薛中行股權(quán)激勵(lì)企業(yè)才能重生

如何才能讓企業(yè)保持基業(yè)長(zhǎng)青，除了理清戰(zhàn)略、模式創(chuàng)新外，推行股權(quán)激勵(lì)成為當(dāng)下越來越多老板們的一種現(xiàn)實(shí)選擇。 

追溯歷史，股權(quán)激勵(lì)應(yīng)用于經(jīng)理層激勵(lì)開始于20世紀(jì)50年代初。1952年美國(guó)PFIZER公司推出第一個(gè)經(jīng)理股票期權(quán)。到上世紀(jì)80年代中期，美國(guó)100家最大企業(yè)經(jīng)理的報(bào)酬來自于股權(quán)激勵(lì)的只有2%，到1998年占53%。1998年標(biāo)普500家公司CEO的收入有40%來自于股票期權(quán)。 

股權(quán)激勵(lì)是指企業(yè)通過在一定條件下，以特定方式賦予企業(yè)核心員工一定數(shù)量的企業(yè)股權(quán)，進(jìn)行激勵(lì)的一種制度。它能夠?qū)⑵髽I(yè)的短期利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益有效結(jié)合起來，使得企業(yè)核心員工站在所有者的立場(chǎng)上思考企業(yè)的發(fā)展，從而達(dá)到企業(yè)所有者和經(jīng)營(yíng)者等核心員工收益共同提升的雙贏目的。 

股權(quán)激勵(lì)制度是現(xiàn)代企業(yè)人才激勵(lì)體系中不可或缺的重要環(huán)節(jié)，它作為長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，同短期激勵(lì)、企業(yè)福利和員工薪酬一起，構(gòu)成一套完整的企業(yè)對(duì)管理層和員工的激勵(lì)體系。股權(quán)激勵(lì)制度的出現(xiàn)，不僅激發(fā)了企業(yè)管理層和業(yè)務(wù)骨干為企業(yè)貢獻(xiàn)更多的智慧和能量，從而提升了企業(yè)的業(yè)績(jī)和發(fā)展?jié)摿Α?nbsp;

從本質(zhì)上講，股權(quán)激勵(lì)是原股東與被激勵(lì)對(duì)象的一次“交易”，原有股東是拿出股權(quán)，也就是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的參與和受益機(jī)會(huì)以及共享企業(yè)的控制權(quán)，來和被激勵(lì)對(duì)象進(jìn)行“交易”，獲得被激勵(lì)對(duì)象們的專業(yè)技能和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，形成新老股東共治的局面。對(duì)經(jīng)過十幾二十年艱苦創(chuàng)業(yè)的民營(yíng)企業(yè)來說，當(dāng)下推行股權(quán)激勵(lì)有著十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。 

首先，股權(quán)激勵(lì)有助于創(chuàng)業(yè)者突破發(fā)展瓶頸。每一個(gè)企業(yè)的成功都離不開一個(gè)或幾個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)者，是他們將自己的企業(yè)家才能最大限度的轉(zhuǎn)化為了企業(yè)的發(fā)展基礎(chǔ)和成就。隨著企業(yè)的日益發(fā)展壯大，創(chuàng)業(yè)者的瓶頸也日益顯現(xiàn)，時(shí)間不夠用就不用說了，自我能力的局限更是許多企業(yè)難以逾越的一道瓶頸。于是不停的招人、選人，希望從中找到一些得力的幫手，然而試了一茬又一茬，往往是事與愿違。這時(shí)，股權(quán)激勵(lì)可能成為這樣的企業(yè)吸引人才的“殺手锏”，由于老板愿意渡讓出了一部分企業(yè)的長(zhǎng)期利益和話語權(quán)，這對(duì)人才的吸引力是比較大。如果企業(yè)推出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃仍不能對(duì)人才產(chǎn)生吸引力，除了方案本身設(shè)計(jì)有問題外，那就只能證明企業(yè)本身缺乏可持續(xù)發(fā)展能力，企業(yè)遇到的不是發(fā)展瓶頸而是天花板。 

