目標激勵，引爆員工潛能

    對中層領導來說，善用目標激勵是成功管理的手段之一。所謂“激勵”，就是通過目標進行激勵，設置適當?shù)哪繕?，激發(fā)他人動機，，達到調動人的積極性的目的。在心理學上，“目標”通常被稱為“誘l即能夠滿足人的需要的外在物。員工對目標看得越重要，實現(xiàn)成功管：概率也越大。

    松下先生說：“經營者的重大責任之一，就是讓員工擁有夢想，．出他們努力的目標；否則，就沒有資格當領導。”從中可知，目標是員工的重要手段！

一、目標激勵可引爆員工潛能

  如果說中層領導是推動企業(yè)愿景、制定宏偉目標的規(guī)劃師，那么下員工則是實現(xiàn)這一目標的舵手。給他們一個明確可行的目標，就等了他們一個導航器，為他們指明了道路，即使在遇到困難時，也會想法戰(zhàn)勝這個困難，努力地朝目標邁進。

    說起銳步，很多人都不陌生。對于它今天的成就，又有多少人知成功背后的故事呢？其實，在一段時間里，銳步國際公司的業(yè)績遠遠于耐克公司。為了改變這一境況，也為了鼓舞所有的員工，公司董事羅想出了一個奇招：他向全體員工以及新聞界作出一個大膽的承諾——他將帶領銳步公司在兩年內業(yè)績超過耐克公司！

    這在當時來說，簡直是天方夜譚。不僅是外界，連自己公司的員工都對這一目標持懷疑態(tài)度。但是，公司董事長保羅并不是“空口無憑”，他首先制訂了一個產品創(chuàng)新的計劃，然后又為此計劃提供了大筆的經費，并不惜巨大代價聘請世界上最偉大的運動員作為銳步公司的代言人……他所做的這一切，深深地激勵了全體員工，他們齊心協(xié)力，努力奮斗，終于，銳步取得了非凡的銷售業(yè)績！

    可以說，銳步公司之所以有如此好的業(yè)績飛躍，和員工們積極的工作態(tài)度不無關系，當然，這一切歸根結底就是公司董事長保羅制訂的目標?？梢?，目標于企業(yè)及企業(yè)員工，有著十分重要的推動意義。作為中層的你，看到這一案例作何感想呢？

    目標激勵既然有如此大的力量，中層領導們如何駕馭這一激勵措施呢？

二、培植下屬的自信心

    作為一名精明的中層領導，想要有效地調動自己的下屬，就要讓他們在能夠培植自我激勵、自我評估與自信的氛圍中工作。因為員工的自信與組織的整個士氣密切相關，與他們的個人績效密切相關。中層領導在培植下屬的自信心時，要注意以下幾個問題。

    1．不發(fā)號施令

“這個目標能完成嗎？…‘對于這一目標的完成有什么困難嗎？”這種商量性而非發(fā)號施令性的口吻，將會使你的下屬有一種身居某個主要位置的感覺，并對目標有足夠的重視。所以，聰明的中層要采用這種商量的方式布置和安排員工完成工作目標。

美國哈佛大學的勞倫斯教授一直將自己的研究工作專注于影響工作業(yè)績的關鍵條件上，他指出，導致一個人工作業(yè)績好壞的因素主要來自于：工作的滿意程度、自信心。

    2．不打擊員工

    中層在下發(fā)目標任務時，要以循循善誘的方式來指導和點撥員工，即使在他們不能完成任務目標時，也不能當眾訓斥下屬．或其他一些不冷靜的處理方式，這些都會損傷下屬的自尊心，傷害他們的情感。所以，只有尊重員工，給他們面子，才能讓他們更加自信，從而更易實現(xiàn)所制訂的目標。

三、必要時，奉行“重擔子主義”；

“重擔子主義”在一定程度上可激發(fā)員工內心中隱藏的潛能，使目標更加容易完成。正如東芝公司總裁土光敏夫的那句名言：“人的工作情況必須在能力之上。”但是這種方式一旦運用不好，就會打擊員工工作的積極性及自信心。因此，中層領導要視情況靈活運用。

在一項以美國電報電話公司的年輕員工為對象的調查中，研究者們發(fā)現(xiàn)，這些人在公司的第一年中所承擔的工作越富有挑戰(zhàn)性，他們的工作也就顯得越有效率、越成功，即使是到了五六年之后，這種情況還依然存在。

可見，適當?shù)亟o員工一些復雜的、有難度的“重擔”，尤其是富有挑戰(zhàn)性的工作，不僅可以培養(yǎng)下屬的能力，而且會激發(fā)他們更大的創(chuàng)造熱情。

四、“升職式”目標激勵

    這是一種傳統(tǒng)的激勵方式，也為絕大多數(shù)的企業(yè)所采用，一般說來激勵效果也較顯著。但是卻有一定的缺點，如職位有限；增強某個人的地位可能會有些副作用，使一些人升遷到自己很難適應的職位上，造成“約翰效應”。而且，這種方式很難多次重復使用。因此，在使用時要慎重。

五、制訂目標時應遵守SMART原則

    中層領導在制訂目標時，應采取“大目標、小步子”的方法，把總目標分成若干個階段性目標去實現(xiàn)，這樣不僅不會給員工帶來壓力，還會使目標更易實現(xiàn)。

Specific-具體。目標首先是明確的，才能使目標有實現(xiàn)的可能。   

Measurable-可衡量。目標一定要量化，切忌籠統(tǒng)抽象。

    Attainable-可實現(xiàn)。目標的難度要適當，不可過高或過低，以便起到激勵作用。

Realistic-現(xiàn)實。目標要以結果為導向。   

Time bound-限時。限定達成的期限。   

總之，中層在制定目標時，一定不可將目標定得過死，不著邊際，盡量做到既不能失去激勵的效果，還要有意識地幫助下屬制定高一點的目標，以鼓勵他們不斷超越。