阿米巴作為稻盛和夫先生的經(jīng)典經(jīng)營(yíng)模式，是個(gè)偉大的創(chuàng)新和實(shí)踐，阿米巴理論及其經(jīng)營(yíng)效果在京瓷得以深度驗(yàn)證。作為一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)體，目前全球有三個(gè)類(lèi)似的經(jīng)營(yíng)模式。最早的是平衡計(jì)分卡創(chuàng)始人羅伯特.卡普蘭大師20年前創(chuàng)立的“作業(yè)成本法”，這個(gè)模式需要有很強(qiáng)的財(cái)務(wù)背景的管理者來(lái)操作，需要財(cái)務(wù)與制造業(yè)務(wù)的結(jié)合，強(qiáng)調(diào)單位時(shí)間與產(chǎn)出的概念；第二個(gè)是海爾的“人單合一”模式，海爾8萬(wàn)員工，都要成為獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)個(gè)體，包括運(yùn)用“費(fèi)用包”、“倒逼定價(jià)”等方式，結(jié)合“二維點(diǎn)陣”的思維創(chuàng)新讓每個(gè)員工參與的模式，但一直未見(jiàn)大的效果。而阿米巴經(jīng)營(yíng)這些年火了起來(lái)，成為國(guó)內(nèi)很多企業(yè)爭(zhēng)相效仿的經(jīng)營(yíng)模式。筆者遇到過(guò)很多企業(yè)在研究應(yīng)用阿米巴模式，他們都在建“經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”和“阿米巴會(huì)計(jì)”，幾年下來(lái)，還未見(jiàn)一個(gè)真正成功的企業(yè)。下面是筆者摘自用友集團(tuán)刊物上的一段描述分享品鑒：

    如何劃分阿米巴？在此最先加以說(shuō)明的要點(diǎn)可以說(shuō)事關(guān)阿米巴經(jīng)營(yíng)的成功與否，也就是如何劃分復(fù)雜的公司組織。組織的劃分必須準(zhǔn)確地把握事業(yè)的實(shí)際情況，并以此為依據(jù)進(jìn)行劃分。為此，我認(rèn)為必須具備三個(gè)條件。

　　第一個(gè)條件是為了劃分后的阿米巴能夠成為獨(dú)立核算組織，需要“有明確的收入，同時(shí)能夠計(jì)算出為獲取這些收入而所需的支出”。為了采取獨(dú)立核算制，必須要能夠計(jì)算收支，為此必須準(zhǔn)確地掌握獨(dú)立組織的收入和支出情況。

　　第二個(gè)條件是“最小單位組織的阿米巴必須是獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位”。正因?yàn)榘⒚装褪亲鳛橐豁?xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)而成立的，所以其領(lǐng)導(dǎo)才有可能鉆研創(chuàng)新，萌生出工作的價(jià)值。所以阿米巴必須是獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位。

　　第三個(gè)條件是“能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針”。即使能夠明確計(jì)算收支狀況、是一個(gè)能夠獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位，但是如果妨礙公司方針的實(shí)施，就不能把它獨(dú)立成一個(gè)阿米巴，其理由是如果將組織細(xì)分成阿米巴后，公司內(nèi)部的協(xié)調(diào)機(jī)制被分割得支離破碎，那就無(wú)法完成公司的使命。

　　讓我舉例說(shuō)明。像本公司這樣按定單生產(chǎn)的企業(yè)的銷(xiāo)售部門(mén)，可以把日益龐大的組織細(xì)分成負(fù)責(zé)走訪客戶(hù)獲取定單的接單部門(mén)、負(fù)責(zé)管理運(yùn)作產(chǎn)品交貨期的交貨期管理部門(mén)、負(fù)責(zé)開(kāi)出賬單回收貨款的貨款回收部門(mén)等等獨(dú)立核算的部門(mén)。假設(shè)整個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)拿到了銷(xiāo)售額10%的傭金作為手續(xù)費(fèi)收入，那么可以分配給接單部門(mén) 5%、交貨期管理部門(mén)3%、貨款回收部門(mén)2%，各自進(jìn)行獨(dú)立核算。

　　但是，這樣一來(lái)作為銷(xiāo)售就無(wú)法為顧客提供一貫式的服務(wù)。比如與A公司、B公司、C公司等大客戶(hù)進(jìn)行交易時(shí)，銷(xiāo)售部門(mén)是否只要獲得定單就萬(wàn)事大吉了呢？其實(shí)不然。還有交貨期管理、交貨、應(yīng)對(duì)質(zhì)量投訴、回收貨款等等。這些職能如果讓其他的銷(xiāo)售阿米巴來(lái)承擔(dān)的話，京瓷就不可能為客戶(hù)提供一貫式的服務(wù)，這也就違背了“客戶(hù)至上”的公司方針，所以不可以隨意地劃分銷(xiāo)售組織。

　　只有滿(mǎn)足了以上三個(gè)條件，才能讓一個(gè)阿米巴真正獨(dú)立。“如何建立阿米巴組織是阿米巴經(jīng)營(yíng)的開(kāi)始，也是阿米巴經(jīng)營(yíng)的完成”這句話并不過(guò)分。阿米巴的組織建設(shè)是阿米巴經(jīng)營(yíng)的要點(diǎn)。

     上述觀點(diǎn)值得借鑒，但更值得商榷。究其原因，為什么國(guó)內(nèi)搞阿米巴行不通？根本在于：企業(yè)土壤和文化土壤。國(guó)內(nèi)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神、協(xié)作精神確實(shí)與日本企業(yè)有不同。有句話叫做：美國(guó)打橋牌，日本下圍棋，中國(guó)打麻將。這就是文化的差異，土壤迥異。所以，阿米巴的種子，目前很難在國(guó)內(nèi)生根發(fā)芽和碩果累累。持續(xù)研究和探索吧！

                                       2014年6月6日    上海