其次，股權(quán)激勵(lì)可以低成本不斷吸引并穩(wěn)定人才。管理人才作為社會(huì)的稀缺資源，老板要使用這一資源必須支付高額的成本。而高額的工資與獎(jiǎng)金，對(duì)公司而言是一筆不小的費(fèi)用。相比之下，股權(quán)激勵(lì)方式支付給管理層的是一種不確定的未來收入，是將隨著公司未來預(yù)期財(cái)富的增加而相應(yīng)支出的成本， 避免了現(xiàn)金報(bào)酬激勵(lì)的弊端。同時(shí)，股權(quán)激勵(lì)制通常是在未來某個(gè)持續(xù)期內(nèi)，分期分批行使。這樣，管理層若在持續(xù)期內(nèi)離開公司，將喪失部分尚未行使的股份或權(quán)力，這無疑加大了管理層離職的機(jī)會(huì)成本，因而成為穩(wěn)定與約束公司管理層的“金手銬”。 

再次，股權(quán)激勵(lì)有利于企業(yè)的傳承和社會(huì)化改造。一些經(jīng)過一二十年發(fā)展的企業(yè)，第一代創(chuàng)業(yè)者已逐漸到了該退的年齡了，他們中有許多也非常想能從繁重的企業(yè)工作中解脫出來，好好享受創(chuàng)業(yè)的成果，企業(yè)面臨著傳承的需要。然而，由于各種原因，不少企業(yè)主無法找到合適的傳承者，而股權(quán)激勵(lì)是解決企業(yè)傳承難題的一道解藥，通過把經(jīng)過慎重考察和篩選的企業(yè)核心員工吸收到股東隊(duì)伍中，使企業(yè)能在運(yùn)營(yíng)層面得到平穩(wěn)延續(xù)，并為最后的企業(yè)社會(huì)化改造（如成為上市公司）奠定了基礎(chǔ)。而老板及其下一代以后可以成為真正的所有者。 

第四，股權(quán)激勵(lì)有利于企業(yè)自覺按照現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行規(guī)范化運(yùn)營(yíng)。股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施對(duì)企業(yè)來說，特別是民營(yíng)企業(yè)來說可能是一場(chǎng)“革命”的序幕。由于股權(quán)對(duì)內(nèi)開放，核心員工成為了小股東，老板的發(fā)展思路就必須要得到大家的認(rèn)同和理解，于是企業(yè)戰(zhàn)略的梳理和顯性化并成為大家的共識(shí)就成為了一項(xiàng)必修課，不能像過去一樣摸著石頭過河了；企業(yè)的重大決策，老板至少要正式的征求小股東的意見，并得到他們的認(rèn)同，而不能像過去一樣，老板一個(gè)人說了算。另外，企業(yè)到底一年賺多少錢，也要認(rèn)真的核算核算并適度透明，才能讓小股東們放心，而不能像過去一樣，反正是老板一個(gè)人的，“肉爛在一個(gè)鍋里”，實(shí)際收益多少也分不清楚也不需要分清楚等等等等。而這些變化都會(huì)逐步的促使企業(yè)自覺按照現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行運(yùn)作，使企業(yè)走上規(guī)范化、制度化的發(fā)展軌道。 

股權(quán)激勵(lì)在理論上可以降低代理人成本，減少管理層短期行為，也是留住優(yōu)秀管理人才的金手銬，是現(xiàn)代企業(yè)制度中被廣泛采用的激勵(lì)機(jī)制。但一項(xiàng)成功且真正有利于全體股東的股權(quán)激勵(lì)方案不是一件簡(jiǎn)單的事，除了方案本身的針對(duì)性、嚴(yán)密性、合理性外，還需配合有完善的公司治理體系、科學(xué)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，以及外界監(jiān)督(審計(jì))、國(guó)家稅收法律的支持、健康而且持續(xù)規(guī)范的資本市場(chǎng)環(huán)境等因素才能產(chǎn)生預(yù)期的良好效果。 

同時(shí)，相比較國(guó)有企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)有著更大的空間和靈活性，但正因?yàn)槿绱?，很多民營(yíng)企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)方案過于隨意，有些甚至只是口頭約定。許多企業(yè)可能并未意識(shí)到，股權(quán)激勵(lì)對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來說是一次重要的“進(jìn)化”事件，股權(quán)從此開放并不可逆轉(zhuǎn)了，“獨(dú)善其身”已經(jīng)不可能了，“共治”成為必然，如何“與狼共舞”或是“與羊共舞”是老板們必須學(xué)會(huì)的新課題。因此，對(duì)于這些民營(yíng)企業(yè)，規(guī)范、有效的股權(quán)激勵(lì)方案是具有重要現(xiàn)實(shí)意義，在必要條件下，借助于一些專業(yè)機(jī)構(gòu)，幫助設(shè)計(jì)、實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案不失為一種明智的選擇。