第三個(gè)因素：變被動(dòng)為主動(dòng) 在多數(shù)人感覺之中，大家不愿意被考核，所以考核這項(xiàng)工作很難把大家的積極性和主動(dòng)性發(fā)揮出來。 1. 解除擔(dān)心：多數(shù)人對(duì)待考核的主觀愿望是積極的。 a) 非常優(yōu)秀的員工：主觀希望通過精細(xì)的考量，對(duì)自己的工作有一個(gè)全面、準(zhǔn)確和細(xì)致的評(píng)價(jià)，這種正確的評(píng)價(jià)能把自己與大多數(shù)人的績效明顯區(qū)分出來，如果后期在收益和福利上給予區(qū)分，那么這類員工是希望被精確考核的，而不希望與其他人一樣有個(gè)模模糊糊的評(píng)價(jià)。 b) 大多數(shù)一般的員工：每個(gè)人都有良好的愿望，就是希望通過這種考量知道自己還有什么地方不足，最關(guān)鍵的是希望對(duì)于這些不足，公司能給予恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，進(jìn)而也成為優(yōu)秀。也就是說通過考核，自身能夠得到提升。 c) 較差的員工：不希望進(jìn)行考量。公司正是希望通過考核，將這部分人員淘汰。 考核本身大多數(shù)人是歡迎的，關(guān)鍵在于考核怎么做，做得是不是能滿足多數(shù)人的需求。如果考核最終區(qū)分不開做得好還是做得差，而且也只是事后做個(gè)評(píng)價(jià)，對(duì)于業(yè)績不好的員工沒有給予幫助和支持，實(shí)際上考核也就失去了意義，也沒法讓大家主動(dòng)參與。 擔(dān)心可能是我們的認(rèn)知，也可能是我們的心魔，解除擔(dān)心關(guān)鍵在于考核的質(zhì)量。 2. 考核必須自上而下，而且中間不能有斷層。公司的組織架構(gòu)是完成公司目標(biāo)的承接層階，也是壓力逐級(jí)傳遞的路徑。公司需要高層承接相關(guān)要完成的任務(wù)，中層需要承接高層的要求和壓力，如果中間有斷層，公司的要求沒有作用給高層，高層向下傳遞就會(huì)打折扣。為什么我們提倡每位員工要有老板的心態(tài)，就是因?yàn)閱T工的這種老板的心態(tài)不足夠不充分，我們才這樣提倡。公司發(fā)起的任何指令和要求的習(xí)慣，無形中都會(huì)通過公司的層級(jí)進(jìn)行傳遞，如果有斷層就會(huì)被截住，斷層就有這樣的危害。那為什么很多公司在考核體系建立中會(huì)拋開高層而從中層往下建呢？主要是來源于兩個(gè)擔(dān)心： a) 覺得高層不好評(píng)價(jià)，而且也不方便評(píng)價(jià)。 b) 覺得層級(jí)越低越應(yīng)該進(jìn)行評(píng)價(jià)，因?yàn)榈蛯訂T工的素質(zhì)和狀態(tài)更需要約束。 而我的觀點(diǎn)是越是高層，越需要考核和評(píng)價(jià)，這是公司考核評(píng)價(jià)體系是否能建完全的起點(diǎn)。 因?yàn)楦邔邮浅薪涌己说牡谝粚?，如果第一層沒有承接或承接得有問題，那么向下傳遞就會(huì)出現(xiàn)偏差。壓力是逐漸向下傳遞的，如果中間有斷層，意味著考核起點(diǎn)的動(dòng)力就將失去。高層必須具備承接所有要求的心理強(qiáng)度，他也是向下傳遞要求的源頭。 3. 先上后下，分層進(jìn)行。 我們可以回想一下，當(dāng)初我們經(jīng)歷的考核推進(jìn)中，是一下子將所有崗位的考核全部推開，還是分部門建立，還是采用什么其他的方式。 a) 全部推開，意味著除了老板之外，高層和中層同時(shí)面臨著既是考核人又是被考核人的境地。我們的方案可能最開始的時(shí)候并不一定特別完美，新的考核工具應(yīng)用得也未必十分純熟，這時(shí)從高層到中層直到基層，大家都會(huì)有這樣兩方面的困惑：考核方案這兒不合理，那兒不適用；應(yīng)用的時(shí)候可能這兒不舒服，那兒不習(xí)慣。這時(shí)公司要同時(shí)面對(duì)所有層級(jí)來解答和指導(dǎo)這些問題和疑慮，如果解答的力量不夠，時(shí)機(jī)不合適等等，大家就會(huì)對(duì)考核有意見，進(jìn)而影響考核的最終效果。 b) 分部門進(jìn)行。