在上海家化，所有部門(mén)員工的表現(xiàn)都通過(guò)一張“OG”表反映出來(lái)，企業(yè)戰(zhàn)略與員工業(yè)績(jī)的好壞及完成情況息息相關(guān)。

　　過(guò)去的一年里，上海家化股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)上海家化）宣稱(chēng)要成為一家創(chuàng)意型的公司。于是，2008年元旦過(guò)后，公司的“格子間”被全部拆除，1000余名員工搬進(jìn)了一個(gè)全新的辦公空間，內(nèi)有3個(gè)大酒吧、一個(gè)創(chuàng)意中心，連食堂都換上了液晶大屏幕——連續(xù)播放各種有創(chuàng)意的影像資料。

　　“首先要從客觀上解放大家的思想，因?yàn)槲覀冃枰嗟哪X力激蕩?！鄙虾＜一偨?jīng)理葛文耀這樣說(shuō)道。

　　從個(gè)人治理到群策群力

　　事實(shí)上，“群力”并不難做到，真正難的是“群策”，這也正是葛文耀需要更多“腦力激蕩”的原因之一。

　　在2002年以前，葛文耀更傾向于他一個(gè)人治理上海家化，當(dāng)然，并非他本人不愿意放權(quán)給下面，而是苦于高管團(tuán)隊(duì)和中層領(lǐng)導(dǎo)人員中沒(méi)有人習(xí)慣為他分擔(dān)更多。2002年，上海家化出現(xiàn)了有史以來(lái)第一次的增長(zhǎng)趨緩，導(dǎo)致業(yè)績(jī)下滑的原因主要是公司戰(zhàn)略對(duì)市場(chǎng)判斷不準(zhǔn)確、營(yíng)銷(xiāo)變革少。此時(shí)葛文耀開(kāi)始意識(shí)到僅憑一己之力已經(jīng)很難推動(dòng)公司業(yè)績(jī)向前發(fā)展，企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展必須依靠流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式。

　　于是，一項(xiàng)名為“OGISM”的管理體系在此時(shí)應(yīng)運(yùn)而生了。OGISM體系被日本的許多企業(yè)備加推崇，但在中國(guó)它還是一個(gè)新的績(jī)效管理模式?！爱?dāng)時(shí)，上海家化基于戰(zhàn)略層面的思考更多集中于最高層，年初高管開(kāi)個(gè)會(huì)，定下年度戰(zhàn)略目標(biāo)，年底再開(kāi)個(gè)會(huì)評(píng)估一下全年的業(yè)績(jī)，給部門(mén)打打分、排個(gè)序，為業(yè)績(jī)好的員工漲漲工資……基本就這些，多年來(lái)一向如此。”在上海家化副總經(jīng)理王茁看來(lái)，引入OGISM體系是公司對(duì)績(jī)效管理的一個(gè)嘗試。

　　OGISM對(duì)應(yīng)5個(gè)不同的維度，其中“O”（Object）指目標(biāo)，是一個(gè)思維框架、“G”（Goal）是分量目標(biāo)、“I”（Issue）指是課題、“S”（Strategy）是策略、“M”（Measurement）是衡量標(biāo)準(zhǔn)。這5個(gè)不同的維度對(duì)應(yīng)著不同層級(jí)的不同內(nèi)容，分層次、分步驟實(shí)現(xiàn)規(guī)范管理，從公司最高層逐一分解到部門(mén)經(jīng)理，“下面的人拿到這5個(gè)維度的同時(shí)也了解了高層的戰(zhàn)略意圖，5個(gè)維度中‘O、G’是針對(duì)高管層的，I、S和M主要是針對(duì)中層?！?/p>

　　OGISM體系最終被落實(shí)在一張表格上，王茁稱(chēng)之為“OG表”（見(jiàn)圖所示），從公司最高管理層到各業(yè)務(wù)部門(mén)都有一張這樣的表單。“OG表”有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)推廣實(shí)施，在這張表上分出了哪些是定性目標(biāo)、哪些是定量目標(biāo)。

　　年初，總經(jīng)理會(huì)寫(xiě)一個(gè)公司層面的“OG表”，各部門(mén)在理解上一級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，依照相對(duì)應(yīng)的5個(gè)不同維度撰寫(xiě)本部門(mén)的“OG表”，指標(biāo)要求細(xì)化到本年度完成哪幾件事、怎么完成、標(biāo)準(zhǔn)是什么等。部門(mén)經(jīng)理撰寫(xiě)好的“OG”表上報(bào)總監(jiān)，由總監(jiān)判斷該指標(biāo)是否和公司戰(zhàn)略匹配。公司每半年反饋一次各部門(mén)完成OG表的進(jìn)度情況，年底作為考核部門(mén)和負(fù)責(zé)人的依據(jù)。

