物發(fā)到指定地點，由深發(fā)展的物流監(jiān)管方實行24小時監(jiān)管，形成存貨質(zhì)押融資。B每接一筆訂單，交一筆錢給深發(fā)展贖貨，后者就指令倉儲監(jiān)管機構(gòu)放一批原料給B，完成這一輪的生產(chǎn)。

　　板斧三：活用下游企業(yè)應(yīng)收賬款。B也可以把應(yīng)收賬款委托給深發(fā)展管理，深發(fā)展就可以根據(jù)這些應(yīng)收賬款的數(shù)額，給予B一個融資額度，B憑此額度可以獲得連續(xù)的融資安排和應(yīng)收賬款管理服務(wù)，無需提供其他保證或抵押擔(dān)保。由于應(yīng)收賬款的責(zé)任人是有較強實力的下游企業(yè)，其風(fēng)險比中游企業(yè)也得到降低。

　　效果：實行供應(yīng)鏈金融以來，深發(fā)展貿(mào)易融資客戶和業(yè)務(wù)量均取得50%的增長，一年累計融資近3 000億元，而整體不良率僅為0.4%。

　　點評：榜樣的力量是無窮的！不僅很多銀行已經(jīng)跟進，怡亞通（002183）、阿里巴巴和UPS也跟進了，這個模式在不同利益相關(guān)者手中的演化與競爭是個很大的看點。

　　面：跳出行業(yè)

　　拜波特五力模型所賜，企業(yè)家和企業(yè)都習(xí)慣了從行業(yè)自上而下的分析思路，然而，所謂“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，跳出山再看山會有完全不一樣的感受，這時候，商業(yè)模式創(chuàng)新沒準(zhǔn)就出現(xiàn)了。

　　范例：花樣年的物業(yè)管理奇招

　　待解決問題：根據(jù)中國物業(yè)管理協(xié)會2008年6月中旬發(fā)布的《全國物業(yè)管理生存狀況調(diào)查報告》顯示：近半數(shù)的物業(yè)公司處于虧損狀態(tài)，即使盈利的企業(yè)年均利潤也只有81280元。如何走出這個迷圈？

　　模式簡述：深圳市花樣年物業(yè)管理有限公司（下簡稱花樣年）的主要盈利來自“社區(qū)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)項目收費”，包括代業(yè)主購物、購買充值卡、送桶裝水、訂送牛奶，甚至是旅游服務(wù)、加油卡、百貨公司消費儲值卡、社區(qū)電信儲值卡推廣等諸多服務(wù)產(chǎn)品。據(jù)香港《晶報》報道，諸如此類的增值服務(wù)多達100多項。

　　在花樣年自己管理的社區(qū)中拓展商業(yè)服務(wù)具有很多優(yōu)越條件，既能保質(zhì)保量，又可以節(jié)約成本，增加收入。比如桶裝水服務(wù)。一個小區(qū)里往往有好幾百住戶，對桶裝水的需求會很多。因此，花樣年和桶裝水公司簽訂相應(yīng)的合作協(xié)議，由后者將桶裝水直接送到花樣年物業(yè)公司，物業(yè)公司則負責(zé)接下來的配送和分銷工作。這樣一來，由于省去了桶裝水分銷點的成本，價格自然比外面便宜，物業(yè)公司也可從中取得一定收益；另一方面，由于有可以信任的小區(qū)保安送到家中，業(yè)主自然很樂意接受。對花樣年來說，這種“社區(qū)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)項目收費”可跨越自身業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷復(fù)制，增長潛力最大，是其商業(yè)模式中最大的亮點。

　　在成本支出方面，花樣年同樣通過創(chuàng)新提高運營效益：①成立專業(yè)維修保養(yǎng)公司負責(zé)小區(qū)內(nèi)所有維保工作，將原先被專業(yè)公司賺走的那部分利潤保留下來。②公司無需專門請人做增值服務(wù)，而是通過獎勵和提成的辦法，讓不當(dāng)班的保安和管理人員來給業(yè)主送貨。既節(jié)約了成本，又給保安和管理人員提供了增加收入的渠道，還讓業(yè)主覺得安全可靠，一舉三得！

　　效果：跟隨母公司整體上市，2009年物業(yè)服務(wù)利潤超過4000萬元，發(fā)展前景一片看好。

　　點評：花樣年的商業(yè)模式實際上已經(jīng)突破了物業(yè)管理這個邊界，反而更像是國家收稅的模式。這種“區(qū)域消費管理者”的新角色由于嫁接了其他行業(yè)的商業(yè)模式，其創(chuàng)新顯得很有顛覆性，一開始不為競爭對手所理解，等到競爭對手反應(yīng)時早已經(jīng)確立了領(lǐng)先地位，讓競爭對手無從追趕。

　　體：創(chuàng)造新企業(yè)物種

　　更為激進的是根本不考慮所在行業(yè)，而是將企業(yè)看成商業(yè)生態(tài)圈的一個物種。為了更適應(yīng)環(huán)境或者更好的成長，科學(xué)家會改變生物的基因，或者通過雜交等手段創(chuàng)造新的物種。企業(yè)也是同樣道理，如果創(chuàng)造出來一個全新的物種，則跟任何競爭對手都有結(jié)構(gòu)化差異性，一舉贏得競爭優(yōu)勢或未可知。

　　范例：狗民網(wǎng)的四不像

　　模式簡述：如圖3所示，狗民網(wǎng)憑借自身的SNS超人氣社區(qū)和上游供貨合作商網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建了一個以Goumin.com用戶社區(qū)，以互動營銷、電子商務(wù)、線下控股加盟店為協(xié)作網(wǎng)絡(luò)的寵物伴侶一體化服務(wù)方案運營機制。

　　在線上，狗民網(wǎng)以銷售食品、藥品、服裝等產(chǎn)品為主；在線下，主要以特許加盟為主，主要提供診所、美容、洗浴等寵物服務(wù)，形成了線上積聚忠誠目標(biāo)用戶，線下以低成本供貨、高質(zhì)量加盟店為基礎(chǔ)，線上與線下交易相結(jié)合的商業(yè)模式。

　　通過對上游產(chǎn)品供應(yīng)商、物流公司、廣告需求商、目標(biāo)用戶的資源整合，通過為顧客、生產(chǎn)商、廣告需求商提供一體化的專業(yè)服務(wù)并創(chuàng)造附加價值而獲取利潤。

　　效果：運營成本僅為競爭對手愛狗網(wǎng)的1/10，4年間達到100萬注冊用戶，40萬活躍客戶。

　　點評：不像SNS，不像論壇，不像電子商務(wù)，不像連鎖狗糧店，“四不像”的狗民網(wǎng)讓人耳目一新。然而，“四不像”的競爭對手卻是馬云、軟銀和IDG支持的愛狗網(wǎng)，雙方目前均宣布將啟動第二輪融資，最終鹿死誰手仍有未定，非常值得持續(xù)關(guān)注。【作者： 林桂平 北大匯豐商學(xué)院】