公司是按部門分工，但是是按照流程來運(yùn)作的，如果只建其中一個(gè)或幾個(gè)部門的考核，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)需要其他部門支持和配合的工作只考量了其中一個(gè)環(huán)節(jié)，而未建考核的部門就沒有約定，這些不可控的因素就會(huì)成為完不成績效的理由，對(duì)考核的效果也會(huì)有影響。 我的建議是分層進(jìn)行，先高后中再低。首先建立向公司老板直接負(fù)責(zé)的部門或崗位，原因： a) 無論是考核方案的具體內(nèi)容還是考核工具應(yīng)用的方式，應(yīng)該先在老板與高層之間消化吸收，互動(dòng)并達(dá)成一致。當(dāng)考核方案趨于合理，老板和高層對(duì)考核工具的應(yīng)用相對(duì)成熟時(shí)，高層就會(huì)有愿望建立對(duì)所轄崗位的考核。因?yàn)楣緦?duì)高層的要求和考核是清晰明確的，而高層對(duì)下屬的要求還用原始的方式，這就不利于高層完成公司的指標(biāo)，這樣就產(chǎn)生了向下考核的動(dòng)力，以便于自身管理工作的開展，無形中就把被動(dòng)變成了主動(dòng)。 b) 由于高層的素質(zhì)和認(rèn)知能力都是公司中最高的，對(duì)于考核知識(shí)的接受程度以及工具的應(yīng)用也應(yīng)該是最容易到位的，而且最容易貼近老板的要求。 c) 如果全面推開考核，各種需要解答的問題全部集中在人力資源部門，而如果分級(jí)建立，那么當(dāng)推進(jìn)中層的考核時(shí)，無疑高層就是最好的指導(dǎo)老師，這時(shí)高層不但是被考核者，而且還是考核的推動(dòng)者。逐漸向下推廣的時(shí)候就從一個(gè)人的要求變成了多個(gè)人的要求。無形中是發(fā)動(dòng)了群眾，而不是公司孤立地面對(duì)所有被考核的對(duì)象。 4. 不宣而戰(zhàn)----技巧 “宣而戰(zhàn)”和“不宣而戰(zhàn)”相同的地方是都戰(zhàn)，不同的地方是提前告訴你還是不告訴你。 通常情況下我們開展項(xiàng)目都要大張旗鼓，告訴大家我們的目標(biāo)，我們需要導(dǎo)入考核等等，這時(shí)大家關(guān)心的重點(diǎn)自然而然地落在了與自身利益相關(guān)的指標(biāo)上等等，大家會(huì)相對(duì)緊張與抵觸。 如果公司相對(duì)比較復(fù)雜的話，可以采用不宣而戰(zhàn)的方式。即老板可以通過正常的工作方式對(duì)高層進(jìn)行有關(guān)考核的約定，但不告訴大家是在做考核。習(xí)慣了以后再告訴大家我們?cè)谧隹己耍@樣可以彌補(bǔ)在宣布考核時(shí)大家人為自我保護(hù)的心態(tài)帶來的影響。 總結(jié)： 如果我們的考核初始處于被動(dòng)的狀態(tài)，考核的效果就不可能理想。那很怎么樣才能讓公司不處于被動(dòng)的狀態(tài)呢？首先要了解到相關(guān)各個(gè)層面人員（好中差）的心理和公司需要，解除擔(dān)心，同時(shí)在具體實(shí)施的過程中我們要做到以下三點(diǎn)： 1. 不能有斷層，不能只考核下面而不考核上面。 2. 分層進(jìn)行，除非老板有超強(qiáng)的執(zhí)行力，公司的文化和管理的基礎(chǔ)以及相關(guān)人員的素質(zhì)達(dá)到了一定的水平才能全面鋪開，否則建議分層進(jìn)行，先上后中再下。 3. 如果公司內(nèi)部相對(duì)比較復(fù)雜的話，可以采用不宣而戰(zhàn)的作法，學(xué)習(xí)一下希特勒，不告訴你，一舉把你拿下。不宣而戰(zhàn)，相當(dāng)于把青蛙放在涼水里，慢慢加熱，等水熱了它也適應(yīng)了跳不出去了；宣而戰(zhàn)，則是告訴青蛙我要加熱啦，青蛙自然就會(huì)想到要跳出去逃跑。 所以我們看一下，如果考核的效果不理想，是不是在最初將考核的主動(dòng)權(quán)拱手交了出去。如果還沒有導(dǎo)入考核項(xiàng)目，建議在導(dǎo)入的過程中把主動(dòng)權(quán)放在自己手里。 第四個(gè)因素——方法PK習(xí)慣，請(qǐng)看下期。