　　“至于怎么撰寫(xiě)‘OG表’上的指標(biāo)，并沒(méi)有固定的體系，比如各部門(mén)的‘O’怎么寫(xiě)，‘G’怎么寫(xiě)……只能參照上一級(jí)的，然后結(jié)合實(shí)際，撰寫(xiě)本部門(mén)的任務(wù)?！痹谕踝驴磥?lái)，OGISM體系不是實(shí)施戰(zhàn)略思維的工具，只是績(jī)效目標(biāo)制定階段的一個(gè)書(shū)面溝通工具。

　　績(jī)效管理“三段論”

　　“我們要讓員工的表現(xiàn)能被展示出來(lái)，被所有人看到，這樣的優(yōu)秀人才可以凸顯出來(lái)。”王茁稱(chēng)，部門(mén)和員工的表現(xiàn)都要用數(shù)字和實(shí)際工作成果說(shuō)話(huà)，對(duì)員工既是壓力也有動(dòng)力，績(jī)效管理帶動(dòng)了及時(shí)評(píng)估員工的表現(xiàn)，并承認(rèn)其貢獻(xiàn)的良性循環(huán)，“每個(gè)季度、每年我們都要向股東匯報(bào)，在注重長(zhǎng)期績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)，也要達(dá)成中短期的績(jī)效目標(biāo)?！?/p>

　　注重績(jī)效管理是公司提高運(yùn)營(yíng)質(zhì)量的必要手段，也是作為上市公司一項(xiàng)必須完成的作業(yè)。在王茁看來(lái)，完整的績(jī)效管理應(yīng)分為前、中、后3個(gè)階段，即設(shè)定目標(biāo)后要有溝通，執(zhí)行過(guò)程出現(xiàn)偏差要有感知，要能糾偏，到了末期要檢查結(jié)果的實(shí)踐程度，再根據(jù)目標(biāo)結(jié)果制定次年的戰(zhàn)略目標(biāo)?！捌髽I(yè)管理中為什么會(huì)出現(xiàn)績(jī)效管理這一概念，事實(shí)上是以前的戰(zhàn)略和執(zhí)行出現(xiàn)了問(wèn)題，績(jī)效管理是為了將戰(zhàn)略和執(zhí)行串聯(lián)起來(lái)?！?/p>

　　完整的OGISM體系包含了“三段論”中的每一階段，日本企業(yè)在OGISM的實(shí)施過(guò)程中是按周推進(jìn)，這在步驟和程序上要比上海家化繁瑣的多。所不同的是，上海家化并沒(méi)有完全照搬日企的做法，而是有所改善。比如在撰寫(xiě)“OG表”之前，還有一個(gè)分析過(guò)程，被考核人員從公司角度分析可能遇到的機(jī)遇和危險(xiǎn)會(huì)是什么，自己部門(mén)的優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì)又分別是什么……這個(gè)過(guò)程是長(zhǎng)期實(shí)踐摸索的成果，也是上海家化的獨(dú)創(chuàng)。

　　“在績(jī)效管理體系中，目標(biāo)設(shè)定過(guò)程、績(jī)效執(zhí)行過(guò)程，以及檢查過(guò)程三者缺一不可，其中執(zhí)行過(guò)程最為關(guān)鍵?！睘楸ＷC執(zhí)行過(guò)程不出現(xiàn)偏差，上海家化實(shí)行月度經(jīng)營(yíng)分析報(bào)表體系和經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議體系、季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)議和半年一次“OG表”跟蹤反饋，“對(duì)于行政部門(mén)，要考核項(xiàng)目和服務(wù)的完成情況，再通過(guò)‘OG表’的回顧進(jìn)行評(píng)估，這樣就能保證整個(gè)公司戰(zhàn)略都能在OGISM體系下執(zhí)行?！?/p>

　　“有了這些，我覺(jué)得我們的績(jī)效管理體系基本完整，但還不是十分完善?！蓖踝聦?duì)OGISM體系的理解是，OGISM是一個(gè)戰(zhàn)略溝通工具，“戰(zhàn)略思考的成果用它來(lái)溝通，更確切說(shuō)是一個(gè)戰(zhàn)略思考過(guò)程的記錄工具?！?/p>

