編者按：如何與客戶就其核心問題溝通清楚，得到客戶的認(rèn)同，對咨詢顧問是一項挑戰(zhàn)?？蛻舻膯栴}我們清楚，解決思路我們也清楚，要得到客戶的認(rèn)同，關(guān)鍵是從客戶的角度進(jìn)行講解，才能提起客戶的興趣，從而把我們的思路變成客戶的思路。下面是一個實(shí)例，拋磚引玉吧。 　　今天，我們就績效管理的思路進(jìn)行詳細(xì)溝通，以便我們更好地做好這個項目。 　　1、我們首先組織了部門經(jīng)理以上人員參加的討論會，明確了公司的經(jīng)營思路與衡量指標(biāo)，具體見《公司魚骨圖》。 　　2、接下來，我們對各中心各部門職責(zé)進(jìn)行了明確——因為考核可以說是“問責(zé)制”。 　　在明確職責(zé)過程中，我們結(jié)合前期調(diào)研訪談成果，我們認(rèn)為的核心部門——國內(nèi)營銷中心各職能部門的職責(zé)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，核心職責(zé)分散，導(dǎo)致總部的功能難于有效發(fā)揮（比如沒有開展企劃、市場調(diào)研、市場拓展、團(tuán)隊技能培訓(xùn)、市場交流、總部公關(guān)、對辦事處指導(dǎo)等功能）。換言之，下面各辦事處“散”，總部不能把各辦事處“聚”起來。 　　為此，我們先后與國內(nèi)營銷中心各位負(fù)責(zé)人，進(jìn)行了深入交流。坦率地說，我們認(rèn)為目前的職責(zé)架構(gòu)難于承擔(dān)公司對國內(nèi)營銷中心的要求，不管是從現(xiàn)在還是未來的角度，公司必須解決這個核心問題。 　　我們的解決思路得到了高管層的一致認(rèn)同（具體見《組織結(jié)構(gòu)與部門職責(zé)》）。我們首先對國內(nèi)營銷中心各職能部門進(jìn)行了“定位”： 　　（1）市場發(fā)展部：“務(wù)虛”，要在前面牽引整個營銷體系進(jìn)步，要有方向感與高度。 因此，該部門需要承擔(dān)的主要職責(zé)是：營銷戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌管理、新產(chǎn)品/項目推廣、市場準(zhǔn)入。為了做好這些工作，它還需承擔(dān)“市場信息（不是具體的銷售信息）收集與管理”職能，同時，由于該部門的高度，它還承擔(dān)指導(dǎo)辦事處進(jìn)行市場策劃的功能。價格政策的制定也在這個部門。 其它的部門都是“務(wù)實(shí)”的部門，都是“產(chǎn)糧食”或者為之服務(wù)的部門。 　?。?）商務(wù)部：定位在一個純粹的內(nèi)部服務(wù)部門。它只要搞好“服務(wù)”，使前線各辦事處不必為訂單內(nèi)部處理操心，它不必對銷售成功的最終結(jié)果負(fù)責(zé)任。 　　因此，該部門需要承擔(dān)的主要職責(zé)是：要貨管理、物流管理、文檔管理、售后服務(wù)（受理退換貨和維修申告）。為此，我們將原有的其它職能進(jìn)行了剝離，包括銷售預(yù)測、標(biāo)書制作、客戶接待。 　?。?）設(shè)立銷售管理部，取消市場管理部。原先的市場管理部主要承擔(dān)“營銷體系的人力資源管理與業(yè)績考核”，我們認(rèn)為僅僅以考核為手段還是難于把辦事處“聚”起來，總部需要一個部門將指導(dǎo)、推進(jìn)銷售工作，以及對銷售項目的管理等核心職能（現(xiàn)在散布在商務(wù)部、市場管理部、市場發(fā)展部）整合在一起，從而對辦事處起到有效地指導(dǎo)與幫助，提升辦事處的銷售能力，為此設(shè)立銷售管理部。換言之，總部不能僅僅要求辦事處“交租子”，還要指導(dǎo)、推進(jìn)各辦事處“種莊稼”，將單純的事后考核推進(jìn)到對銷售過程的管理。當(dāng)然，這對于總部的要求就提高了，但是非如此就難于承擔(dān)公司進(jìn)一步發(fā)展對該中心的要求。 　　因此，該部門需要承擔(dān)的主要職責(zé)是：營銷平臺建設(shè)、營銷計劃管理（也包括銷售預(yù)測）、銷售項目管理、投標(biāo)管理、回款管理、營銷各項費(fèi)用管理（配合財務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行）、客戶管理（這是公司的重要資源，需要總部掌握）。 　?。?）工程管理部：定位在做好工程管理與技術(shù)交流，沒有做大的調(diào)整，但是剝離了2項重要職能：市場發(fā)展規(guī)劃（劃到了市場發(fā)展部）、工程標(biāo)書（與商務(wù)標(biāo)書一起整合到了銷售管理部進(jìn)行管理）。 　　因此，該部門需要承擔(dān)的主要職責(zé)是：工程規(guī)范建立、工程項目管理與重大項目的工程驗收、工程巡檢和維修服務(wù)、技術(shù)交流、分承包商管理、儀器儀表管理、工程物料管理。 　　3、接下來，我們組織各中心進(jìn)行部門魚骨圖（部門關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域KRA與關(guān)鍵衡量指標(biāo)KPI）的設(shè)計。 　　我們面臨的問題是，新設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)還沒有實(shí)施，而且公司又把“標(biāo)書制作”的職能統(tǒng)一整合到了工程部，那么今年如何考核？為此在營銷中心做了2套魚骨圖，上周匯報會上講解的是依據(jù)現(xiàn)有職責(zé)的魚骨圖，還有一套新架構(gòu)的魚骨圖沒有匯報（擔(dān)心引起混亂，在新的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施后再討論、啟用）。我把新架構(gòu)的魚骨圖發(fā)給您審核。 　　4、下一步，我們要把魚骨圖進(jìn)一步量化，變成可以執(zhí)行的文件，還要建立相關(guān)的制度（與年薪、年底獎金掛鉤），最后要輔導(dǎo)大家定出每個人的績效合同（就是今年的幾項指標(biāo)，考慮到分步實(shí)施的必要性，先對部門經(jīng)理以上人員進(jìn)行考核）。 　　總而言之，雖然績效管理項目推進(jìn)過程比較長，但是結(jié)果卻很簡單，就是每個人頭上幾項考核指標(biāo)。績效管理項目必須得到大家比較高的認(rèn)同，才能收到成效，否則會有抵觸情緒，不利于實(shí)施。因此我們在項目中間設(shè)置了很多參與點(diǎn)（需要大家做的工作），目的在于親自參與的過程中，一是加深對績效管理的理解，二是成果是大家參與做出來的，就會有認(rèn)同感，便于減少實(shí)施阻力。當(dāng)然，我們會引導(dǎo)（培訓(xùn)、溝通、討論、修改、匯報等方式）大家做好這件事情。