最近美國《商業(yè)周刊》2003年第一期評選出世界十五位最杰出經理人，日本首家稅前盈余超過1兆日元(87.4億美元)的企業(yè)———豐田，其社長張富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本經濟被人形容為“處在黑洞看不見曙光”之際，張富士夫此時能獲選，具有典范的意義與價值。

　　張富士夫認為，日本要脫離困境，無論是制造、服務業(yè)或者是政府，唯一的良方就是打破傳統產業(yè)(部門)藩籬，也就是要改變僵固思維模式，引進“豐田式的生產管理”。

　　通過塑造豐田式生產管理的企業(yè)文化，張富士夫領導這家世界第三大的汽車廠，建立全球制造和銷售系統，成績亮麗，創(chuàng)下凈利達46億美元，銷售額比前一年同期增長15.4%為657億美元，并滿懷信心宣示：“要實現全球年銷售量600萬輛的目標”，“要從現在全球10%占有率提升至15%”。

　　到底其生產管理的關鍵原則是什么？歸納如下： 
　　一、建立看板體系(Kanban system)。 
　　就是重新改造流程，改變傳統由前端經營者主導生產數量，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比方零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生產數量的供應鏈模式，這種方式不僅能節(jié)省庫存成本(達到零庫存)，更重要是將流程效率化。

　　二、強調實時存貨(Just In Time)。 
　　依據顧客需求，生產必要的東西，而在必要的時候，生產必要的量，這種豐田獨創(chuàng)的生產管理概念，在80年代即帶給美國企業(yè)變革的思維，現已經有很多企業(yè)沿用并有成功的案例。

　　三、標準作業(yè)徹底化。 
　　他們對生產每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節(jié)都制定了嚴格的規(guī)范，例如裝個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標準是一成不變的，只要工作人員發(fā)現更好更有效率的方法，就可以變更標準作業(yè)，目的在于促進生產效率。

　　四、排除浪費、不平及模糊等。 
　　排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、運搬或其他資源。即排除生產現場的各種不正常與不必要的工作或動作時間人力的浪費。這是豐田生產方式最基本的概念。

　　五、重復問五次為什么。 
　　要求每個員工在每一項任何的作業(yè)環(huán)節(jié)里，都要重復的問為什么(Why)，然后想如何做(How)，以嚴謹的態(tài)度打造完美的制造任務。

　　六、生產平衡化。 
　　豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準備最高量因而產生高庫存的浪費。所以豐田要求各生產工程取量盡可能達到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應達成平衡，降低庫存與生產浪費。

　　七、充分運用“活人和活空間”。 
　　在不斷的改善流程下，豐田發(fā)現生產量不變，生產空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運用；相同人員也是一樣，例如一個生產線原來六個人在組裝抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價值。

　　八、養(yǎng)成自動化習慣。 
　　這里的自動化不僅是指機器系統的高品質，還包括人的自動化，也就是養(yǎng)成好的工作習慣，不斷學習創(chuàng)新，這是企業(yè)的責任。這點完全如松下幸之助所說：“做東西和做人一樣”，通過生產現場教育訓練的不斷改進與激勵，成立學苑讓人員的素質越來越高，反應越快越精確。

　　九、彈性改變生產方式。 
　　以前是生產線上(line)作業(yè)方式，一個步驟接著一個步驟組裝，但現在有時會視情況調整成幾個員工在一作業(yè)平臺(Cell)上同時作業(yè)生產。我曾參觀NEC的手機制造工廠，因為需同時生產二十幾種款式手機，所以激活機器人并無法發(fā)揮效率，他們就采用上述方式，一桌約三、四個員工作業(yè)，來解決現場生產問題。

　　綜上所述，不難了解豐田的成功并非是源于領導者的口惠，而是長久以來，其企業(yè)文化所造就全盤解決問題執(zhí)行力的結果?。ㄗ髡邽槿蛉A人競爭力基金會董事長）