　　一枚硬幣的兩面

　　從內(nèi)部管理角度來(lái)看，引入OGISM的目的是讓上海家化的流程更順暢，現(xiàn)在來(lái)看這一目標(biāo)達(dá)成了，而且完成的還不錯(cuò)。目前公司各部門(mén)和各層級(jí)的溝通、表述都在這套OGISM體系下完美地運(yùn)行著，但這并不意味著OGISM體系無(wú)懈可擊。

　　“雖然OGISM讓我們?cè)诳?jī)效管理的溝通上有了一定的標(biāo)準(zhǔn)，但在戰(zhàn)略及績(jī)效目標(biāo)的制定上，仍然得依靠上下層級(jí)互動(dòng)、討論得出，它對(duì)于我們?nèi)绾芜M(jìn)行戰(zhàn)略性的思考并沒(méi)有太大幫助。”王茁說(shuō)道。

　　現(xiàn)在上海家化長(zhǎng)期戰(zhàn)略和年度增長(zhǎng)幅度更多依賴(lài)于高管層的集體智慧，區(qū)域性的戰(zhàn)略或某些產(chǎn)品的增長(zhǎng)趨勢(shì)，要由事業(yè)部來(lái)定。“目標(biāo)的設(shè)定最后還要取決于人而非工具，以平衡計(jì)分卡為例，它只是一個(gè)應(yīng)用的工具，運(yùn)用的好壞取決于人的技能水平?！?/p>

　　能看得出，OGISM體系其實(shí)只是基于績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定，而績(jī)效目標(biāo)則必須在戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上得出。目標(biāo)設(shè)定的優(yōu)劣完全取決于管理者的個(gè)人水平，所以這對(duì)部門(mén)經(jīng)理人的戰(zhàn)略思考能力提出了更高要求，“目前還沒(méi)有找到基于經(jīng)理人層面的更好的戰(zhàn)略思考工具?！?/p>

　　除此之外，令王茁感到憂(yōu)慮的還有各部門(mén)經(jīng)理人“OG表”的撰寫(xiě)水平。年初，公司每個(gè)部門(mén)經(jīng)理人都要撰寫(xiě)“OG表”，在OGISM體系中，部門(mén)主管層級(jí)的‘OG表’撰寫(xiě)最為重要，這就好比戰(zhàn)場(chǎng)上的將領(lǐng)一樣，經(jīng)理人的素質(zhì)是核心，工具只是一件武器，不見(jiàn)得有好的武器就能打勝仗，它需要資源調(diào)配、對(duì)戰(zhàn)略的理解等各方面能力素質(zhì)。

　　“OG表”體現(xiàn)出了撰寫(xiě)人水平的差參不齊，這也正是王茁所謂的“OGISM體系并不完善”，“OG表”質(zhì)量的好壞直接影響著年終指標(biāo)的完成情況。王茁說(shuō)，在這些“OG表”中有的條理清晰、邏輯性強(qiáng)，但有的就比較糊涂，內(nèi)在關(guān)聯(lián)性差。上海家化有大大小小20多位部門(mén)主管，讓王茁欣慰的是，現(xiàn)在合格的‘OG’表能占到50%左右，而在剛開(kāi)始時(shí)只有20%.“經(jīng)過(guò)這么多年的推廣實(shí)施，各部門(mén)的經(jīng)理人已經(jīng)意識(shí)到了撰寫(xiě)‘OG表’的重要，他們也都很重視，但有的人確實(shí)是思維、表達(dá)能力不夠強(qiáng)。公司雖然也有一些針對(duì)如何撰寫(xiě)OG表的培訓(xùn)，但更多需要經(jīng)理人自己的悟性?！蓖踝抡f(shuō)道。

　　重要的是戰(zhàn)略

　　從外部市場(chǎng)的角度來(lái)看，上海家化之所以在2002年決定實(shí)施績(jī)效管理，更多是基于戰(zhàn)略層面的考慮，讓公司戰(zhàn)略比較明確地制定、溝通，也為了讓考核有一個(gè)預(yù)先的約定，改變以往無(wú)預(yù)先約定，只在事后進(jìn)行評(píng)估的局面。

　　在王茁看來(lái)，“無(wú)論是績(jī)效管理還是績(jī)效考核，都是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，上海家化當(dāng)初推行這套OGISM體系也并非立竿見(jiàn)影，連續(xù)做了3年后才有效果。”

　　OGISM體系在一些外資企業(yè)中也有實(shí)施，不過(guò)，相比之下外資企業(yè)可能更多依賴(lài)流程管理來(lái)實(shí)現(xiàn)高績(jī)效，這在一定程度上會(huì)限制員工的創(chuàng)造性，同時(shí)將崗位職責(zé)細(xì)致分解，導(dǎo)致員工的工作幅度較窄，難以了解企業(yè)運(yùn)作，比如一個(gè)好的創(chuàng)意可能要通過(guò)無(wú)數(shù)審批。

　　而上海家化的優(yōu)勢(shì)就是組織結(jié)構(gòu)扁平化，工作效率相對(duì)較高，這就使得OGISM所發(fā)揮的作用相當(dāng)明顯?！皢T工常會(huì)提到，吸引自己留在家化或來(lái)家化工作的重要理由——工作的豐富性，你能參與和影響的領(lǐng)域比較大。當(dāng)然，代價(jià)是要照顧到很多方面的因素，例如做產(chǎn)品銷(xiāo)售的要兼顧品牌、市場(chǎng)等工作，做產(chǎn)品研發(fā)的要參與市場(chǎng)分析的工作……”

　　基于宏觀市場(chǎng)的戰(zhàn)略是隨時(shí)有可能發(fā)生變化的，所以，部門(mén)經(jīng)理人對(duì)戰(zhàn)略的思考能力被王茁一再提起。在他看來(lái)，“在類(lèi)似上海家化這樣的競(jìng)爭(zhēng)性國(guó)企中，戰(zhàn)略的體現(xiàn)比外企和民企更為明顯，因?yàn)橥馄蟮膽?zhàn)略是由總部決定的，民營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略更多集于老板一身，比如外企在國(guó)內(nèi)投放的廣告、創(chuàng)意和投放目標(biāo)在國(guó)外早已完成，只需要翻譯成中文拿到中國(guó)即可。而對(duì)于上海家化來(lái)說(shuō)，從廣告創(chuàng)意的產(chǎn)生到投放，需要多個(gè)部門(mén)經(jīng)理人協(xié)作才能完成。”

　　目前，除跨國(guó)企業(yè)外，上海家化是國(guó)內(nèi)最大的化妝品上市公司，在過(guò)去的3年時(shí)間里，這家公司的增長(zhǎng)速度一直保持在15%.所以，對(duì)于當(dāng)前的上海家化來(lái)說(shuō)，不僅追求增長(zhǎng)的速度和數(shù)量，還要提高產(chǎn)品的質(zhì)量和時(shí)尚性，這就對(duì)人才、觀念有了更高的要求。當(dāng)然也會(huì)涉及到流程的調(diào)整，如何兼顧效率的提高、質(zhì)量的保證、成本的減少，是未來(lái)最大的挑戰(zhàn)。

　　這些戰(zhàn)略層面的思考看似很宏觀，事實(shí)卻和績(jī)效管理有著千絲萬(wàn)縷的關(guān)聯(lián)，比如對(duì)于成本、質(zhì)量、時(shí)間的控制，研發(fā)部門(mén)在撰寫(xiě)“OG表”時(shí)，這些因素都是首先要考慮的。包括思考什么問(wèn)題、有哪些不確定因素、需要得到哪些部門(mén)的支持等，統(tǒng)統(tǒng)要轉(zhuǎn)化到“OG表”里。

　　“比如今年公司‘OG表’里就提出重點(diǎn)解決的幾大問(wèn)題：進(jìn)行時(shí)尚產(chǎn)業(yè)升級(jí)；大力推進(jìn)精益化管理；提高管理人員的思維能力……基于此我們做了連續(xù)性培訓(xùn)，強(qiáng)迫經(jīng)理人在工作中提高自己?！蓖踝抡f(shuō)，在這些方面上海家化并沒(méi)有高人指點(diǎn)，只是因?yàn)槲覀冇泻芏鄼C(jī)會(huì)犯錯(cuò)誤，“上海家化有著十幾年的歷史，在內(nèi)部管理上我們走過(guò)一些彎路，也犯過(guò)一些錯(cuò)誤，可喜的是我們一直在錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，而且從來(lái)沒(méi)有放棄向他人學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)?！?/p>